Champagne, petits-fours et concert de rock: ce 14 mars, Zara inaugure son spectaculaire magasin à l’angle de la 5e Avenue et de la 52e Rue, dans le triangle du luxe, à New York. Des filles perchées sur des stilettos vertigineux prennent la pose en toisant les photographes. La vraie star de la soirée est plus discrète. C’est cette femme blonde en robe rose fuchsia qui a un mot aimable pour tous ceux qui l’approchent: Flora Perez est l’épouse d’Amancio Ortega, 76 ans, fondateur d’Inditex, première fortune d’Espagne et cinquième du monde avec 37,5 milliards de dollars, selon le magazine Forbes. Elle est venue, explique-t-elle, partager l’émotion que suscite l’inauguration de ce flagship, illustration du nouveau concept mondial de Zara.
Flora Perez est aussi là pour représenter son mari qui, fidèle à sa discrétion légendaire, est resté à l’écart des mondanités. Nul ne doute cependant que cet autodidacte qui a consacré sa vie à son groupe – actuel numéro un mondial du textile viendra incognito fureter dans les rayons quelques jours plus tard pour observer le comportement des clientes ou vérifier la présentation des vêtements…
Car Amancio Ortega a beau avoir passé la main à Pablo Isla, nommé PDG d’Inditex en juillet, il continue d’avoir un oeil sur tout. Il a toujours agi ainsi, depuis l’ouverture en 1975 du premier magasin Zara à La Corogne. Ce mélange d’intuition personnelle et de rigueur organisationnelle participe à la particularité et au succès d’Inditex. Outre Zara, locomotive de son groupe, Amancio Ortega possède les enseignes Massimo Dutti, Pull & Bear, Oysho et bien d’autres.
Malgré la crise économique en Europe, où il réalise 70% de son chiffre d’affaires, Inditex caracole avec des ventes en progression annuelle de 10%. En 2011, il a ouvert des magasins dans cinq nouveaux pays, dont l’Azerbaïdjan, le Pérou et l’Afrique du Sud. Et il prévoit près de 500 autres ouvertures cette année, dont 123 en Chine, optimisme qui s’appuie sur le succès planétaire de Zara, sa marque étendard.
Positionnement inchangé
Alors que la concurrence rogne ses marges – tel Mango, l’autre géant du textile espagnol, qui annonce une baisse des prix de 20% -, Zara fait le choix de préserver son positionnement: la qualité à un prix accessible. L’inauguration du magasin de New York, à la fois sobre et chic, en est la démonstration éclatante. Cet espace de 3.000 mètres carrés, occupé auparavant par la puissante NBA (la ligue de basket nord-américaine), a été acheté 324 millions de dollars l’an dernier, puis remodelé. Volume blanc souligné de lignes noires, mobilier de métal brossé, escalier à la rampe en noyer laqué, lumières focalisées créant une impression d’intimité. « Un esprit boutique », dit l’architecte espagnole Elsa Urquijo qui a conçu le lieu.
Nouvelle image
Ce n’est pas une vitrine internationale que Zara s’est offerte mais la nouvelle référence pour l’ensemble de la chaîne. « C’est un magasin emblématique à un moment important, car il s’agit de la présentation officielle de la nouvelle image de Zara à laquelle nous travaillons depuis deux ans », expliquait aux médias Pablo Isla, visiblement ému, la veille de l’inauguration à New York. Un moment stratégique, en effet, quand on connaît l’importance du magasin pour Zara. « La boutique est l’endroit où notre business model commence et finit, lit-on dans le rapport annuel d’Inditex. Avec le client comme principal actif. » Une façon aussi pour Zara, rappelle le PDG d’Inditex, de terminer un cycle, puisque c’est à New York, sur Lexington Avenue, en 1989, que l’enseigne avait commencé son internationalisation. Elle est présente aujourd’hui dans plus de 80 pays.
Zara met désormais le cap sur l’Asie, l’Europe de l’Est et l’Amérique du Sud. L’enseigne prépare aussi le lancement de son magasin en ligne pour cet automne en Chine, tout en soignant ses « vieux » marchés européens. « La crise ne doit pas être une excuse pour ne pas grandir, affirme Pablo Isla. Nous dépendons d’abord de nous-mêmes, de ce que nous faisons tous les jours, et de la façon dont nous répondons aux demandes du consommateur avec nos collections. » La clé de la réussite est donc d’analyser en permanence ce qui se passe dans le magasin, de savoir si la cliente va ou non acheter ce petit haut en satin léger… ou passer à côté sans le voir. Et pourquoi.
