El libro Directo al consumidor, de José Luis Nueno, analiza la revolución que va a vivir el retail en los próximos cinco años por el auge en el mercado de los millennials y las marcas DTC (siglas de “direct to consumer”). Estas marcas verticales eliminan los márgenes de los intermediarios, son más ágiles gracias a una cadena de suministro externalizada y extraen más valor a través de la relación directa con miles de consumidores finales.

El autor vaticina que van a provocar la desaparición de muchas empresas tradicionales y que también se verán afectadas por esta revolución las infraestructuras, las plataformas, las agencias y centrales de medios y los especialistas de marketing, así como las tiendas y las calles comerciales.

Los hechos parecen avalarlo: en 2018 cerraron sus puertas más tiendas físicas que en ningún otro año desde el nacimiento de la distribución moderna a finales del siglo XIX. Y la crisis provocada por la COVID-19 no hará más que acelerar el proceso.

Los secretos de las marcas DTC
El libro analiza algunos ejemplos DTC en el sector del mobiliario, la cosmética, la alimentación o las ópticas, y propone una categorización de esas marcas en tres modelos de negocio principales: compra directa, suscripción y compra de servicio.

El primer modelo sigue la mecánica de cualquier marca online, con ofertas de productos a los que se puede acceder a través de internet; el segundo, el de suscripción, permite suscribirse a una marca que sirve regularmente la cantidad del producto que necesita (por ejemplo, un pienso hecho a medida para su perro); y el tercero son ventas de producto que incorporan un elemento de servicio, como la aplicación en el caso de un cosmético.

Los casos prácticos de Tails.com, Hubble, Dollar Shave Club, Nespresso, Starbucks, Blue Apron, LoMonaco, Brandless y Ametller Origen permiten observar cuáles son las características del modelo DTC y las lecciones aprendidas por las empresas pioneras en esta categoría, además de comprobar la pérdida de relevancia del tamaño como factor competitivo clave. Las estrategias de marketing, operaciones y financiación de este tipo de marcas son algunos elementos clave sometidos a análisis.

Finalmente, el libro explica con un ejemplo cómo construir una marca DTC, aportando información detallada en cuanto a la inversión, las herramientas de software y sus estrategias de lanzamiento, y concluye con unas recomendaciones sobre la estrategia de futuro para las marcas de gran consumo.

Omnicanalidad
Conviene tener en cuenta que un elemento clave en el futuro del retail es la omnicanalidad. Cada vez más compras en las tiendas se realizan después de haber estado comprando digitalmente y una de cada cuatro compras digitales se hace después de haber comprado en una tienda física (algo que probablemente se acentuará tras la pandemia de COVID-19).

Las transacciones DTC están haciendo perder su hegemonía al modelo físico, que es sustituido por múltiples fórmulas híbridas en las que se transacciona entre las tiendas físicas y el e-commerce puro.

Como consecuencia de todo ello, las grandes marcas tradicionales están llevando a cabo adquisiciones de marcas DTC, como Native por parte de P&G (por 100 millones de dólares) o Dollar Shave Club por parte de Unilever (por 1.000 millones de dólares), para experimentar con este modelo.

Otras marcas como Pepsico están organizando inversiones estratégicas en aceleradoras o incubadoras. Por su parte, L’Oréal o Mars Petcare han desarrollado sus incubadoras de startups focalizadas en producto, cadena de suministro y transformación del retail.

Las adquisiciones que llevan a cabo las grandes marcas tienen como objetivo adquirir capacidades o datos, o simplemente entrar en el modelo directo tratando de no molestar a los detallistas tradicionales.

A pesar de que el libro se inspira en los emprendedores y sus iniciativas DTC, sus mayores beneficiarios pueden ser las grandes empresas que presten atención al auge de este fenómeno para tutelar su desarrollo y eventualmente capturar sus ventas. No hay que olvidar que, como advierte José Luis Nueno, “la clave del DTC es la C. El Consumidor, con ‘C’ mayúscula, nos está revelando lo que quiere y hará caso a las empresas que le hagan caso a él”.

Articulo publicado en el IESE Insight: https://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=2324&ar=12&idioma=1

Publicado en inglés el 23 junio 2020 en Euroasiareview.com: https://www.eurasiareview.com/23062020-direct-to-consumer-how-to-reach-your-clients-when-stores-disappear/

Esa es una de las conclusiones del estudio elaborado por el profesor del IESE José Luis Nueno junto con Silvia Rodríguez y ABN Metrics. Encargado por la Barcelona Bridal Fashion Week, el informe apunta las tendencias específicas de los millennials en el sector nupcial. También ofrece una radiografía de la industria española, que, tras demostrar una capacidad de adaptación única durante la recesión, se ha convertido en el referente del sector.

Gracias a su internacionalización y la apuesta por la calidad y el diseño, las empresas españolas son las que más exportan por detrás de las chinas, con una facturación de 1.300 millones de euros en el segmento de los vestidos de novia.

¿Qué diferencia a los millenials de otros grupos demográficos? Por lo pronto, es el más accesible, y también el más dependiente, en el terreno digital. El informe estima que, con una media de 2,7 dispositivos por persona, pasan de uno a otro (smartphone, PC, tableta, consola, etc.) hasta 27 veces al día. Aunque la novia compre su vestido en una tienda física, antes buscará en Internet la localización de los establecimientos, la reputación de cada marca, fotos de Instagram y todo tipo de información.

Diferencias geográficas
Pero no todos los millennials se están casando. La tasa de nupcialidad cae en los países más desarrollados, a excepción de Estados Unidos, Alemania, Reino Unido y Canadá, donde ha repuntado ligeramente. Los millennials también contraen matrimonio más tarde, ocupados como están en encarrilar su carrera profesional y superar los reveses de la crisis financiera global.

El panorama es más halagüeño en los países en desarrollo, debido en parte a los cambios demográficos, que se irán acentuando en el futuro.

Mientras las economías avanzadas presentan una población envejecida y con menos millennials, en los países en desarrollo hay ocho personas en edad de casarse (18-34) por cada una en regiones desarrolladas, proporción que pasará a ser de nueve a uno en 2030.

No solo el número de matrimonios está al alza en las economías en vías de desarrollo, también el gasto. En muchos mercados maduros, el dispendio en bodas alcanzó su nivel máximo antes de la crisis, entre 2005 y 2007, para después caer con fuerza y no iniciar su recuperación hasta hace apenas tres años.

La lección para Europa y Norteamérica: hay que mirar más allá de las fronteras nacionales. “Los mercados del futuro de las bodas estarán, en términos demográficos, en ‘otros lugares’”, avisa el informe. La internacionalización es, por tanto, un “imperativo”.

