El libro Directo al consumidor, de José Luis Nueno, analiza la revolución que va a vivir el retail en los próximos cinco años por el auge en el mercado de los millennials y las marcas DTC (siglas de “direct to consumer”). Estas marcas verticales eliminan los márgenes de los intermediarios, son más ágiles gracias a una cadena de suministro externalizada y extraen más valor a través de la relación directa con miles de consumidores finales.

El autor vaticina que van a provocar la desaparición de muchas empresas tradicionales y que también se verán afectadas por esta revolución las infraestructuras, las plataformas, las agencias y centrales de medios y los especialistas de marketing, así como las tiendas y las calles comerciales.

Los hechos parecen avalarlo: en 2018 cerraron sus puertas más tiendas físicas que en ningún otro año desde el nacimiento de la distribución moderna a finales del siglo XIX. Y la crisis provocada por la COVID-19 no hará más que acelerar el proceso.

Los secretos de las marcas DTC
El libro analiza algunos ejemplos DTC en el sector del mobiliario, la cosmética, la alimentación o las ópticas, y propone una categorización de esas marcas en tres modelos de negocio principales: compra directa, suscripción y compra de servicio.

El primer modelo sigue la mecánica de cualquier marca online, con ofertas de productos a los que se puede acceder a través de internet; el segundo, el de suscripción, permite suscribirse a una marca que sirve regularmente la cantidad del producto que necesita (por ejemplo, un pienso hecho a medida para su perro); y el tercero son ventas de producto que incorporan un elemento de servicio, como la aplicación en el caso de un cosmético.

Los casos prácticos de Tails.com, Hubble, Dollar Shave Club, Nespresso, Starbucks, Blue Apron, LoMonaco, Brandless y Ametller Origen permiten observar cuáles son las características del modelo DTC y las lecciones aprendidas por las empresas pioneras en esta categoría, además de comprobar la pérdida de relevancia del tamaño como factor competitivo clave. Las estrategias de marketing, operaciones y financiación de este tipo de marcas son algunos elementos clave sometidos a análisis.

Finalmente, el libro explica con un ejemplo cómo construir una marca DTC, aportando información detallada en cuanto a la inversión, las herramientas de software y sus estrategias de lanzamiento, y concluye con unas recomendaciones sobre la estrategia de futuro para las marcas de gran consumo.

Omnicanalidad
Conviene tener en cuenta que un elemento clave en el futuro del retail es la omnicanalidad. Cada vez más compras en las tiendas se realizan después de haber estado comprando digitalmente y una de cada cuatro compras digitales se hace después de haber comprado en una tienda física (algo que probablemente se acentuará tras la pandemia de COVID-19).

Las transacciones DTC están haciendo perder su hegemonía al modelo físico, que es sustituido por múltiples fórmulas híbridas en las que se transacciona entre las tiendas físicas y el e-commerce puro.

Como consecuencia de todo ello, las grandes marcas tradicionales están llevando a cabo adquisiciones de marcas DTC, como Native por parte de P&G (por 100 millones de dólares) o Dollar Shave Club por parte de Unilever (por 1.000 millones de dólares), para experimentar con este modelo.

Otras marcas como Pepsico están organizando inversiones estratégicas en aceleradoras o incubadoras. Por su parte, L’Oréal o Mars Petcare han desarrollado sus incubadoras de startups focalizadas en producto, cadena de suministro y transformación del retail.

Las adquisiciones que llevan a cabo las grandes marcas tienen como objetivo adquirir capacidades o datos, o simplemente entrar en el modelo directo tratando de no molestar a los detallistas tradicionales.

A pesar de que el libro se inspira en los emprendedores y sus iniciativas DTC, sus mayores beneficiarios pueden ser las grandes empresas que presten atención al auge de este fenómeno para tutelar su desarrollo y eventualmente capturar sus ventas. No hay que olvidar que, como advierte José Luis Nueno, “la clave del DTC es la C. El Consumidor, con ‘C’ mayúscula, nos está revelando lo que quiere y hará caso a las empresas que le hagan caso a él”.

Articulo publicado en el IESE Insight: https://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=2324&ar=12&idioma=1

Publicado en inglés el 23 junio 2020 en Euroasiareview.com: https://www.eurasiareview.com/23062020-direct-to-consumer-how-to-reach-your-clients-when-stores-disappear/

Esa es una de las conclusiones del estudio elaborado por el profesor del IESE José Luis Nueno junto con Silvia Rodríguez y ABN Metrics. Encargado por la Barcelona Bridal Fashion Week, el informe apunta las tendencias específicas de los millennials en el sector nupcial. También ofrece una radiografía de la industria española, que, tras demostrar una capacidad de adaptación única durante la recesión, se ha convertido en el referente del sector.

Gracias a su internacionalización y la apuesta por la calidad y el diseño, las empresas españolas son las que más exportan por detrás de las chinas, con una facturación de 1.300 millones de euros en el segmento de los vestidos de novia.

¿Qué diferencia a los millenials de otros grupos demográficos? Por lo pronto, es el más accesible, y también el más dependiente, en el terreno digital. El informe estima que, con una media de 2,7 dispositivos por persona, pasan de uno a otro (smartphone, PC, tableta, consola, etc.) hasta 27 veces al día. Aunque la novia compre su vestido en una tienda física, antes buscará en Internet la localización de los establecimientos, la reputación de cada marca, fotos de Instagram y todo tipo de información.

Diferencias geográficas
Pero no todos los millennials se están casando. La tasa de nupcialidad cae en los países más desarrollados, a excepción de Estados Unidos, Alemania, Reino Unido y Canadá, donde ha repuntado ligeramente. Los millennials también contraen matrimonio más tarde, ocupados como están en encarrilar su carrera profesional y superar los reveses de la crisis financiera global.

El panorama es más halagüeño en los países en desarrollo, debido en parte a los cambios demográficos, que se irán acentuando en el futuro.

