Pero también les animó a no desfallecer. En su opinión, tras ese semestre negro que se avecina, el comercio entrará en una etapa de estabilización que, en ningún caso, permitirá igualar los niveles alcanzados en 2003.

Los principales problemas que tendrán que afrontar los comercios –los más afectados serán el textil y la decoración del hogar– girarán en torno al aumento del precio de las materias primas –incremento que sobre todo afectará al sector textil y a la alimentación–, la subida del IVA en dos puntos porcentuales y la subida salarial que se ha producido en determinadas zonas de Asia, pero especialmente en China. Según los cálculos del profesor del IESE, todas estas variables podrían provocar un aumento de los costes en torno al 9% durante el próximo semestre.

Tipos de consumidor
En el marco del octavo Congreso Nacional de Centrales de Compras y Servicios, organizado por la Asociación Nacional de Centrales de Compra y Servicios, Nueno trató de hacer una radiografía de los distintos tipos de consumidor que un empresario se puede encontrar en España.

El también consejero de la cadena de congelados La Sirena aseveró que uno de los principales problemas reside en que los españoles tienen “poca necesidad de consumir”. Nueno justificó su argumento en que, en España, los habitantes se instalaron en una creciente ola de consumo durante los últimos 15 años, mientras el crecimiento en resto de Europa se moderó.

Como consecuencia, “el consumo irá bien, pero en otros sitios”, analizó. El profesor se refería a economías emergentes donde la clase media está consumiendo cada vez más bienes y servicios, al calor del crecimiento de la economía de sus respectivos Estados, como Brasil y China.

Nueno quiso volver a mostrar su cara más optimista al grupo de empresarios que escuchaba sus recomendaciones, y apuntó a “los preocupados”, que no gastan influidos por el entorno pesimista que les rodea, fruto de un país con una tasa de paro que ronda el 20% y un déficit elevado.

Cambio de divisas
Otro de los factores que han afectado, a juicio de Nueno, en la caída de las ventas de los comercios es la globalización. Dos años en que el cambio del euro con la libra esterlina y el dólar ha sido ventajosa, han servido para que muchas personas se hayan lanzado a la compra por Internet –el consumo a través de este canal ha crecido un 37% en dos años–, e incluso a la organización de viajes para ir exclusivamente de compras.

Caprabo limita al 18% la marca blanca
Javier Amezaga, consejero delegado de Caprabo, apostó ayer por limitar al 18% la cuota de marca blanca en las tiendas de la cadena catalana de supermercados. El directivo, que hoy participará en una mesa redonda en el congreso organizado por Anceco, aseguró que la compañía controlada en un 75% por Eroski se encuentra “cómoda” en esta situación, pese a que el estallido de la crisis económica ha favorecido al auge de estos productos. La media en el sector de la distribución se sitúa en el 40% de referencias de marca blanca en los lineales. El futuro director general de Eroski –tomará el cargo en octubre– consideró que las compras emocionales no desaparecerán.

M. Menchén recoge la opinión de José Luis Nueno en este artículo publicado en Expansión (El Mundo), el día 19 de Septiembre de 2010

Compromiso

Por su parte, el secretario de Estado de la Unión Europea, Diego López Garrido, subrayó el compromiso de España en defensa de las marcas europeas. Recordó que, durante la Presidencia española, se lia aprobado una resolución a nivel europeo contra la piratería y la falsificación “Debemos ser procativos al apoyar el made in EU porque en diez años será tarde”, aseguró ayer José Luis Nueno, profesor del  IESE, durante el Encuentro de Marcas Líderes de la Unión Europea organizado por el Foro de Marcas Renombradas Españolas. Para reforzar la competitividad del made in EU, Nueno apostó por proteger su uso y cumplir una serie de requisitos.

Para empresas como Ikea* LVMH, SAP o Sony Ericsson, la marca europea debería contar con un mavor control y regulación. Para conseguir la protección que da ser una marca europea, las enseñas deben estar inscritas en la Oami (Oficina de Armonización del Mercado Interior). Esta organización comunitaria, representada ayer por su presidente Wubbo de Boer, cuenta con un superávit de 500 millones de euros.

Grandes empresas

Grandes enseñas, como Telefónica, Inditex y Philips, consideran que ese dinero debe ser devuelto a las compañías registradas e invertirse en procesos de desarrollo que permitan un sistema más eficiente, barato y rápido.