España o el acierto de salir al exterior
El caso de la industria de moda nupcial española refuerza la idoneidad de esa estrategia. En 2009, nada más notar los estragos que causó la recesión en la demanda doméstica, las empresas del sector recurrieron a la internacionalización, compensando e incluso superando los efectos de esa caída.

El mercado español pasó de los 607 millones de euros en 2006 a los 269 millones en 2013, aunque en 2014 empezó a crecer otra vez, con un aumento del 17%. El año pasado, las ventas de vestidos de novia y trajes de novio supusieron casi el 13% de la facturación total de la industria textil española. Y el sector de la moda nupcial, aunque fragmentado en más de 700 empresas, cuenta entre ellas a los líderes mundiales.

Con todo, el dato más significativo es que en el periodo 2007-2014 las exportaciones del sector, dirigidas en un 50% a países vecinos como Alemania, Francia, Italia y Portugal, registraron una tasa de crecimiento anual de casi el 13%. Destacan en este proceso de internacionalización las empresas catalanas, tanto por su peso en las exportaciones (el 40% de los vestidos de novia) como por su impronta en los mercados internacionales.

Pero ahora, en plena recuperación de la demanda, el sector español se enfrenta, como el resto de países desarrollados, a los cambios demográficos y la consiguiente disminución del número de personas en edad de contraer matrimonio. Y es ahí, junto con el refuerzo y la ampliación de la internacionalización a nuevos mercados, donde la generación millennial cobra protagonismo.

Cómo captar la atención de los millennials

En 2020 estos nativos digitales tendrán una edad media de 30 años, el momento a partir del cual consideran que ya pueden dar el “sí, quiero”. Atraer y vender a este nuevo mercado es, por tanto, una cuestión estratégica para las empresas de la moda nupcial. Para lograrlo deben tomar nota, más allá de los cambios demográficos, de los retos y oportunidades que presentan los siguientes factores.

- Comercio electrónico creativo y fácil de usar. Los millennials representan el 46% de las compras de ropa en Internet (frente al 32% del total, online y offline). Aunque la mayor parte de las ventas de vestidos de novia siguen teniendo lugar en tiendas físicas, no tardarán en cambiar las tornas.
- La era de los precios bajos. La generación digital creció con descuentos, moda rápida, outlets y opciones de bajo coste. No existe ningún modelo parecido en la industria de la moda nupcial, pero es cuestión de tiempo. La falta de competencia en precios (casi el 85% de los vestidos se venden por más de 1.000 euros) abre un hueco muy lucrativo para un operador de bajo coste.
- La movilidad no solo es digital, también física. Los millennials no se lo piensan dos veces y aprovechan los vuelos de bajo coste para viajar y celebrar grandes eventos, como las bodas, en destinos atractivos. Las empresas deben estudiar cuál es la mejor manera de captar a estos consumidores en continuo movimiento.
- Posponer la boda ofrece ventajas. Al no casarse hasta bien entrados los treinta, los millennials suelen tener su carrera enfilada y disponen de más dinero para gastar en una experiencia nupcial hecha a medida.
- El vestido mantiene el tipo. Puede que el gasto en bodas haya caído como consecuencia de la crisis, pero el segmento de los vestidos de novia fue el que menos acusó el golpe. “Las novias renuncian a bodas masivas, no a su imagen”, puntualiza el informe. Y aunque en su mayoría siguen comprando el vestido en las tiendas, la influencia de Instagram, Pinterest y otras webs y apps es decisiva.

Tal vez los millennials tarden en casarse, pero cuando lo hacen, saben exactamente lo que quieren para su boda. La industria de moda nupcial puede satisfacer sus demandas hablando en su mismo idioma idiomaidioma idioma su mismo idioma, el digital.

Este artículo fue publicado por la revista IESE INSIGHT en Mayo 2016

La lista de los artículos más vistos en IESE Insight ofrece nuevos enfoques en áreas que van de la estrategia al marketing, las finanzas, la iniciativa emprendedora, la ética, el liderazgo o la dirección de personas. Reflejan el contenido de libros, estudios, publicaciones académicas y notas técnicas producidos por profesores del IESE en 2015.

Comienza la cuenta atrás del top ten:

#10. ¿Sale a cuenta el greenwashing? Que pregunten a Volkswagen
Berrone, Pascual; Fosfuri, Andrea; Gelabert, Liliana

El fraude de las emisiones de Volkswagen es de tal envergadura que el gigante alemán aún está evaluando su coste económico y humano. Pero no se trata del primer caso de greenwashing. Pascual Berrone, Andrea Fosfuri y Liliana Gelabert analizan este tipo de prácticas, que simulan un falso compromiso ecológico, y advierten de sus riesgos.

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#9. Cambie de modelo de negocio en cinco pasos
Zott, Christoph; Amit, Raphael

Innovar en el modelo de negocio de una empresa es tan o más importante que crear productos novedosos. Christoph Zott y Raphael Amit examinan las enormes implicaciones de esta decisión estratégica y proponen un modelo en cinco pasos para abordar este tipo de innovación.

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#8. ¿Qué aporta una organización matricial?
Lavezzolo, Sebastián E.; Rodríguez-Lluesma, Carlos

Las empresas se enfrentan con frecuencia a situaciones complejas que requieren agilidad, innovación, creatividad y máxima eficiencia. La organización matricial puede ser de gran ayuda en estos casos, pero implantar este modelo no es fácil y presenta riesgos, tal y como explican Sebastián E. Lavezzolo y Carlos Rodríguez Lluesma.

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#7. No es lo mismo emprender que montar una empresa
Martín Cabiedes, Luis

¿Es necesario hacer un plan de negocio? ¿Dónde se encuentra a un inversor? ¿Cuáles son sus criterios de evaluación? ¿Cómo valorar un proyecto? Luis Martín Cabiedes, inversor, experto en negocios digitales y colaborador del IESE, despeja estas y muchas otras incógnitas que abruman a los emprendedores.

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#6. La humildad, un buen aliado para generar confianza
Brion, Sebastien; Lount, R.; Doyle S.

La confianza es fundamental para el trabajo en equipo, pero ¿cómo ganársela? Según un estudio de Sebastien Brion, Robert B. Lount Jr. y Sarah Doyle, lo primero es ser realista al calcular cuánto confían en nosotros. Y, puestos a equivocarnos, mejor estimar por lo bajo que por lo alto.

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#5. Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad
Kunze, Florian; Raes, Anneloes; Bruch, Heike

La juventud de la plantilla puede potenciar el crecimiento de la empresa y contribuye a mantener una visión a largo plazo, sobre todo en tiempos de cambio. Pero, ¿y si el personal ya no es joven? Un estudio revela que ciertas prácticas de RR. HH. les hacen sentir más jóvenes, lo cual redunda en una mayor productividad.