Mientras las economías avanzadas presentan una población envejecida y con menos millennials, en los países en desarrollo hay ocho personas en edad de casarse (18-34) por cada una en regiones desarrolladas, proporción que pasará a ser de nueve a uno en 2030.

No solo el número de matrimonios está al alza en las economías en vías de desarrollo, también el gasto. En muchos mercados maduros, el dispendio en bodas alcanzó su nivel máximo antes de la crisis, entre 2005 y 2007, para después caer con fuerza y no iniciar su recuperación hasta hace apenas tres años.

La lección para Europa y Norteamérica: hay que mirar más allá de las fronteras nacionales. “Los mercados del futuro de las bodas estarán, en términos demográficos, en ‘otros lugares’”, avisa el informe. La internacionalización es, por tanto, un “imperativo”.

España o el acierto de salir al exterior
El caso de la industria de moda nupcial española refuerza la idoneidad de esa estrategia. En 2009, nada más notar los estragos que causó la recesión en la demanda doméstica, las empresas del sector recurrieron a la internacionalización, compensando e incluso superando los efectos de esa caída.

El mercado español pasó de los 607 millones de euros en 2006 a los 269 millones en 2013, aunque en 2014 empezó a crecer otra vez, con un aumento del 17%. El año pasado, las ventas de vestidos de novia y trajes de novio supusieron casi el 13% de la facturación total de la industria textil española. Y el sector de la moda nupcial, aunque fragmentado en más de 700 empresas, cuenta entre ellas a los líderes mundiales.

Con todo, el dato más significativo es que en el periodo 2007-2014 las exportaciones del sector, dirigidas en un 50% a países vecinos como Alemania, Francia, Italia y Portugal, registraron una tasa de crecimiento anual de casi el 13%. Destacan en este proceso de internacionalización las empresas catalanas, tanto por su peso en las exportaciones (el 40% de los vestidos de novia) como por su impronta en los mercados internacionales.

Pero ahora, en plena recuperación de la demanda, el sector español se enfrenta, como el resto de países desarrollados, a los cambios demográficos y la consiguiente disminución del número de personas en edad de contraer matrimonio. Y es ahí, junto con el refuerzo y la ampliación de la internacionalización a nuevos mercados, donde la generación millennial cobra protagonismo.

Cómo captar la atención de los millennials

En 2020 estos nativos digitales tendrán una edad media de 30 años, el momento a partir del cual consideran que ya pueden dar el “sí, quiero”. Atraer y vender a este nuevo mercado es, por tanto, una cuestión estratégica para las empresas de la moda nupcial. Para lograrlo deben tomar nota, más allá de los cambios demográficos, de los retos y oportunidades que presentan los siguientes factores.

- Comercio electrónico creativo y fácil de usar. Los millennials representan el 46% de las compras de ropa en Internet (frente al 32% del total, online y offline). Aunque la mayor parte de las ventas de vestidos de novia siguen teniendo lugar en tiendas físicas, no tardarán en cambiar las tornas.
- La era de los precios bajos. La generación digital creció con descuentos, moda rápida, outlets y opciones de bajo coste. No existe ningún modelo parecido en la industria de la moda nupcial, pero es cuestión de tiempo. La falta de competencia en precios (casi el 85% de los vestidos se venden por más de 1.000 euros) abre un hueco muy lucrativo para un operador de bajo coste.
- La movilidad no solo es digital, también física. Los millennials no se lo piensan dos veces y aprovechan los vuelos de bajo coste para viajar y celebrar grandes eventos, como las bodas, en destinos atractivos. Las empresas deben estudiar cuál es la mejor manera de captar a estos consumidores en continuo movimiento.
- Posponer la boda ofrece ventajas. Al no casarse hasta bien entrados los treinta, los millennials suelen tener su carrera enfilada y disponen de más dinero para gastar en una experiencia nupcial hecha a medida.
- El vestido mantiene el tipo. Puede que el gasto en bodas haya caído como consecuencia de la crisis, pero el segmento de los vestidos de novia fue el que menos acusó el golpe. “Las novias renuncian a bodas masivas, no a su imagen”, puntualiza el informe. Y aunque en su mayoría siguen comprando el vestido en las tiendas, la influencia de Instagram, Pinterest y otras webs y apps es decisiva.

Tal vez los millennials tarden en casarse, pero cuando lo hacen, saben exactamente lo que quieren para su boda. La industria de moda nupcial puede satisfacer sus demandas hablando en su mismo idioma idiomaidioma idioma su mismo idioma, el digital.

Este artículo fue publicado por la revista IESE INSIGHT en Mayo 2016

La lista de los artículos más vistos en IESE Insight ofrece nuevos enfoques en áreas que van de la estrategia al marketing, las finanzas, la iniciativa emprendedora, la ética, el liderazgo o la dirección de personas. Reflejan el contenido de libros, estudios, publicaciones académicas y notas técnicas producidos por profesores del IESE en 2015.

Comienza la cuenta atrás del top ten:

#10. ¿Sale a cuenta el greenwashing? Que pregunten a Volkswagen
Berrone, Pascual; Fosfuri, Andrea; Gelabert, Liliana

El fraude de las emisiones de Volkswagen es de tal envergadura que el gigante alemán aún está evaluando su coste económico y humano. Pero no se trata del primer caso de greenwashing. Pascual Berrone, Andrea Fosfuri y Liliana Gelabert analizan este tipo de prácticas, que simulan un falso compromiso ecológico, y advierten de sus riesgos.

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#9. Cambie de modelo de negocio en cinco pasos
Zott, Christoph; Amit, Raphael

Innovar en el modelo de negocio de una empresa es tan o más importante que crear productos novedosos. Christoph Zott y Raphael Amit examinan las enormes implicaciones de esta decisión estratégica y proponen un modelo en cinco pasos para abordar este tipo de innovación.