Los españoles han recortado su presupuesto para vestuario y, con él, la facturación de las empresas del sector textil. El gasto en prendas de vestir se situó en 2008 en torno a 18.315 millones de euros, es decir, 1.170 millones menos que un año antes, tras bajar un 6%, según los datos de la consultora TNS. “El año 2005 marcó el récord de ventas del sector, con un negocio de 20.000 millones”, señala José Luis Nueno, profesor del IESE. Por esta razón, sostiene que “el sector está en declive desde antes de la recesión y, si ha aguantado más que en otros países, ha sido gracias a la aportación de cadenas como Zara y Mango”.
Las perspectivas para 2009 no son halagüeñas. Nueno sostiene que la caída de las ventas provocará la desaparición de algunas marcas durante los próximos ejercicios, mientras las grandes cadenas frenan sus previsiones de crecimiento. El sector espera ahora la llegada del verano -cuando las prendas son más baratas- para remontar la caída del invierno.

Acceso a la noticia, descargar PDF:  La moda española busca un impermeable anticrisis

En 2007, la facturación del sector textil descendió por primera vez en la última década. Aunque la caída fue mínima –del 0,68%–, este hecho representó la consecuencia de un fenómeno que comenzó en el 2000: la reestructuración de la distribución de moda, con la desaparición progresiva del canal multimarca y la aparición de nuevas fórmulas.

En 1993 existían, según datos de José Luis Nueno, profesor del IESE, un total de 55.000 establecimientos dedicados a venta de ropa de hombre, mujer y niño en España. En 2006 esta cifra creció hasta 73.000 comercios, pero a lo largo de 2007 y 2008 se cerraron 15.000 tiendas. Catalunya representa el30% del volumen total del sector.

Miguel Ángel Fraile, secretario general de la Confederación Española de Comercio, compara el proceso que está teniendo lugar en la distribución multimarca de moda con el que se produjo en los ochenta en alimentación: los hipermercados ocuparon el sitio de los pequeños establecimientos, salvo en casos de productos especializados.

Más franquicias

Cada vez son más las marcas que apuestan por tiendas propias o franquicias para acercarse a sus consumidores, que muchas veces terminan compitiendo con los multimarca que distribuyen sus prendas. A la caída de las ventas por competencia se suma la crisis, que ha hecho que los multimarca no puedan hacer frente a sus elevados costes fijos.

Además, la contracción del crédito ha añadido más dificultades, ya que los comercios deben realizar importantes desembolsos para comprar por adelantado el género. Según datos de Zas Two, un comercio multimarca debe invertir alrededor de 400.000 euros en la compra de las colecciones –teniendo en cuenta las ventas actuales, un 30% menos que hace dos años– un mínimo de seis meses antes de que la mercancía salga a la venta.

Los comercios multimarca que han sobrevivido a la primera oleada de cierres se centran ahora en modificar sus negocios y adaptarlos a la nueva situación del mercado. Mientras unos optan por lanzar marcas propias para conseguir un mayor margen, otros apuestan por la apertura de tiendas de otras empresas.

Artículo escrito por Pilar Riaño, publicado en Expansión, el 02 de Enero de 2009

El caso, con unas 200.000 copias vendidas en todo el mundo, fue el segundo acercamiento del profesor español al gigante textil. Con la in­formación recopilada desde 1990, Nueno y Miguel Llano, compañero en el departamento de producción, tecnología y operaciones del IESE, elaboraron en 1998 las conclusio­nes de Inditex, el primer caso escri­to sobre la compañía fundada por Amancio Ortega.

Fue una primera experiencia, con mucho trabajo “de observación y escritorio. Se lo envié a José Ma­ría Castellano para que lo leyera, se inició una gran relación y amistad y se acordó de mí cuando existió la posibilidad de abrir las puertas de la empresa y filmar por primera vez”, recuerda Nueno.

El segundo de estos casos, el ela­borado con Pankaj, fue en su día uno de los primeros en formato in­teractivo que produjo Harvard, in­cluyendo gráficos interactivos y ví­deos de entrevistas. Cuatro meses de trabajo que dieron como resulta­do un informe que hoy continúa vi­gente en todo el mundo. “El interés por Inditex sigue aumentando por­que la compañía sigue experimen­tando un crecimiento atractivo”, asegura Nueno, que no sólo ha ex­plicado el caso en las aulas, sino también a numerosos grupos de inversores interesados en la multinacional gallega: “Hace poco lo pre­senté ante un grupo de CEOs de empresas textiles británicas que luego iban a visitar Arteixo con los directivos de Inditex”, explica Nueno. Este experto en márketing cree que el caso sigue teniendo vigencia porque las cuestiones que plantea­ba sobre el futuro de Inditex siguen debatiéndose en los mercados. La compañía se asentaba en cuatro pi­lares: el diseño, la producción, la lo­gística y las tiendas. En el caso se planteaban cuestiones sobre si po­drían mantenerse en el tiempo, te­niendo en cuenta los costes de la producción local, las imitaciones, las barreras de entrada, etcétera. La segunda cuestión analizaba el fenómeno de la irrupción de las exportaciones chinas en el sector. “¿Qué es mejor, producir en España de forma muy rápida y con un stock muy bajo de artículos perecederos por cuestiones de moda o producir en China, que lleva más tiempo y con el riesgo de equivocarse con el stock? Inditex sigue produciendo una gran parte de forma local, pero es de suponer que tenderá a equilibrarlo con productos traídos de allí”, explica Nueno.