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#4. Dónde invertir: 120 países analizados al detalle
Groh, Alexander; Liechtenstein, Heinrich; Lieser, Karsten; Biesinger, Markus

Estados Unidos ha sido, un año más, el destino inversor más atractivo del mundo por su perfil de riesgo y rentabilidad. La sexta edición del Venture Capital and Private Equity Country Attractiveness Index también indica que España ha mejorado dos posiciones respecto a 2014, aunque no le bastan para alcanzar a Chile como el país de habla hispana más interesante.

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#3. Un nuevo marketing para una nueva era
Nueno, José Luis

En la era de la escasez que caracteriza el siglo XXI, las empresas deben cambiar sus estrategias comerciales. La misión del marketing ya no es dar a conocer la oferta y conseguir vender un bien o servicio, sino apoyar un consumo sostenible y basado en expectativas realistas, según explica José Luis Nueno en el libroExpectativas en la era de la escasez.

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#2. 25 secretos para tomar las riendas de su carrera profesional
Chiesa, Cosimo

“Para cambiar el mundo, cámbiate a ti mismo”, plantea una máxima popular. Cosimo Chiesa la hace suya en Liderándome para liderar, un libro que sintetiza 25 claves del liderazgo personal, desde la gestión del tiempo a la orientación que damos a nuestro trabajo o las relaciones con los demás.

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#1. Londres encabeza el ranking de las ciudades más “inteligentes”
Berrone, Pascual; Ricart Costa, Joan Enric

Aunque en el podio encontramos una representante europea, una norteamericana y una asiática, lo cierto es que 15 de las 25 ciudades más desarrolladas del mundo están en el Viejo Continente. Sin embargo, la edición 2015 del Índice IESE Cities in Motion muestra que esta hegemonía se ve amenazada por la rápida progresión de urbes como Hong Kong, Singapur, Boston o San Francisco.

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“En las últimas dos décadas el hilo argumental de las revistas de moda y la publicidad ha sido la creación de estereotipos de la mujer perfecta. Alcanzarla se ha convertido en una obsesión que genera inseguridad”, apunta el sociólogo especializado en Moda Pedro Mansilla. Justamente este sentimiento es el que ha convertido alsoftware en una herramienta que “salva” a las celebridades de sufrir un bochorno que pudiera ensuciar su reputación de belleza absoluta.

Para Mansilla el principal problema del abuso del Photoshop no es solo la inseguridad que hace que los famosos acepten salir casi irreconocibles en portadas de revistas con tal de alimentar la vanidad, sino que ha pasado de ser utilizado en campañas publicitarias a contenidos editoriales. “Cuando compras una revista y lees un artículo asumes que la información que recibes es verdad. Si la noticia viene acompañada de una foto alterada tú lo interpretas como algo real. El problema es que no la identifiques como imagen ficticia”, se queja el sociólogo.

Hace dos meses la revista ¡Hola!presentaba en su portada una entrevista con Terelu Campos. La colaboradora de Sálvame enseñaba en la edición de octubre su nuevo hogar. Pero no fue la lujosa casa lo que llamó la atención de los lectores, sino la imagen de una mujer visiblemente más delgada y joven de la que aparece en la televisión. La misma revista también retocó por su cuenta la imagen del rey Juan Carlos en enero de este año. Pero para arreglos el de Madonna que a sus 56 años ha aparecido esta semana rejuvenecida. Vestida de cuero y con un rostro sin arrugas es el nuevo rostro de la colección primavera/verano 2015 de Versace.

“Estoy asustado. No comparto los criterios que utilizan las revista y la publicidad. Las fotografías están demasiado tocadas”, confiesa el experto en retoque fotográfico Alberto Yagüe. Explica que son las publicaciones las que buscan que las imágenes sean más que perfectas, irreales. “He recibido llamadas de famosos que me han dicho que no les ha gustado el resultado final”, confiesa. Sin embargo, el retocador de imágenes aclara que ellos son solo un eslabón más en la cadena de producción. “Los fotógrafos capturan las instantáneas, nosotros seguimos las indicaciones, pero son los directores de arte los que al final deciden”, apostilla.

La fotógrafa Vanessa Montero comparte la opinión de Yagüe, prefiere las fotos más naturales. “En una sesión se cuidan mucho los detalles. Realmente no es necesario que se retoquen demasiado”, explica.

El profesor de Marketing de la IESE José Luis Nueno asegura que las fotos siempre han mostrado una imagen que no es precisamente la real, incluso antes de la llegada del Photoshop. “Constantemente se está buscando llenar diferentes expectativas”, concluye. Resalta que más allá de las instantáneas alteradas existen factores que influyen en la creación de los estereotipos que las personalidades públicas “deben” mantener y las personas quieren alcanzar. “Las publicaciones que prometen cuerpos perfectos por medio de fuertes regímenes alimenticios y dietas milagrosas alimentan esta percepción”, indica.

Susie Orbach es una aclamada psicoterapeuta británica que promueve la aceptación del cuerpo. Es la mente detrás de la campañaBelleza Real, que presentó Dove en 2004 y que pretendía reivindicar la naturalidad. “Solo el 2% de la mujeres se siente cómoda con su cuerpo. El mayor rechazo llega por culpa de las publicidades en las que aparecen mujeres perfectas. Todo ello construye en sus mentes una imagen de un cuerpo y una cara que no son reales”. Esta es la tesis que sostiene Orbach, que ya en 2010 ofreció en una conferencia sobre este tema en Madrid.

La campaña de Dove fue aplaudida a nivel mundial, pero a los ojos de Nueno no fue más que una estrategia comercial. “Unilever es dueña de Dove, pero también de otras marcas como TreSemmé. Mientras en una promueve la belleza natural, en la otra utiliza modelos con retoques digitales”, ejemplifica el experto en Marketing.

Los excesos de la perfección han empezado a saturar a los profesionales que durante años se han beneficiado. No solo retocadores como Yagüe o fotógrafos como Montero demuestran su descontento, las celebridades también han alzado la voz. La actriz Keira Knightley, confesó al periódico británico The Times que accedió a posar en toples en la revista Interview con la condición de que no fuera retocada. “Me parece importante decir que da igual la forma que tengas”, dijo al respecto la actriz inglesa. En el pasado, países como Estados Unidos, Francia, Noruega o Reino Unido hanpenalizado a grandes corporaciones por presentar campañas publicitarias demasiado manipuladas. Desde hace años algunas iniciativas han propuesto que las imágenes retocadas tengan un selloque las identifique. “Quizá sería más fácil que las fotos que no han pasado por ningún tipo de manipulación fueran las que llevaran la etiqueta”, bromea Nueno.