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#8. ¿Qué aporta una organización matricial?
Lavezzolo, Sebastián E.; Rodríguez-Lluesma, Carlos

Las empresas se enfrentan con frecuencia a situaciones complejas que requieren agilidad, innovación, creatividad y máxima eficiencia. La organización matricial puede ser de gran ayuda en estos casos, pero implantar este modelo no es fácil y presenta riesgos, tal y como explican Sebastián E. Lavezzolo y Carlos Rodríguez Lluesma.

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#7. No es lo mismo emprender que montar una empresa
Martín Cabiedes, Luis

¿Es necesario hacer un plan de negocio? ¿Dónde se encuentra a un inversor? ¿Cuáles son sus criterios de evaluación? ¿Cómo valorar un proyecto? Luis Martín Cabiedes, inversor, experto en negocios digitales y colaborador del IESE, despeja estas y muchas otras incógnitas que abruman a los emprendedores.

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#6. La humildad, un buen aliado para generar confianza
Brion, Sebastien; Lount, R.; Doyle S.

La confianza es fundamental para el trabajo en equipo, pero ¿cómo ganársela? Según un estudio de Sebastien Brion, Robert B. Lount Jr. y Sarah Doyle, lo primero es ser realista al calcular cuánto confían en nosotros. Y, puestos a equivocarnos, mejor estimar por lo bajo que por lo alto.

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#5. Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad
Kunze, Florian; Raes, Anneloes; Bruch, Heike

La juventud de la plantilla puede potenciar el crecimiento de la empresa y contribuye a mantener una visión a largo plazo, sobre todo en tiempos de cambio. Pero, ¿y si el personal ya no es joven? Un estudio revela que ciertas prácticas de RR. HH. les hacen sentir más jóvenes, lo cual redunda en una mayor productividad.

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#4. Dónde invertir: 120 países analizados al detalle
Groh, Alexander; Liechtenstein, Heinrich; Lieser, Karsten; Biesinger, Markus

Estados Unidos ha sido, un año más, el destino inversor más atractivo del mundo por su perfil de riesgo y rentabilidad. La sexta edición del Venture Capital and Private Equity Country Attractiveness Index también indica que España ha mejorado dos posiciones respecto a 2014, aunque no le bastan para alcanzar a Chile como el país de habla hispana más interesante.

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#3. Un nuevo marketing para una nueva era
Nueno, José Luis

En la era de la escasez que caracteriza el siglo XXI, las empresas deben cambiar sus estrategias comerciales. La misión del marketing ya no es dar a conocer la oferta y conseguir vender un bien o servicio, sino apoyar un consumo sostenible y basado en expectativas realistas, según explica José Luis Nueno en el libroExpectativas en la era de la escasez.

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#2. 25 secretos para tomar las riendas de su carrera profesional
Chiesa, Cosimo

“Para cambiar el mundo, cámbiate a ti mismo”, plantea una máxima popular. Cosimo Chiesa la hace suya en Liderándome para liderar, un libro que sintetiza 25 claves del liderazgo personal, desde la gestión del tiempo a la orientación que damos a nuestro trabajo o las relaciones con los demás.

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#1. Londres encabeza el ranking de las ciudades más “inteligentes”
Berrone, Pascual; Ricart Costa, Joan Enric

Aunque en el podio encontramos una representante europea, una norteamericana y una asiática, lo cierto es que 15 de las 25 ciudades más desarrolladas del mundo están en el Viejo Continente. Sin embargo, la edición 2015 del Índice IESE Cities in Motion muestra que esta hegemonía se ve amenazada por la rápida progresión de urbes como Hong Kong, Singapur, Boston o San Francisco.

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Es por ello que las marcas líderes del futuro serán mucho más la consecuencia de nuevos sectores que de cambios de preferencias en los que ya existen, como señalan el profesor del IESE José Luis Nueno y Gloria Andreu en el artículo “Las marcas españolas: ¿relevancia perdida?”.

En él, los autores reflexionan sobre las nuevas marcas de éxito, los sectores del futuro, las posibilidades que ofrece una estrategia multicanal y el papel que juega la imagen del país de origen de las marcas en su éxito, haciendo hincapié en el caso español.

Líderes digitales
Google, Amazon, eBay, Facebook y Yahoo no existían de manera relevante hace 15 años y hoy ocupan posiciones destacadas a nivel global. ¿Qué tienen en común estas cinco compañías líderes del sector digital además de su juventud y sus propuestas revolucionarias?

Eficacia. Resuelven de forma eficaz necesidades conocidas cuya satisfacción requería anteriormente un esfuerzo mucho mayor por parte del consumidor.

Gratuidad. No suponen un desembolso directo (al menos hoy) por parte del usuario.

Innovación en serie. En su obsesión por dominar su negocio, todas ellas son innovadoras en serie. Por ejemplo, no pasa un mes sin que Google ofrezca un nuevo servicio: Google Maps, Google Trends, Google Analytics…

Espíritu transformador. Han transformado sus sectores y aquellos que resuelven problemas y necesidades similares o bien diferentes pero de una manera similar.

Sectores de futuro
Estas marcas han triunfado porque han supuesto un cambio radical en la forma de servir las necesidades y aspiraciones de los consumidores. ¿Qué demandarán en un futuro próximo? ¿Se pueden anticipar sectores para ser pioneros en relevancia?

En 2010, el programa Future Agenda recogió en un estudio los principales retos a los que se enfrentará el mundo en la próxima década. Estos son el punto de partida de una tabla en la que los autores detallan más de una veintena de sectores relevantes en el futuro, como la conectividad, los medios de pago, la salud o el reciclaje. Además, incluyen tanto los respectivos líderes globales como casi una treintena de empresas españolas que están presentes en ellos y/o que podrían estarlo en el futuro.

Según Nueno y Andreu, detrás de la mayoría de marcas en categorías relevantes hay siempre necesidades genuinas. Los visionarios detrás de esas marcas suelen ser buenos editores de esos conceptos y los saben extender a centenares de millones de consumidores.