Otra tendencia analizada ya entonces era el papel del resto de cadenas al margen de Zara. Hoy sus resultados suponen un cuarenta por ciento de los del Grupo, aproximadamente. Otro de las debates es cómo será la sucesión del dúo Ortega-Castellano.

Por último, Nueno destaca lo ligera que es la organización en su cúpula: “Entre el presidente y el comercial que toma las decisiones de compra hay sólo dos niveles directivos”, destaca. Inditex ha logrado ser atractiva como lugar de trabajo para el público joven. ‘Algo tremendamente complicado de conseguir en los sectores en los que se trabaja de cara al público. Tener mucha gente joven en plantilla es algo que se observa en todos los modelos de negocio de éxito”, señala.

Entrevista a José María Castellano

Pregunta: ¿Cuál es la estrategia de futuro de Inditex?
Respuesta: Hace cuatro años que salimos a Bolsa y la compañía se trazó unos objetivos que están prácticamente cumplidos: crecer a una tasa del veinte por ciento durante cinco años, tanto en ventas como en resultados y beneficio. Tenemos un plan estratégico para cada año, pero confeccionamos un plan a más largo plazo por el momento del que se trataba. Ahora cien ejecutivos de la empresa hemos elaborado un nuevo plan estratégico para una compañía más grande, más compleja. Hoy tenemos ocho formatos y estamos en 56 países, 50.000 empleos directos (47.000 al cierre del ejercicio de 2004).Trabajan para nosotros 850.000 personas en algún lugar del mundo durante algún tiempo (producción en 43 países. Como consecuencia de este crecimiento y complejidad es necesario un nuevo modelo en la organización. Como consecuencia de todo ello, aplicando dosis de realismo hemos decidido que siga siendo una compañía europea (el ochenta por ciento del negocio), que crezca en Asia abriendo tiendas. Cabe la posibilidad de volver a duplicar el volumen de la empresa en los próximos cinco años (en los cinco anteriores pasamos de 2.700 millones de euros a 5.600 millones).

P.: ¿Cómo afectarán estos planes a la plantilla del Grupo?
R.: Tendremos que contratar siete mil nuevos empleados por año por los planes de crecimiento. Ahora más de la mitad del personal está en España, aunque más de la mitad del negocio está fuera. En 2009 va a ser al revés: más del 55 por ciento estarán fuera de España. Es un reto trasladar nuestra cultura a todo el mundo. Para ello, la promoción interna es clave. Sin contar con la gente de la casa no podríamos conseguirlo.
P.: ¿Cómo deben ser los empleados que seleccionan y promocionan?
R.: Que tengan compromiso con la empresa, les guste la moda y nuestro modelo de negocio y sintonicen con nuestra cultura y filosofía.
P.: ¿Cómo es esa cultura y filosofía?
R.: Compromiso, asumir responsabilidades, participación, trabajo en equipo, en muchos casos también la movilidad, necesaria por el gran crecimiento de la compañía.
P.: ¿Qué papel juegan los recursos humanos en el éxito de Inditex?
R :En cualquier compañía los recursos humanos son un factor clave. Las empresas son lo que son sus persona. Los ejecutivos deben ser capaces de sacar lo mejor de sus empleados. Inditex tiene un modelo de negocio atípico, por lo que es muy importante la formación. Con un crecimiento tan rápido, la promoción interna es clave: el ochenta por ciento de los responsables lo son por esta vía. Las personas deben crecer con la compañía.

P.:¿Cómo se evaluó la posibilidad de realizar un caso? ¿Ha supuesto una importante apertura en el Grupo? R.: La empresa siempre tiene las puertas abiertas aunque no estemos mucho tiempo con los medios, porque si no, les dedicaríamos más tiempo que a la gestión. Previamente se había debatido y decidimos colaborar porque era positivo. Les dimos información sobre la compañía y sumo de lo de negocio y se grabó una entrevista con siete ejecutivos de la compañía un domingo por la mañana, visita a la empresa para verlo en vivo, y una entrevista mía con Nueno y Pankaj Ghemawat para actualizar todos los datos.

P.: ¿Qué le parecieron los resultados? ¿Ha extraído ideas útiles?
R.: Se han vendido cerca de 200.000 ejemplares. Si se vende es porque le gusta e interesa al consumidor. Estar en contacto con este tipo de profesores siempre es interesante y aprendemos todos porque conocen muy bien el sector y el márketing.