Artículo de Andrea Morales publicado en El Pais el 8 de diciembre de 2014

Ir al artículo: http://elpais.com/elpais/2014/12/05/estilo/1417800621_399867.html

La industria de alimentación y bebidas española, la principal del país junto al turismo, ha comenzado a levantar cabeza (este año acumula un crecimiento del 5%) sin haber sufrido tantos desperfectos como otros sectores. Factura más de 90.000 millones de euros, aporta el 16,8% del valor añadido bruto de la industria y es el eslabón clave en la cadena que alimenta a 47 millones de personas en el país (y a varios millones más fuera de Europa). Con cerca de 440.000 empleos y una balanza comercial positiva, está considerado como un sector eficiente en costes que no sucumbió a la inflación en los años de la bonanza económica. “Somos el sexto exportador de Europa y el octavo mundial. Mi balance es que tenemos unas bases extremadamente sólidas”, resume el presidente de la Federación de Industrias de Alimentación (FIAB), Pedro Astals. Los productos que colocan en el mercado las empresas de alimentación españolas son singulares, variados y de calidad, y están apoyados por una importante cultura alrededor de la gastronomía y la dieta mediterránea. Según las previsiones de la patronal, las exportaciones crecerán un 35% de aquí al 2020, lo que vendría a confirmar que el gobierno socialista, al menos, no se había equivocado del todo.

Esas son las buenas noticias. Pero dentro de este sector aparentemente firme se esconden debilidades y desequilibrios que se han agrandado en los últimos años y que se aderezan con crisis concretas que,como la de Pescanova o el veto ruso, atacan su solidez. “En otras épocas, la industria de alimentación navegaba en un océano azul. Ahora estamos en un mar rojo, con tiburones que se comen los unos a los otros”, ironiza Miguel Lladó, profesor del IESE. Los tiburones están por todas partes: presión de las grandes cadenas de distribución, bajos precios, trabajo muy precario, atomización de las empresas, poca capacidad de invertir en I+D y escaso desarrollo de marcas. “Al fin y al cabo España es un actor activo en el comercio internacional desde hace sólo medio siglo. Hemos llegado cien años más tarde que otras economías europeas”, resume un directivo de una patronal.

El también profesor del IESE, José Luis Nueno, habla de la tan repetida atomización como una auténtica desgracia. “Piense que en este sector, [excluida la agricultura], hay unas 30.000 empresas y solo 59 superan los 500 millones de euros en ventas. Otras 5.800 están entre 10 y 499 millones, y después, el resto. Muchos de los problemas tienen que ver con esa fragmentación: en la industria de panadería y pastas el número medio de empleados por empresa ¡es solo de ocho personas! Habría que impulsar la concentración para afrontar los retos de exportar, de mejorar en investigación”, razona. Dicho esto, añade que el de la alimentación “es un sector fantástico, uno de los más estables. Ha aguantado los envites de la crisis mejor que otros. ¿Por qué? Porque depende del número de bocas a alimentar, y entre el año 97 y el 2007 España ganó seis millones de habitantes. En ese tiempo las empresas aguantaron y no generaron inflación, mantuvieron una oferta contenida, e incrementaron las exportaciones”.

Echando una ojeada al resto de Europa se aprecian situaciones muy diferentes. En Alemania unas 6.000 empresas se reparten un mercado que factura 163.000 millones, según datos recopilados por FIAB y el Ministerio de Agricultura. En Francia son 10.000 empresas, un tercio de las españolas, con unas ventas de 157.000 millones, 67.000 millones más que las situadas al sur de los Pirineos. En Italia el tamaño de la industria es similar al alemán, con una facturación que supera en 37.000 millones a la nacional.

Buenaventura Guamis, catedrático de Tecnología de los Alimentos de la Universidad Autónoma de Barcelona, lo achaca a que España, a pesar de tener grandes empresas, está en manos de multinacionales de distribución que “han fomentado marca blanca en detrimento de marca de prestigio”. Cree que la concentración es excesiva en un sector tan estratégico.

La gran distribución copa el 72% de la cuota de mercado y sólo cinco grupos (Mercadona, Carrefour, Eroski, Día y Alcampo) concentran el 57% de las ventas. Hablamos de toda la facturación de esa industria formada por 30.000 empresas. Con ese dominio, sus propios productos triunfan: la penetración de la marca de distribución es ya del 40%. Mientras, las tiendas tradicionales se tienen que conformar con el 1,5% de la tarta.

José María Bonmartí, director de AECOC, la asociación de fabricantes y distribuidores que agrupa a 25.000 sociedades y sienta en su consejo directivo a los grandes hipermercados del país, desde El Corte Inglés a Mercadona, niega que esa concentración sea asfixiante. “En los países nórdicos es incluso mayor, aunque los líderes sean cooperativas. En España tenemos que buscar que la cadena sea sostenible, más allá de que esté más o menos concentrada. El consumidor ha primado más el precio, ha buscado productos más baratos, ha beneficiado el desarrollo de las marcas de la distribución. Y precisamente por ser básico, este sector ha mantenido puestos de trabajo. Uno de los elementos importantes es que las empresas son muy eficientes para no perder dinero”.

El precio ha pasado a ser el primer factor de decisión de los consumidores españoles desde la crisis. Los productos de marca de distribuidor o discounts han desplazado a los de mayor valor, como la carne o el pescado, en una sociedad cada vez menos poblada. La industria se encuentra con menos bocas que alimentar, ahora y en el futuro. Se calcula que las clases medias europeas consumen el 38% de los productos mundiales, pero en 2020 se estima que ese porcentaje descenderá al 29%. Mientras, la clase media de la región Asia Pacífico disparará su consumo hasta el 42% en cinco años y copará los mercados en 2030.

Exportar es la única salida para mantener el vigor del sector, aunque las recetas para impulsar el comercio exterior siguen siendo las clásicas: apoyo institucional en misiones comerciales, estímulo para difundir imagen de marca, líneas de crédito o visitas a ferias. Nada nuevo a lo ya visto en los últimos años.

“España vende fuera una cuarta parte de su producción de alimentos. En los últimos diez años las exportaciones han crecido siete puntos. En 2020 estaremos en el 35%, y lo que estoy diciendo no es un objetivo estratégico, simplemente se trata de una proyección basada en lo que ha sucedido hasta ahora. Es verdad que las circunstancias políticas pueden variar, eso no lo sabemos. Si llega otro veto ruso nos dejará descolocados, pero tenemos una base estupenda para aguantar”, reflexiona Jaime Palafox, director del departamento de Asuntos Económicos e Internacionalización de FIAB. Hoy unas 5.000 empresas colocan productos de manera frecuente fuera de España por valor de 22.000 millones al año, excluidos productos no elaborados. “Nuestro mercado natural es Europa, lo lógico es que sea el primero. Ahí concentramos el 70% de las ventas”.