La “marca España”
La mayoría de estos sectores de futuro tienen empresas españolas gravitando en su órbita, pero ninguna ha sido pionera. Y es que España no ha aprovechado ni su atractivo turístico ni el contexto favorable que se dio entre 1993 y 2007, cuando sus multinacionales se expandieron por Latinoamérica, para impulsar sus marcas de forma generalizada.

Si nos remontamos a los años noventa, las marcas españolas fueron una historia de éxito a través de su multinacionalización, con una selección de mercados visionaria que ha generado una veintena de marcas con posiciones de liderazgo en el mundo gracias al emergente mercado latinoamericano.

Este mercado es hoy más maduro y sofisticado, y los efectos de la situación económica española en la imagen de las multinacionales del país son devastadores a tres niveles.

Por un lado, repercuten en la valoración bursátil de las cotizadas, su pérdida de reputación y exposición a depredadores en los mercados de capitales. En segundo lugar, suponen un lastre adicional a la hora de financiarse y seguir con su expansión. Y, por último, aumentan su exposición al riesgo de intervención pública, regulación o expropiación en terceros países.

Una buena imagen de la “marca España” resultaría útil en un contexto desfavorable para hacer a sus marcas menos vulnerables. Pero la realidad es que la imagen de España ha empeorado alarmantemente, mucho más que la de sus multinacionales. A nivel global y de acuerdo con Brand Finance, la “marca España” perdió el 23% de su valor entre 2009 y 2012, cayendo del puesto 8 al 13 del ranking mundial.

Las marcas españolas se encuentran hoy expuestas a varias circunstancias preocupantes: la situación económica actual del país con su afectación sobre la reputación de las marcas; el contexto negativo en Estados Unidos y la Unión Europea; el traslado del centro de gravedad económico a mercados emergentes; la polarización entre marcas líderes y marcas blancas, con sus efectos sobre las seguidoras, donde la presencia de las nacionales es más clara; y la ausencia de marcas nacionales en sectores relevantes.

Oportunidades latentes
Los autores del artículo señalan que la incorporación de tecnologías digitales a las actividades tradicionales de las marcas supone una avenida de valor. Si a un negocio diversificado geográficamente se le suma el e-commerce global, los efectos sobre el valor de su marca se pueden multiplicar.

Nueno y Andreu también invitan a las empresas a que empleen su know-how de especialistas y su creatividad en responder a las necesidades de un consumidor que ha retraído sus gastos en todas las categorías porque su confianza se ha esfumado. Las marcas que estén “de su lado” entrarán en un nuevo territorio de significado y relevancia que constituye su mayor oportunidad.

Artículo del Prof. José Luis Nueno y Gloria Andreu, IESE Insight junio 2013

Artículo de José Luis Nueno publicado , el día 15 de Marzo de 2011

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La marca es mucho más que el valor del producto al que se asocia. Trasfiere y endosa la lealtad del consumidor a los productos y servicios a lo largo del tiempo. La posibilidad de franquiciar y licenciar marcas hace de ellas uno de los activos más poderosos y productivos de la empresa moderna, gracias a su capacidad de disociarse y gestionarse al margen de la producción del bien tangible.

Artículo escrito por José Luis Nueno, con la colaboración de Carolina Pina, Cristina Mesa y Joao Miranda de Sousa de Garrigues Abogados 

Descargar PDF: Foro de Marcas Renombradas-Estudio 

Resumen del artículo

El artículo analiza el proceso que ha desarrollado el patrocinio deportivo a lo largo de las últimas décadas y, al mismo tiempo, valora el grado de implicación de las compañías en este apartado.

En esta línea, los autores consideran que la presencia de marcas en el deporte implica que los consumidores desarrollen una predisposición favorable en el momento de su elección.

Asimismo, el artículo sostiene la tesis de que el patrocinio se debe enfocar desde la visión de un partner y no, meramente, un sponsor. Por consiguiente, hay que vincularlo al negocio e integrarlo en la comunicación.

Artículo escrito por  Javier Mancebo y José Luis Nueno, publicado en Revista de Antiguos Alumnos de IESE, en Septiembre 2009

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Probablemente porque es una de las inversiones que primero se reducen durante las recesiones, el marketing se ha ocupado bastante poco de estudiar su propia utilidad cuando se producen. Así, en una de las pocas investigaciones publicadas por académicos del área en el siglo actual (año 2005), Srinivasan, Rangaswamy y Lilien sostenían que una revisión de la literatura del marketing sobre este tema daba como fruto tan sólo tres artículos, y todos ellos fechados con anterioridad al año 1979. En definitiva, se ha escrito poco sobre cuál es la respuesta acertada sobre lo que hay que hacer durante una recesión: ¿aumentar la inversión en marketing o reducirla?

Los efectos de las recesiones son variables en cuanto al ámbito sectorial, geográfico, duración y profundidad. Ésta a la que nos enfrentamos es una bestia particularmente extraña, y parece que la experiencia aportada por las recesiones atravesadas a lo largo de los últimos decenios es más bien escasa, y no sólo en el área de las decisiones marketeras.

La propia definición de recesión es poco operativa, ya que “dos o más trimestres de PIB decreciente” es una condición cuyo cumplimiento implica la caducidad de sus elementos más decisivos: sus antecedentes. Casi todo lo que determinará que su empresa aproveche las recesiones para mejorar su posición y reforzarse, durante y cuando terminen, se ha de hacer antes de entrar en ellas, demanda una trayectoria y no puede depender únicamente de la improvisación.

¿Qué hay que hacer ante las recesiones?

Las empresas que quieran aprovechar las oportunidades que traen consigo las recesiones tienen que haberse preparado para poder hacerlo mucho antes de que empiecen. Existen al menos cinco condiciones previas a los ciclos recesivos que van a resultar decisivas.