P.:¿Ha acudido a la discusión del caso en alguna escuela de negocios?
R.: En Harvard hay dos casos Inditex: el que hicieron con el IESE y otro sobre las nuevas tecnologías. Una de las paradas en el roadshow (ronda de presentación a inversores) es Boston, ciudad cercana a esta universidad. Pero no hemos tenido la posibilidad de ir a explicarlo a sus aulas. Sí lo hicimos en la Universidad de Columbia cuando pasábamos por Nueva York. Es una experiencia tremendamente positiva y he aprendido varias cosas. Ya estamos acostumbrados a que opinen de la gestión, por lo que no supone ningún problema. Fue muy positivo porque eran alumnos de muy diversos sectores, alemanes, italianos, estadounidenses, griegos. Tuvimos la visión de compañía en estos países, sobre la estrategia en EEUU, el crecimiento en Grecia. Son visiones interesantes. El talante de la compañía siempre es prestar atención a los clientes. Y estos alumnos también son clientes. A veces en los despachos te aíslas y es importante estar en contacto con la vida cotidiana; estar en contacto con las escuelas de negocios es una forma de hacerlo, con gente joven y crítica.

El Caso Zara elaborado por el profesor de Harvard Pankaj Ghemawat y el del IESE José Luis Nueno es uno de los más vendidos de la universidad estadounidense, que es la primera productora mundial de casos. Se calcula que se han distribuido unos doscientos mil ejemplares de este trabajo, que se presentó en un doble formato. En papel, con una extensión de cuarenta y un folios, y en soporte multimedia. Se trata de uno de los primeros casos de la escuela estadounidense con esta presentación, en la que se incluyen gráficos interactivos de los balances y de la aplicación a la compañía de la fórmula Dupont de retorno sobre el capital invertido. Y, como uno de los documentos estrella, una entrevista en DVD con siete miembros del consejo de dirección de la multinacional de aquel momento. José María Castellano, consejero delegado, recuerda que la grabación se realizó un domingo por la mañana. Nueno explica que “es una muestra más de cómo se hacen las cosas en la compañía. ¿Cuándo se les puede reunir a todos? ¿Sólo durante el fin de semana? Así se hizo. Además, de esta forma fue distendido y nos dedicaron más tiempo.

El coautor del caso Inditex publicó el año pasado un nuevo caso junto a dos profesores de Harvard, esta vez sobre la evolución del Real Madrid de Florentino Pérez.Nueno es profesor de márketing a tiempo completo en el IESE, doctor en dirección de empresas por Harvard, MBA por IESE y licenciado en Derecho por la Universidad de Barcelona. Ha dado clases en Insead, Harvard,Stanford,Ipade (México) e Incae (Costa Rica) y es profesor visitante de la Universidad de Michigan.

 

Artículo escrito por Quique Rodríguez, publicado en Expansión&EMPLEO, el 05 de Mayo de 2005

Descargar PDF: Un superventas en las escuelas

Y, como uno de los documentos estrella, una entrevista en DVD con siete miembros del consejo de dirección de la multinacional de aquel momento. José María Castellano, consejero delegado, recuerda que la grabación se realizó un domingo por la mañana. Nueno explica que “es una muestra más de cómo se hacen las cosas en la compañía. ¿Cuándo se les puede reunir a todos? ¿Sólo durante el fin de semana? Así se hizo. Además, de esta forma fue distendido y nos dedicaron más tiempo”.

Artículo publicado en Expansión&EMPLEO, en Mayo 2005

“Me gusta irritar a los directivos en el aula. Hay demasiada blandura en todo lo que nos rodea , pero no puede haber crecimiento sin cierto dolor. Una sesión sin traumas es muy fácil, pero lo bueno es construir dos o tres momentos de tensión, de excitación”. Es su filosofía docente, basada en el método del caso. Seis ha elaborado en el último año: la estrategia prefusión de Vía Digital, con la caja azul en los supermercados; Canal Satélite Digital; la comercialización del ADSL de Telefónica; la pirateria y el top manta en la industria del disco; el DVD de Philips y cómo lograr hits globales como Operación Triunfo, en Endemol.
También ha realizado el primer caso interactivo de Harvard, junto a Pankaj Ghemawat, sobre Inditex. Da 140 sesiones al a ño y organiza los encuentros sectoriales del IESE de distribución y alimentación. Imparte un curso electivo sobre marketing industrial, que el año pasado contó con Robert Dolan -actual decano de Ann Arbord, la escuela de negocios de la Universidad de Michigan -como profesor visitante y que escogieron 140 de 210 alumnos del MBA.
Ha dado clases con Insead, Harvard, Michigan, Stanford, Ipade (México) e Incae (Costa Rica). Es licenciado en Derecho por la Universidad de Barcelona, MBA por IESE y doctor en Administración de Empresas en Harvard, con especialidad en Marketing.

Descargar en PDF: Los secretos de los profesores estrella de las escuelas de negocios