En los últimos cinco años el peso del mercado europeo ha bajado seis puntos porque el incremento se está produciendo en mercados emergentes. China ya es el segundo mercado extracomunitario, con crecimientos anuales del 20%, por detrás de Estados Unidos. Recibe productos por valor de 557 millones. “El crecimiento de las clases medias está concentrado en los países emergentes. Ahí está el futuro de la exportación alimentaria”, insisten varios expertos consultados.

Las arterias de la exportación están en lugares como Mercabarna, la sociedad que gestiona los mercados mayoristas de Barcelona. Las 770 empresas que operan en sus 90 hectáreas facturan 4.700 millones de euros, el 25% a terceros países. Josep Tejero, su director, explica que este año se ha dado la tormenta perfecta. “El precio de ciertos productos agrícolas ha estado muy afectado por un exceso de producción y por el veto ruso. Las miles de toneladas que no se han podido colocar en Rusia se han ido a otros países, como Polonia, y el mercado se ha colapsado. Nos hemos comido los crecimientos que esperábamos. Ahora toca abrir nuevos mercados, quizá más lejos, quizá con más esfuerzos, en países de Oriente Medio… Vamos a tener que pelear mucho el año que viene”.

La imagen de solidez que quiere dar la patronal sobre la internacionalización española choca con un día a día extremadamente duro. “Hay que hacer un traje a la medida para cada mercado, lo que vale para India no vale para Suráfrica”, explica Felipe Silvela, cofundador de Arteoliva, que exporta a 50 países. “En un país árabe nos dijeron que rechazarían nuestra mercancía si el contenedor que les enviábamos pisaba puertos judíos. En otro nos insistían en que les presentásemos un certificado sobre contaminación nuclear… hasta que caímos en que lo que querían era un soborno”. Su empresa ha sido pionera en envasar aceite de oliva en tetra brik. Comenzaron a montar el departamento de comercio exterior en el año 2000 “yendo con una carterita, de feria en feria”. Sufrieron golpes duros desde 2007, que obligaron a reducir el sueldo a toda la plantilla para evitar despidos. Los jefes se recortaron la nómina a la mitad: “Yo ganaba 3.000 euros y ahora son 1.500 euros. Es temporal, pero no podíamos pedirles a los que menos cobran que hiciesen el mismo esfuerzo”, reconoce Silvela. “Hemos conseguido renegociar deuda y estamos al día de pagos, generando unos beneficios modestos. Rellenar el agujero nos va a costar cinco o seis años, con un plan de negocio serio, pero lo haremos. Nos encanta resolver problemas de alimentación”.

El cerdo (3.057 millones), el vino (2.580 millones) y el aceite (2.085 millones) son los tres principales alimentos españoles fuera de las fronteras. La cooperativa Covap, por ejemplo, tuvo que trabajar contra el proteccionismo estadounidense para conseguir colocar productos curados en países poco acostumbrados a ellos. Después de 15 años visitando medio mundo han conseguido unas ventas de 11 millones de euros. “Para nosotros lo principal es vacuno y cerdo ibérico, tanto fresco como curado, que exportamos a Italia, Portugal, Holanda, Hong Kong… en el norte de África vendemos sobre todo ovino, pero con formatos distintos a los que exigen los consumidores españoles. A Estados Unidos llegamos con mucha ilusión pero para los productos curados fue muy difícil por el tema de homologaciones, con certificaciones bastante exigentes”, analiza Rafael Guerrero, director comercial.

¿Cuál es la mejor estrategia? Las empresas insisten en que no hay fórmulas mágicas más allá de conocer a fondo el país, tener paciencia, buenos contactos y un punto de buena suerte. “Los mercados se ganan por precio siempre. Salvo que tengas un producto exclusivo, la única manera de entrar es desde una posición humilde, acreditando tu marca, nunca lo he visto hacer de otra forma”, razona el presidente de FIAB. Pedro Astals fía el liderazgo europeo a la conquista de mercados con una población joven que aspire a conseguir un estándar de vida occidental. “Europa se recompondrá, seguro”.

Artículo de María Fernández publicado en El Pais el 7 de diciembre de 2014

Ir al artículo: http://economia.elpais.com/economia/2014/12/04/actualidad/1417715585_873990.html

La Encuesta de Presupuestos Familiares recoge una caída del consumo del 10,4% entre el 2010 y el 2013. En el caso de la alimentación, el descenso alcanza también el 10% desde el 2007. Una disminución que ha provocado en las empresas de distribución una caída de las ventas y beneficios durante estos años. «Mantener la inversión y el empleo estructural del sector no ha sido nada fácil», aseguran desde la Asociación Nacional de Grandes Empresas de Distribución (Anged). Pero confían en el repunte económico registrado ese año. Así, las ventas del comercio minorista acumulan un crecimiento del 0,4% hasta octubre. «Esperamos que se pueda mantener esta tónica hasta finales del año, gracias al dinamismo comercial de la campaña de Navidad, que concentra el 20% de la facturación anual del sector», explican desde Anged.

«El sector alimentario ha pasado de ser un negocio de grandes ambiciones globales a ser de ámbito nacional», asegura el profesor del IESE Business School José Luis Nueno. Ese experto recuerda que ya quedaron lejos los tiempos de expansión internacional. «Ahora se prima la proximidad y los precios», asegura. Precisamente por eso la cuota de venta de los hipermercados se está desplomando frente a los supermercados. De hecho, grupos como DIA han vendido sus negocios en Turquía o Francia para centrarse en España. Nueno subraya que el optimismo del sector previo a la crisis se debió al incremento de la población gracias a la llegada de inmigrantes. «Eran más bocas a las que alimentar», explica. Es decir, más ventas. Sin embargo, Nueno destaca que la crisis trajo el efecto contrario. Emigración, menos consumo y con ello el freno al «ritmo alocado de aperturas» de nuevos establecimientos de las cadenas y el fin de las «aventuras exteriores», además de la concentración de la oferta en el área de influencia: el mercado nacional.

Mercadona, líder

El sector de la alimentación tiene un líder claro: Mercadona. El grupo dirigido por Juan Roig cuenta con 1.511 supermercados de barrio. Además, tiene una plantilla de 74.000 trabajadores y sigue su política de expansión. Y es que con la apertura de tres establecimientos en Vitoria desembarca en el País Vasco, una de las pocas regiones donde todavía no tenía presencia. Sin embargo, este gigante no ha sido inmune a la crisis. En el 2013 apenas logró un crecimiento de los beneficios del 1% y un aumento de ventas de un 4%. En cualquier caso, mantiene su hegemonía en el mercado español. Según la clasificación que elabora la consultora Kantar Worldpanel, el grupo presidido por Juan Roig cerró el 2013 con una cuota de mercado en España del 22,3% del gasto en productos de gran consumo. El segundo puesto es para DIA, con un 7,8%, seguido de Carrefour Hiper (7,7%) Eroski Super (3,3%), Lidl (3%) y Alcampo (2,9%).