La primera es identificar su inicio con tino. Los ejemplos de los catastróficos efectos de la recesión actual sobre, por ejemplo, el sector inmobiliario en nuestro país, obedecen, en muchos casos, a decisiones equivocadas tomadas en la misma línea de salida de la crisis o en su vecindario. Así, mientras algunos han comprado por mucho más de lo que les hubiera costado un par de meses después, otros han conseguido deshacerse de ellas por mucho más de lo que hubieran obtenido vendiendo hoy. Sin duda, unos pocos tienen una perspectiva ante el abismo con la que otros no cuentan, y ésta es una cualidad innata. Por su parte, la literatura es unánime en que los académicos tampoco resultan de gran ayuda en “ver donde otros no ven”. Los modelos de previsión fallan, y ni son capaces de interpretar la naturaleza de las crisis ni de medir su impacto cuando ya estamos inmersos en ellas. Pero las empresas que lleguen a aprovecharlas no pueden permitirse errar en su identificación.

En segundo lugar, la empresa que pretenda aprovechar las recesiones tiene que contar con recursos económicos en abundancia al entrar en ellas, resultado de su buen desempeño en el ciclo propicio que concluye o con cualquier otro origen. Además de

¿Qué puede hacer hoy, dentro de seis meses y durante los dos próximos años para que su empresa salga fortalecida de la recesión actual?

¿Qué hacer hoy?

Es importante que toda la organización tenga claras las nuevas condiciones y la determinación de la empresa ante ese cambio del entorno. Por ello, para poder abordarlas hay que poner en

común con los colaboradores la evidencia que permita responder con precisión a tres cuestiones:

1. ¿Quién, entre los competidores, está más preparado para emerger como el líder del sector cuando acabe esta recesión?

2. ¿Qué le puede costar a esta empresa no ser ese líder?

3. ¿Qué necesita esta empresa para impedir que sea un rival quien aproveche esta crisis y sustituirle como beneficiario?

Responderlas efectivamente requiere una evaluación previa de su grado de preparación en las áreas que van a ser claves en este período; establecer con el equipo las premisas sobre su duración y profundidad con respecto a su negocio, y qué sucedería si fuera más breve o, por el contrario, se prolongara.

Esta fase debe revisar el historial en materia de marketing (innovación, éxito en lanzamientos, posición en los segmentos, sofisticación en diseño de sistemas comerciales, construcción de notoriedad y preferencia por sus marcas, precios y márgenes sostenibles, entre otros) de su empresa y de los rivales más relevantes. También resulta clave evaluar si cuenta con el equipo necesario y tener claro dónde están sus debilidades.

Como conclusión de esta fase, que ha de ser confidencial, pragmática y reservada a los miembros del equipo, se obtiene un primer diagnóstico sobre el grado en que está o no equipada para perseguir activamente las nuevas oportunidades del mercado que le falta para poder hacerlo, o resignarse a adoptar un papel más prudente y defensivo.

¿Qué hacer durante los próximos seis meses?

Los primeros seis meses de una recesión suelen ser los más difíciles. En primer lugar, porque los patrones y comportamientos aceptados y anticipables en los ciclos favorables se van a transformar en otros que aún se han de aprender. Es en este período cuando más cae la demanda, desencadenando las reacciones, a veces poco meditadas de los rivales; promociones predatorias, precios que se desploman, clientes y canales con demandas imposibles de atender, informalidad en la atención a los pagos y morosidad, y desaparición de clientes o abandono hacia otros proveedores. Transcurrido el primer semestre desde que se ha adoptado la decisión de ser proactivo, se pueden dar algunas oportunidades.

La caída de la demanda propicia lanzar nuevos productos, hecho que se ve facilitado si se cuenta con un buen historial de lanzamientos. En primer lugar, porque los competidores suelen ser más prudentes y por tanto disminuye su ritmo de innovaciones. También porque durante las recesiones, los esfuerzos publicitarios de los fabricantes son más difíciles de justificar, a no ser que se trate de los que acompañan a los lanzamientos. Los distribuidores lo saben y, con el fin de restituir el tráfico hacia sus tiendas, están relativamente más dispuestos a escuchar a proveedores con historiales de inversión y éxito en el lanzamiento de nuevos productos. La comunicación masiva de innovaciones sigue siendo el medio más efectivo para animar la afluencia y, eventualmente, la compra de consumidores inapetentes. La referenciación rápida y la atención del canal para conseguir una distribución ponderada exitosa de ese lanzamiento vienen propiciadas por la menor actividad de los competidores típica de las recesiones.

La comunicación es una variable que resulta esencial y que también encuentra unas condiciones óptimas para las empresas proactivas. Durante las etapas recesivas, la pérdida de márgenes induce a la reducción de los presupuestos publicitarios. Por ello, la empresa proactiva tiene que aprovechar esta circunstancia e invertir agresivamente. En primer lugar, de forma ineludible acompañando a los lanzamientos. Además, los costes de medios bajan como consecuencia de la menor demanda de otros que han optado por no anunciarse o que han quedado excluidos por la caída de sus márgenes. Esa menor demanda se traduce en menores costes para quienes mantienen sus inversiones, y en una atención y vocación de servicio renovadas por parte de las empresas de comunicación y de los medios.

En ausencia de inversiones de los rivales, la empresa que mantiene su compromiso con la comunicación explota en monopolio la atención y la notoriedad de las marcas que anuncia, algo que estaba fuera de lo posible dada la saturación publicitaria de los ciclos favorables. Estudios recientes sostienen que, en época de vacas flacas, los medios y las agencias son más efectivos si priorizan su atención hacia las empresas proactivas, con paquetes y servicios atractivos, dado que es más probable que éstas sean las que lideren sus sectores y la inversión publicitaria transcurrido el ciclo recesivo.