Offre ajustée au quotidien
« C’est le consommateur, avec ses décisions d’achat, qui va orienter l’équipe de stylisme sur les tendances de la mode de la rue », explique Jesus Echevarria, directeur de communication d’Inditex en détaillant le système: chaque responsable de magasin fait remonter l’information deux fois par semaine en passant commande.
Dans les quartiers généraux de Zara, en Galice, 300 stylistes de la maison ajustent l’offre au quotidien: puisque la petite robe jaune ceinturée marche bien, elle sera déclinée avec des variantes de couleurs, de matières ou de motifs de façon à rafraîchir en permanence les collections. En vingt-quatre heures, sa confection est relancée chez l’un des sous-traitants du groupe en Espagne, au Maroc, au Portugal ou en Turquie. Trois semaines plus tard jour pour jour, la petite robe devenue bleue, verte ou rouge sera en rayon, version voile de coton. Les boutiques reçoivent des réassorts deux fois par semaine avec, à chaque fois, de nouveaux produits. L’an dernier, Inditex a vendu près de 900 millions de jupes, pantalons, tailleurs, foulards ou tee-shirts à travers le monde.
« La force de Zara, c’est sa vitesse, note José Luis Nueno, professeur de marketing à l’IESE Business School de Barcelone. De la conception à la vente, tout est centralisé au maximum et fabriqué dans des pays du bassin méditerranéen, ce qui permet souplesse et réactivité. » Le système avait été mis en place par Amancio Ortega, qui possède encore 59% du capital d’Inditex, quand Zara n’était qu’une petite chaîne de province qui copiait la mode des magazines en faisant travailler les ateliers locaux.
Cette organisation est devenue de plus en plus performante au fur et à mesure que s’agrandissait l’empire. Et très rentable. « Jusqu’à présent, Inditex a réussi son internationalisation sans réduire ses marges, ce qui prouve que son modèle économique est flexible, relève Javier Flores, analyste financier à Asinver, à Madrid. Le groupe continue de croître grâce à la dynamique des ventes et à sa politique d’ouvertures. » L’enseigne Zara compte 1.830 boutiques. Et le groupe ne ménage pas ses efforts pour se maintenir sur sa terre d’origine. L’Espagne constitue toujours un quart de son chiffre d’affaires.
Espagnol avant tout
Alors que la consommation espagnole bat de l’aile, Inditex affiche une progression de ses ventes en Espagne de 1,9% en 2011, après trois années consécutives de baisse. Un tour de force lié sans doute au développement de Lefties: née dans de l’ombre de Zara – au départ, de simples magasins d’usine pour écouler les collections passées -, l’enseigne est montée en puissance avec la crise. Elle compte aujourd’hui une centaine de points de vente à travers le pays et, à côté des invendus, commence à mettre en rayon les lignes récentes de la marque à prix cassés. Inditex ne diffuse pas les chiffres, mais il y a fort à parier que le maintien des ventes en Espagne passe par là.
Car la mondialisation de la marque continue de se doubler d’un fort sentiment d’appartenance nationale. A contre-courant de la concurrence, qui produit surtout en Chine, Inditex a maintenu son circuit de fabrication à portée de camion: Maroc, Portugal et Espagne livrent la moitié des pièces, l’Asie représentant à peine plus du tiers de la production. Surtout, l’Espagne reste l’unique centre logistique, avec des entrepôts immenses d’où partent les marchandises pour le monde entier. En vingt-quatre heures, l’Europe est livrée. Cela prend quarante-huit heures pour l’Asie et l’Amérique. Enfin, le groupe fait travailler toute une série de fournisseurs espagnols pour la conception, le mobilier ou l’installation des magasins.
En grandissant, Zara a été confrontée à la question de la délocalisation. Il a été le premier grand du secteur textile à s’engager dans une démarche responsable en signant en 2007 avec la Fédération internationale des travailleurs du textile, de l’habillement et du cuir un code de bonnes pratiques – interdiction du travail des enfants, respect de la liberté syndicale -, et en exigeant de ses 5.000 fournisseurs des conditions de travail décentes. Personne n’attendait l’espagnol sur ce terrain. Pourtant, le groupe mène depuis des années une politique « efficace et cohérente », selon Isidor Boix, responsable RSE au syndicat Commissions ouvrières, très impliqué dans le processus: « Inditex collabore avec les syndicats et les organisations locales qui détectent les problèmes et se fait entendre rapidement chaque fois qu’il est alerté d’un manquement. » Un travail discret mais constant qui lui a permis d’intervenir lors de conflits dans des usines au Cambodge, au Pérou, en Turquie et, récemment, au Brésil, indique le syndicaliste. La globalisation peut aussi avoir du bon.
www.zara.com
http://www.inditex.com/en/who_we_are/concepts/zara
Cécile Thibaud
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