Sin embargo, las últimas operaciones en el sector han modificado este reparto. En este sentido, DIA se presenta como uno de los actores más dinámicos de la distribución hasta el punto de recortar distancias con el todavía inalcanzable Mercadona. DIA acaba de comprar 160 establecimientos a Eroski por 146 millones de euros. La mayor parte de estos locales (108) se encuentran en la Comunidad de Madrid. El resto se reparte entre Castilla y León, Castilla-La Mancha, Andalucía y Extremadura. Es decir, con esta adquisición DIA refuerza su posición en la zona centro. Una estrategia que se suma a la compra de El Árbol, lo que supone expandirse por el norte del país, lugar donde se encuentran la mayoría de los 455 establecimientos comerciales de esta marca. Con estas operaciones, DIA aumenta su cuota de mercado hasta el 9,5%, -según la compañía- lo que le consolida en el segundo puesto del mercado. Por su parte, Eroski justifica la venta de esas tiendas por no alcanzar la rentabilidad exigida. Desde la cooperativa vizcaína reconocen que la estrategia es reforzarse en sus puntos fuertes y replegarse en los lugares con menos presencia.

Artículo de David Valera publicado en larioja.com el 11 de noviembre de 2014

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A partir del otoño de 2013, se produjo un retorno del consumidor que gravita alrededor de tres ideas: reponer, renovar y relevancia. La reposición será la protagonista en términos absolutos y relativos de las modestas ganancias del consumo en los próximos meses, concentrando la mayoría de las noticias positivas. La renovación, mucho más relevante para bienes duraderos que de otro tipo, va a ser también clave en la vuelta al consumo. La renovación del stock doméstico más “cansado”, o del directamente inutilizable, va a ser una de las primeras necesidades a las que el consumidor que regresa va a dedicar su presupuesto prioritario. Y finalmente, la “compra de premio” también regresa, pero muy dependiente de la relevancia de ese bien. El concepto de relevancia abre una avenida a todos aquellos fabricantes que quieren recuperar al consumidor. Se trata de ofrecerle bienes que cubran de verdad una necesidad o aspiración de una forma mejor, más eficaz, que mejore su vida y justifique un desembolso que va a servir para cumplir una función y va a ser el tangible que confirma al ciudadano en su nuevo modelo de vida.

Para superar las limitaciones existentes y aproximarse más al consumidor que regresa vía reposición, renovación y relevancia, van a ser claves ocho modelos de negocio adaptados a las actitudes y comportamientos que ha adquirido en sus años de ausencia.

Auto

El formato Auto es una tipología del click and collect. En Auto, el detallista prepara los pedidos que recibe on line a cambio de un pago o sin coste de tramitación mientras los compradores lo reciben en un punto de recogida predeterminado que tiene que disponer de espacio para aparcar. El consumidor prepaga on line o, en casos, en una caja habilitada en el punto de recogida. Peapod.com (Ahold), Casino, ITM, Système U, Leclerc, Carrefour, Auchan, Asda, Tesco, Walmart, o en menor medida, Rewe y Metro, cuentan con más de 10.000 puntos de Auto en Francia, Reino Unido, Estados Unidos y Alemania.

Este modelo es indispensable para cualquier modelo de negocio on line de gran consumo, y cada detallista debe adaptarlo a sus capacidades, mercado y estrategia on line. Responde a personas con dinero y sin tiempo, a hogares con cabezas de familia ocupados, y por tanto, a las necesidades de eficacia y lealtad hacia el detallista; a la tendencia a comprar on line del consumidor; a su resistencia a renunciar a hacerlo en categorías importantes; a conveniencia, tiempo y también control de la compra de impulso. Constituye un buen compromiso frente a la Administración Municipal al centralizar la entrega y reducir la congestión que puede suponer el envío domiciliario, fragmentado y a veces poco compatible con picos y valles de tráfico. Los principales retos a los que se enfrenta el formato en la actualidad son la competitividad en precios, el nivel de servicio, la ampliación del surtido, la automatización del proceso y el aprovechamiento de las sinergias con las tiendas físicas.

Móvil

La próxima revolución en el consumo es la que transformará los medios de pago con la incorporación de los teléfonos inteligentes al comercio, a la comunicación, al cuponeo, la geolocalización, la comparación de precios, la relación con la Administración, con otros ciudadanos, la salud…

En sede de consumo, el showrooming (concluir en la tienda la preferencia sobre qué producto comprar y completar la transacción ahí, o en otro punto de venta, on line u off line, pero donde derive en mayor utilidad para el consumidor) o elwebrooming (perfeccionar la decisión sobre qué y, sobre todo, dónde comprar on line y finalizar la transacción en el mejor punto de venta físico), son ya las formas predominantes que adopta el proceso de compra desde categorías de alta implicación, como la compra de un coche o de una casa, hasta en aquellas más banales como ropa y calzado, vacaciones o veterinarios. En países como España, con penetraciones altísimas de teléfonos inteligentes y tabletas, escasa penetración dee-commerce soportado en ordenadores (sin Legacy, o costes de cambio, por tanto) y con bancos y operadores de móviles de talla mundial, móvil va a ser una componente esencial para que el consumidor perfeccione en casa su decisión y la complete ahí o en la mejor tienda presencial, o para que estas se vean obligadas a disciplinarse ante un comprador que dispone de la pantalla de radar competitiva completa, lo que incluye a todos los rivales, presenciales, virtuales o híbridos.

Financiar

El principal motor del consumo es el empleo. Y el del consumo excesivo, el crédito. Es improbable que el crédito al consumo regrese al ritmo en el que se hizo obsequioso y asequible en la fase del boom anterior a 2007, pero ha regresado ya para el consumidor sin deudas, y lo hará paulatinamente para los que recuperan empleos al ritmo que domicilian la nómina. La banca española es solvente, siempre y cuando pueda seguir “sacando cadáveres del armario” a un ritmo razonable, más pragmático que las normas que impone Basilea, y que ni siquiera los mejores bancos del mundo (los de aquí) pueden cumplir. Por tanto, si los consumidores no pueden acceder a crédito, los detallistas que lo ofrezcan, o los fabricantes que lo coordinen con ellos o lo provean directamente, pueden hacerse con clientes solventes pero previsores que prefieren agotar su capacidad de endeudamiento sin tocar sus ahorros. Los sistemas de scoring actuales son primitivos en relación con las posibilidades de validar solvencia y, sobre todo, conectarla con patrones de comportamiento que revelan actitudes y valores detrás de los que se abren posibilidades de crecimiento sostenible y responsable para los proveedores, los consumidores y las entidades a cargo de financiarlos.