También es importante revisar, durante estos seis meses, la creatividad, los formatos y los medios empleados, dado que

Conclusión

A lo largo de este artículo se ha insistido en que las condiciones que permiten aprovechar las recesiones se han de trabajar antes de que éstas sucedan, y que es en ellas donde comprobamos si se ha hecho todo lo que había que hacer, bien o mal. Sin duda, a “la hora de la verdad” no siempre se premia al esforzado. Ni siquiera contar con las cinco condiciones previas expuestas asegura el éxito en una recesión profunda o una en la que las reglas de la competencia cambian sin contar con los modos de operar de los competidores. Durante las recesiones, más que en cualquier otra circunstancia, los consumidores optan por salir de categorías o de modelos de servirlas, y lo hacen con independencia de la excelencia o el compromiso de la gestión de aquellos que las atendían, confundiendo a los mejor preparados con los que entraron en crisis antes de “la crisis”.

Artículo de José Luis Nueno, publicado en “Revista Jurídica Julio 2009, La empresa familiar” de Bufete Barrilero y Asociados

Descargar en PDF: Revista Jurídica Julio 2009, La empresa familiar

Resumen del artículo

La propia definición de recesión es poco operativa, ya que “dos o más trimestres de PIB decreciente” es una condición cuyo cumplimiento implica la caducidad de sus elementos más decisivos: sus antecedentes. Casi todo lo que determinará que su empresa aproveche las recesiones para mejorar su posición y reforzarse, durante y cuando terminen, se ha de hacer antes de entrar en ellas, demanda una trayectoria y no puede depender únicamente de la improvisación.

Probablemente porque es una de las inversiones que primero se reducen durante las recesiones, el marketing se ha ocupado bastante poco de estudiar su propia uti­lidad cuando se producen. Así, en una de las pocas investigaciones publicadas por académicos del área en el siglo actual (año 2005), Srinivasan, Rangaswamy y Lilien sostenían que una revisión de la literatura del marketing sobre este tema daba como fruto tan sólo tres artículos, y todos ellos fechados con anterioridad al año 1979. En definitiva, se ha escrito poco sobre cuál es la respuesta acertada sobre lo que hay que hacer durante una recesión: ¿aumentar la inversión en marketing o reducirla?

Los efectos de las recesiones son variables en cuanto al ámbito sectorial, geográfico, duración y profundidad. Ésta a la que nos enfrentamos es una bestia particularmen­te extraña, y parece que la experiencia aportada por las recesiones atravesadas a lo largo de los últimos decenios es más bien escasa, y no sólo en el área de las decisio­nes marketeras.

La propia definición de recesión es poco operativa, ya que “dos o más trimestres de PIB decreciente” es una condición cuyo cumplimiento implica la caducidad de sus elementos más decisivos: sus antecedentes. Casi todo lo que determinará que su empresa aproveche las recesiones para mejorar su posición y reforzarse, durante y cuando terminen, se ha de hacer antes de entrar en ellas, demanda una trayectoria y no puede depender únicamente de la improvisación.

¿Qué hay que hacer ante las recesiones?

Las empresas que quieran aprovechar las oportunidades que traen consigo las recesiones tienen que haberse preparado para poder hacerlo mucho antes de que empiecen. Existen al menos cinco condiciones previas a los ciclos recesivos que van a resultar decisivas.

La primera es identificar su inicio con tino. Los ejemplos de los catastróficos efectos de la recesión actual sobre, por ejemplo, el sector inmobiliario en nuestro país, obe­decen, en muchos casos, a decisiones equivocadas tomadas en la misma línea de salida de la crisis o en su vecindario. Así, mientras algunos han comprado por mucho más de lo que les hubiera costado un par de meses después, otros han conseguido deshacerse de ellas por mucho más de lo que hubieran obtenido vendiendo hoy. Sin duda, unos pocos tienen una perspectiva ante el abismo con la que otros no cuentan, y ésta es una cualidad innata. Por su parte, la literatura es unánime en que los acadé­micos tampoco resultan de gran ayuda en “ver donde otros no ven”. Los modelos de previsión fallan, y ni son capaces de interpretar la naturaleza de las crisis ni de medir su impacto cuando ya estamos inmersos en ellas. Pero las empresas que lleguen a aprovecharlas no pueden permitirse errar en su identificación.

En segundo lugar, la empresa que pretenda aprovechar las recesiones tiene que con­tar con recursos económicos en abundancia al entrar en ellas, resultado de su buen desempeño en el ciclo propicio que concluye o con cualquier otro origen. Además de

Si su empresa cumple con algunos o todos los requisitos señalados, puede tomar un papel proactivo y explotar lo poco positivo que trae consigo una recesión. Si, por el contrario, no es así, lo recomendable es adoptar una actitud menos agresiva, más defensiva y prudente.

holgura en sus bolsillos, debe contar con colaboradores hábi­les y comprometidos con la misión de sacar partido de la cri­sis. Su gravedad aconseja, a veces, lo contrario. Tal como Jack y Suzy Welch publicaban el pasado mes de octubre (2008) en su sección del Business Week: «Planifique el ciclo malo como si fuera a ser más prolongado y profundo de lo que crea. Lo natural es causar el mínimo daño posible a la organización y despedir al personal con cautela; pero si el entorno es peor de lo que parecía, incluso modestamente, esta timidez puede ser arriesgada. Por el contrario, si adopta una actitud más agresi­va hacia los costes, no hay apenas implicaciones negativas. Si la economía se hunde de verdad, estará mejor preparado que nadie; si resulta ser más positiva de lo que anticipaba, estará posicionado para lograr más oportunidades al salir de ella».

El pragmatismo de esta recomendación topa con dos realida­des. La primera es que las recesiones son períodos en los que se suelen demandar más y no menos gestión, ante retos más complejos. Por otra parte, si su empresa quiere aprovechar la prudencia de los competidores para arrebatarles el mercado, no sólo va a necesitar a los mejores entre sus actuales colabo­radores, sino que tendrá que complementar sus competencias con las de otros profesionales que deberá contratar en el mer­cado. Los más capaces entre éstos resultan mucho más accesi­bles en los ciclos recesivos, en particular para los empleadores que demuestran mayor decisión y compromiso y son más acti­vos durante estos ciclos.