Las grandes bases de datos y algoritmos detrás del Big Data no sirven de nada sinbigger managers than data a cargo de conectar salidas estadísticas y contables con indicadores menos mecánicos, pero tan diligentes como los que hacen falta para capitalizar esa oportunidad de financiar para crecer (evitando financiar para desaparecer).

Valor

Sin ningún género de duda, el mayor beneficiario de la recesión ha sido aquel que ha mantenido el empleo, no ha sido recortado, no estaba endeudado y se ha dedicado a acumular ahorros y defenderlos de los pánicos bancarios y presuntos corralitos, que afortunadamente no se han materializado (pero no olvidemos, todos hemos temido en 2011 o 2012). Sin embargo, incluso ese ciudadano no regresa indiferente en 2014. Ha constatado que si espera, si busca, puede comprar la mayoría de los productos no esenciales fuertemente descontados. Todo aquello que puede esperar a comprar ocho, doce semanas más tarde, lo puede adquirir con descuentos del 40% o más. Sin temor a que se agote durante la espera, a veces sin perder su valor de temporalidad, el que deriva de ser el primero o de pertenecer a los pioneros. Ser líder de opinión hoy no consiste en prescribir lo que hay que tener, sino dónde es más asequible, más barato.

El valor por dinero seguirá siendo imprescindible para todos. Para quienes no pueden comprar a precios sin descontar y para quienes pueden pero no quieren bajo el dictado de lo que es ser prescriptor en aquello que tarde o temprano será masivo.

Social

Si 2007 se recuerda por alguna cosa que no sea por la recesión, será por ser el año del encumbramiento de las redes sociales (Facebook se convierte en la red social más utilizada del mundo, Twitter y Tuenti se consolidan tras su nacimiento el año anterior). Pocos fenómenos tan trascendentales se han mostrado tan refractarios al consumo, tan explícitos en declarar su fundamentalismo social y (aunque sus fuentes de ingresos son exponente de otra cosa) su relativa ausencia de proactividad en impulsar directamente la monetización de su descubrimiento.

El verdadero potencial de lo social, se trate de Facebook o de cualquier otra red de las aparecidas entre 2003 y 2013, es el que se monetiza a través del consumo. Y si este va a estar basado en compras repetitivas (reponer, renovar) o de aquello que es material (relevante), cualquier vehículo de agregación (o de creación de opinión seguida de agregación) es indispensable. El consumo por parte de comunidades, sean de diabéticos, de moteros, de aficionados a la fotografía o de coleccionistas de cromos vintage es, ante todo, social. Aquello que fue un acto personal e íntimo no ha podido, casi nunca, resistir la seducción o la presión de los pares, por exótico que sea aquello que comparten, lo que les mantiene unidos.

Lo social es ya motor del consumo tolerado por los dueños de las redes, y lo será aún más cuando estas organicen ese territorio que han creado, para monetizarlo a fondo. Lo social es un ingrediente nuevo hoy e imprescindible pronto.

A medida

En sede del nuevo lujo, asistimos hoy a la pérdida de valor de bienes de contenido posicional, masificados, industrializados. Como respuesta a la necesidad de recuperar la exclusividad y el valor de lo único para sus antiguos destinatarios, aparece el valor de descubrimiento de lo artesano, nuevo o antiguo, sin industrializar. La ejecución de algo a medida es el máximo exponente de la respuesta a esta necesidad. La tecnología (impresoras 3D, por ejemplo) y las microcadenas de producción (líneas que solo pueden producir pocas unidades, metros o kilogramos de un bien) no solo son el vestigio de procesos artesanales, sino la garantía de exclusividad. Lo mismo sucede con servicios, por ejemplo, en el comercio minorista o en la hostelería, donde menos, para el consumidor de 2014, es más: la seguridad de que algo especial (y solo si lo es) también está reservado, es único, trazable y exclusivo.

Rápido

Cuanto más caprichoso sea el gusto del consumidor que regrese, cuanto más tenaz el recurso a la oferta frecuente y que compita por su atención, más relevante será el recurso al tiempo. El que transcurre entre la innovación relevante y su puesta a disposición del consumidor inmuniza a quien presenta una oferta frente al virus de la indiferencia.

La inmediatez entre el deseo de poseer y su materialización se ha convertido, cuando va acompañada del valor por dinero o conveniencia en la adquisición, en un beneficio del máximo rango.

Próximo

Finalmente, el consumidor normalizado ha recibido solo las primeras sacudidas de la globalización, y va a ser más sensible que nunca a lo cercano, lo local, lo que revierte en su comunidad. Consumir lo que cree riqueza y oportunidad aquí se convertirá en una reacción defensiva que debe ser aprovechada por las marcas cercanas, y tenida en cuenta por las foráneas, tanto cuando creen empleos como, por ejemplo, cuando paguen impuestos.

Artículo del Profesor José Luis Nueno para Cataluña Económica, 8 de septiembre de 2014

El profesor Nueno dice que «la proximidad, el descuento y los horarios de apertura amplios son claves en la resistencia para formatos como los supermercados o el pequeño comercio».

Cambio de ciclo

Según su análisis, la «tímida mejoría» en el consumo que se inició en otoño del 2013 gravitará en torno a tres grandes conceptos: «La reposición de productos sustituidos por otros más baratos; la renovación de equipamiento doméstico que no ha sido actualizado durante la crisis; y la relevancia, es decir, la compra de productos que significan algo especial para el cliente».

La consultora Kantar Worldpanel identifica cuatro grandes cambios en el sector de gran consumo que indican que el 2014 será un año de inflexión. «Volvemos a llenar los carros», afirma César Valencoso, director de Consumo de la compañía. Explica que, tras un período de estricto control presupuestario, en el que la prioridad era ahorrar en el corto plazo, los hogares vuelven a realizar compras de carga. «El 24,6 % del gasto de los hogares está concentrado en grandes compras, es decir, cestas que incluyen más de 15 productos, mientras que se reducen las cestas pequeñas, de tres o menos artículos».

El experto sostiene que, «con este cambio de hábito, se recupera la tendencia precrisis en la que cada vez salíamos menos veces a hacer la compra».

Valencoso matiza que se trata de un cambio de ciclo y de hábitos, «esto no implica necesariamente un crecimiento del consumo. En este sentido, el mercado permanece estable, asociado a la evolución de la población que, en este momento, permanece estable o, como en el caso de Galicia, decreciendo».

Artículo de Manuela Sío publicado en La Voz de Galicia 17 de agosto de 2014

A partir del otoño de 2013, se produjo un retorno del consumidor que gravita alrededor de tres ideas: reponer, renovar y relevancia. La reposición será la protagonista en términos absolutos y relativos de las modestas ganancias del consumo en los próximos meses, concentrando la mayoría de las noticias positivas. Por ejemplo, en su ambición por capturar el máximo posible de cuota de clase media en descenso, detallistas como DIA o compañías aéreas como Vueling han relajado algunos de los dogmas del fundamentalismo low cost, han recibido por hacerlo el endoso del mercado y han dejado su modelo de negocio en condiciones excepcionales para competir en la consolidación de un segmento de bajo coste más inclusivo que el modelo ultra low cost (ULC) anterior y más parecido al que necesita ese consumidor que vuelve. Pero algunas oportunidades que han aparecido al socaire de fenómenos como el declive de las calles comerciales secundarias (“B” y “C”) tendrán una recuperación muy lenta que necesitará no solo un ecosistema de comerciantes nuevo sino la concurrencia del impulso público -municipal o, al menos, que no suponga obstáculos- y el del consumidor, primero en consolidar una masa crítica mínima, y después en su mayor frecuentación y negocio en esas calles. Por tanto, no será inmediato.

Mucho más relevante para bienes duraderos que de otro tipo, la renovación va a ser también clave en la vuelta al consumo. La renovación del stock doméstico más “cansado”, o del directamente inutilizable, va a ser una de las primeras necesidades a las que el consumidor que regresa va a dedicar su presupuesto prioritario. Se tratará de compras muy planificadas de bienes de uso común en los hogares y también de uso personal como sofás de sala de estar y camas y colchones de aquellos que los necesiten o iluminación y equipamiento para trabajo en casa. Nada de capricho ni impulsivo.

Finalmente, la “compra de premio” también regresa, pero muy dependiente de la relevancia de ese bien. Incluso durante la recesión, productos como las tablets, los smartphones o, en la Navidad de 2013, las pantallas planas y barras de sonido de última generación han sido protagonistas de ventas casi de las magnitudes de los primeros años del milenio. El concepto de relevancia abre una avenida a todos aquellos fabricantes que quieren recuperar al consumidor. Se trata de ofrecerle bienes que cubran de verdad una necesidad o aspiración de una forma mejor, más eficaz, que mejore su vida y justifique un desembolso que va a servir para cumplir una función y va a ser el “chocolate en la almohada”, el tangible que confirma al ciudadano en su nuevo modelo de vida.

No ha desaparecido la necesidad de consumir ni el dinero para hacerlo, pero la actitud ha cambiado. Las pautas que el consumidor ha aprendido durante los últimos años van a permanecer entre las que rigen su comportamiento hoy -cuando emprende el regreso- y en los años sucesivos. Sin ahorros, con menos activos o en proceso de pagarlos.

Ir al artículo: http://www.huffingtonpost.es/jose-luis-nueno/el-regreso-del-consumidor_b_5391869.html#

De este modo, no veremos en el futuro inmediato las dramáticas caídas de 2009 ó 2012, pero no se crecerá a un ritmo suficiente para recuperar todo lo que la crisis se ha llevado por delante. Por si fuera poco, y para que la economía logre una magras cifras de crecimiento, el esfuerzo en precios y en la proactividad que muestre el comercio no tendrá parangón.

Desigualdad

Con estas premisas, los datos de distribución de riqueza que exponeNueno en El regreso del consumidor, su último libro, no parecen alentadores. Baste la comparación que esgrime de los ingresos de los ciudadanos más ricos, «el top» y de aquellos que están «a mitad del escalafón» a partir de las estadísticas de The World Top Incomes Database: en 1980, un trabajador español medio tenía unos ingresos de 11.464 euros, el top 1% de 86.000 euros y el top 0,1% de 214.000; en el año 2010, el trabajador medio ingresaba 17.435 euros, mientras que el top 1% alcanzaba los 141.000 euros y el top 0,1% se colocaba ya en los 425.000 euros. Nueno concluye asimismo que «el 1% de la población más rica concentra la misma riqueza que el 72% más pobre (el 25,1%) o, en otras magnitudes, que 26 millones de adultos tienen exactamente lo mismo que 383.000 personas, el 1% más rico».

El consumidor

La ecuación que liga la desigualdad a la rapidez y calidad de la recuperación se cumple en la medida que el consumo es causa y efecto del crecimiento económico. Y en la medida que la clase media es, para el consumo, una piedra angular. No en vano, el gasto del consumidor supone para Nueno «dos tercios del PIB de España», por lo que «la acumulación del 25,1% de la riqueza en el 1% de la población no se corresponde con las expectativas sobre la cuota de gasto de ese 1%». Una situación «perversa» para el consumo.

Por otro lado, los ciudadanos que vuelven a comprar no son los mismos del año 2007. Durante este tiempo, sus tácticas de ahorro y de búsqueda del mejor precio han sido de tres tipos: eludirlo, volverse más austeros y buscar alternativas low cost. Esta actitud ha provocado que «la afluencia a calles y centros comerciales, hipermercados y grandes almacenes» haya cedido protagonismo en favor de la «compra de proximidad más pequeña y frecuente», es decir, «menos carros llenos y más cestas a medias».

Tampoco es desdeñable la tecnología. Para Celestino Martínez, asesor de marketing, el nuevo comprador «está conectado y es digital y social». Y esto deriva, en su opinión, hacia un nuevo perfil: el prosumer. Un término que surge de la combinación de las palabras producer -productor- y consumer -consumidor- y que define al consumidor que es capaz de producir información.

Canales de venta

En el libro coral Claves del retail, el experto en gestión comercial Jacinto Llorca subrayaba que «la mayor crisis a la que se enfrenta el sector retail en España radica en la ausencia de unos estándares de calidad en atención al cliente que sean dignos de destacar». Una circunstancia agravada por el hecho de que «sean pocas las marcas que tienen las ideas claras en el camino a seguir» y de que «cuando hay más que nunca donde elegir, parece que unos pocos copan las cuotas de mercado más importantes».

Es ahí donde para José Luis Nueno cobra sentido la «estrategia multicanal que integre el comercio electrónico, el comercio móvil y el de las redes sociales, sin olvidar la tienda física». En este mix, más que una canibalización de formatos hay espacios para la sinergia: «se mueve tráfico online a las tiendas físicas y de éstas a la web».

Y aunque ésta parece de momento la fórmula ganadora junto a los disruptivos outlets online, siempre quedarán los «formatos resilientes» que aúnen proximidad, descuento y horario de apertura. Ahí siguen reinando los supermercados de grandes cadenas y el pequeño comercio de conveniencia, con amplio surtido y horario de apertura. En capitales como Madrid o Barcelona este formato está regentado por extranjeros, que dominan el 60% del canal tradicional.

Artículo de Ana Bravo publicado en El Mundo el 25 de mayo de 2014.

Ir al artículo: http://www.elmundo.es/economia/2014/05/24/53811212268e3ebf328b457c.html