El tercer requisito alude a los antecedentes incluso mucho antes de la recesión: depende de haber hecho, en su día, una buena selección del mercado en el que se compite, y más aún haber desarrollado una posición fuerte en uno o algunos de sus segmentos. En mercados de consumo, la competencia en el ciclo bajo viene de las marcas de los propios clientes, los distribuidores. Estar en categorías en las que, por preferencias del consumidor, ausencia de capacidad industrial suficiente en calidad y tamaño, o liderazgo en innovación, la cuota de la marca propia es baja, contribuye a que los márgenes sean mejores y por tanto proporcionen los recursos necesarios para poder centrar la atención en superar una recesión. Un efecto similar deriva de ostentar buenas posiciones en mercados con pocos competidores comprometidos en pocos segmentos. Es casi injusto citar esta circunstancia, pero los mercados poco munificentes, indiferenciados e hipercompetitivos no mejoran con la llegada de las recesiones.

En cuarto lugar, asegúrese de que la crisis le encuentra diver­sificado geográficamente, porque cuando las cosas se estro­pean aquí, en otro lugar van muy bien. La sobredependencia en mercados maduros como el europeo ha sido un factor de éxito para aquellos jugadores que han sabido aprovechar su conocimiento y concentración en servir a su mercado domés­tico, en el que combinaban una importante cuota histórica con un crecimiento prodigioso, pero esas condiciones se han interrumpido con la actual recesión. Los mercados emergentes dan lugar a una nueva clase media, a nuevos consumidores, desarrollo para quienes les sirven y para su industria auxiliar.

La quinta condición pre-recesiva es tener un historial de buena ejecución en las tareas comerciales. Una empresa que no haya hecho lanzamientos de productos exitosos bajo condiciones favorables del mercado; que no las haya aprovechado cons­truyendo entonces notoriedad y preferencia del consumidor hacia sus marcas; que tampoco tenga la confianza de sus canales necesaria para ganar un acceso fluido al mercado o cuente con otros directos, eficaces y disciplinados que los complementen; o que no haya sabido liderar en precios y se haya convertido en un seguidor de los que dictan otros, ¿por qué razón va a salir airosa cuando se retraiga el consumo y se intensifique la competencia?

Si su empresa cumple con algunos o todos los requisitos señalados, puede tomar un papel proactivo y explotar lo poco positivo que trae consigo una recesión. Si, por el contrario, no es así, lo recomendable es adoptar una actitud menos agresi­va, más defensiva y prudente.

¿Qué hay que hacer durante las recesiones? ¿Ser cauto y pos­poner las inversiones? ¿O aprovechar las oportunidades que crea esa prudencia de los rivales para fortalecer la posición propia, invertir agresivamente y catapultarse en su debilidad?

¿Qué puede hacer hoy, dentro de seis meses y durante los dos próximos años para que su empresa salga forta­lecida de la recesión actual?

¿Qué hacer hoy?

Es importante que toda la organización tenga claras las nuevas condiciones y la determinación de la empresa ante ese cambio del entorno. Por ello, para poder abordarlas hay que poner en común con los colaboradores la evidencia que permita respon­der con precisión a tres cuestiones:

1. ¿Quién, entre los competidores, está más preparado para emerger como el líder del sector cuando acabe esta recesión?

2. ¿Qué le puede costar a esta empresa no ser ese líder?

3. ¿Qué necesita esta empresa para impedir que sea un rival quien aproveche esta crisis y sustituirle como beneficiario?

Responderlas efectivamente requiere una evaluación previa de su grado de preparación en las áreas que van a ser claves en este período; establecer con el equipo las premisas sobre su duración y profundidad con respecto a su negocio, y qué sucedería si fuera más breve o, por el contrario, se prolongara.

Esta fase debe revisar el historial en materia de marketing (innovación, éxito en lanzamientos, posición en los segmentos, sofisticación en diseño de sistemas comerciales, construcción de notoriedad y preferencia por sus marcas, precios y márge­nes sostenibles, entre otros) de su empresa y de los rivales más relevantes. También resulta clave evaluar si cuenta con el equi­po necesario y tener claro dónde están sus debilidades.

Como conclusión de esta fase, que ha de ser confidencial, pragmática y reservada a los miembros del equipo, se obtiene un primer diagnóstico sobre el grado en que está o no equi­pada para perseguir activamente las nuevas oportunidades del mercado que le falta para poder hacerlo, o resignarse a adop­tar un papel más prudente y defensivo.

¿Qué hacer durante los próximos seis meses?

Los primeros seis meses de una recesión suelen ser los más difíci­les. En primer lugar, porque los patrones y comportamientos acep­tados y anticipables en los ciclos favorables se van a transformar en otros que aún se han de aprender. Es en este período cuando más cae la demanda, desencadenando las reacciones, a veces poco meditadas de los rivales; promociones predatorias, precios que se desploman, clientes y canales con demandas imposibles de atender, informalidad en la atención a los pagos y morosidad, y desaparición de clientes o abandono hacia otros proveedores. Transcurrido el primer semestre desde que se ha adoptado la deci­sión de ser proactivo, se pueden dar algunas oportunidades.

La caída de la demanda propicia lanzar nuevos productos, hecho que se ve facilitado si se cuenta con un buen historial de lanzamientos. En primer lugar, porque los competidores suelen ser más prudentes y por tanto disminuye su ritmo de innovacio­nes. También porque durante las recesiones, los esfuerzos publi­citarios de los fabricantes son más difíciles de justificar, a no ser que se trate de los que acompañan a los lanzamientos. Los dis­tribuidores lo saben y, con el fin de restituir el tráfico hacia sus tiendas, están relativamente más dispuestos a escuchar a pro­veedores con historiales de inversión y éxito en el lanzamiento de nuevos productos. La comunicación masiva de innovaciones sigue siendo el medio más efectivo para animar la afluencia y, eventualmente, la compra de consumidores inapetentes. La referenciación rápida y la atención del canal para conseguir una distribución ponderada exitosa de ese lanzamiento vienen propiciadas por la menor actividad de los competidores típica de las recesiones.

La comunicación es una variable que resulta esencial y que también encuentra unas condiciones óptimas para las empresas proactivas. Durante las etapas recesivas, la pérdida de márgenes induce a la reducción de los presupuestos publicitarios. Por ello, la empresa proactiva tiene que aprovechar esta circunstancia e invertir agresivamente. En primer lugar, de forma ineludi­ble acompañando a los lanzamientos. Además, los costes de medios bajan como consecuencia de la menor demanda de otros que han optado por no anunciarse o que han quedado excluidos por la caída de sus márgenes. Esa menor demanda se traduce en menores costes para quienes mantienen sus inver­siones, y en una atención y vocación de servicio renovadas por parte de las empresas de comunicación y de los medios.

En ausencia de inversiones de los rivales, la empresa que man­tiene su compromiso con la comunicación explota en monopo­lio la atención y la notoriedad de las marcas que anuncia, algo que estaba fuera de lo posible dada la saturación publicitaria de los ciclos favorables. Estudios recientes sostienen que, en época de vacas flacas, los medios y las agencias son más efec­tivos si priorizan su atención hacia las empresas proactivas, con paquetes y servicios atractivos, dado que es más probable que éstas sean las que lideren sus sectores y la inversión publicitaria transcurrido el ciclo recesivo.

También es importante revisar, durante estos seis meses, la creatividad, los formatos y los medios empleados, dado que las circunstancias del mercado y del consumidor han cambiado y, por tanto, la comunicación debe adaptarse. Un área relacio­nada con la innovación “no de producto” es la que se hace con el sistema comercial o el que se basa la relación con el canal. La revisión de las políticas comerciales con el canal, de los incentivos y condiciones, y su relación con el tratamiento que reciben los productos en las tiendas, son otras priorida­des. Innovar en los sistemas de venta y los de seguimiento del punto de venta ha demostrado una efectividad, en las recesio­nes, que supera incluso a la de los lanzamientos “en solitario” comentados anteriormente.

¿Qué hacer dentro de un año?

Cuando los mercados se aproximan a cumplir el primer año en recesión, el endurecimiento de sus condiciones crea retos y oportunidades distintos. Entre los primeros encontramos el deterioro de los márgenes como consecuencia de la compe­tencia en precios a la que habrán recurrido rivales debilitados por el transcurso de un año de demanda anémica; o la de otros que se hayan comprometido en un modelo de “bajo coste”; o puede ser el mejor momento para reforzar su cuota y preparar la empresa para la salida de este ciclo. Un tercer grupo, el de los que operan en una divisa que les es favora­ble, o con costes laborales o de insumos propicios. En los dos últimos supuestos, se compra cuota de mercado más barata durante períodos recesivos hasta que el mercado retoma su ritmo.

Hacia el final del primer año de recesión, el endurecimiento de la competencia trabaja sobre dos recursos clave que son de baja liquidez durante las fases expansivas: colaboradores e inmobiliario.

Así, mientras se prepara el segundo ejercicio recesivo, se puede aprovechar, tal como se indicaba anteriormente, para reclutar a profesionales de nivel que suelen ser más reacios a moverse en el ciclo precedente. Aquellos cuya nómina tiene una composición variable o fuertemente primada por ingresos, se inquietan por la congelación o devaluación de los mismos, más aún cuando su ambición se separa de la de su empleador, si éste opta por ser conservador durante la recesión.

Si la empresa proactiva utiliza tiendas en su distribución, o si estaba considerando hacerlo, a partir del primer semestre afloran locales que antes eran inaccesibles por no estar en el mercado o por su elevado coste, y las dudas sobre dónde establecerse o cuánto pagar se habrán ido despejando. Como consecuencia de la salida buscada o involuntaria de sus ocu­pantes, los costes de algunos de esos locales de nuevo dis­ponibles, al entrar de nuevo en el mercado, y dependiendo de cuántos y de cuándo se produzca, se pueden precipitar, creando oportunidades inauditas para captar localizaciones únicas. Aunque, como siempre, aparecerán muchos más loca­les comerciales en zonas secundarias que en las calles “prima­das”. En todo caso, es preciso recalcar que, en las recesiones, hay que apoyarse en vecinos comerciales robustos y mejor en muchos que en pocos para eliminar la resistencia del consumi­dor y construir tráfico.

Conclusión

A lo largo de este artículo se ha insistido en que las condicio­nes que permiten aprovechar las recesiones se han de trabajar antes de que éstas sucedan, y que es en ellas donde compro­bamos si se ha hecho todo lo que había que hacer, bien o mal. Sin duda, a “la hora de la verdad” no siempre se premia al esforzado. Ni siquiera contar con las cinco condiciones previas expuestas asegura el éxito en una recesión profunda o una en la que las reglas de la competencia cambian sin contar con los modos de operar de los competidores. Durante las recesiones, más que en cualquier otra circunstancia, los consumidores optan por salir de categorías o de modelos de servirlas, y lo hacen con independencia de la excelencia o el compromiso de la gestión de aquellos que las atendían, confundiendo a los mejor preparados con los que entraron en crisis antes de “la crisis”.

Artículo escrito por José Luis Nueno publicado en Revista Antiguos AlumnosIESE, en Enero-Marzo 2009

Artículo escrito por José Luis Nueno y Pedro Videla, publicado en IESE

Descargar PDF del Estudio: Estudio sobre Impacto económico y medio ambiental de las Industrias del cartón y el plástico – IESE