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Reconocimiento a Bella Aurora, Kibuc y Fluidra como casos de éxito empresarial

admin — Wed, 30 Nov 2016 11:42:26 +0000

Publicado en el diario Expansión 30 de Noviembre 2016

Primark: el poder de las gangas

admin — Mon, 25 Jul 2011 08:42:42 +0000

Los hábitos de los consumidores han cambiado mucho desde el estallido de la crisis financiera en 2007. Los precios bajos prevalecen sobre las actitudes elitistas respecto a las marcas. Este fenómeno se ha denominado “efecto Primark” en honor de la empresa que se ha convertido en sinónimo de las compras baratas en Reino Unido. Julián Villanueva, José Luis Nueno y Julie Ziskind, del IESE, examinan en un caso de negocio los secretos del éxito de Primark.

Este distribuidor británico de ropa a precios de ganga ha llevado un paso más allá el modelo de “moda rápida” del que fueron pioneras Zara y H&M. Así, en Primark se pueden encontrar pantalones vaqueros a tres libras (3,5 euros) o chancletas a una libra (1,2 euros) gracias a un modelo de negocio “sin florituras” apoyado en tres elementos esenciales.

1. Cadena de suministro eficiente, rotación rápida
Al igual que la estrategia de muchos de sus competidores, la de Primark se basa en la venta de marcas propias.

Pero así como el foco de Zara es el estilo y el de H&M los precios asequibles, el nicho de Primark son sus precios de ganga. Los costes de la cadena son bajos gracias a sus artículos, hechos con materiales artificiales, y sus procesos de producción, muy baratos.

También opera con pedidos limitados, es decir, una vez agotadas las existencias no se repone el producto. Esta estrategia tiene como resultado un aumento de las visitas de los clientes, ya que la rotación media de los productos en las tiendas es de seis semanas.

2. Costes operativos bajos
Como el principal atractivo de Primark es el precio, la empresa prescinde casi totalmente de la publicidad y transmite su mensaje mediante “grandes bolsas de compra y grandes ahorros”. Además, colocan sus artículos más baratos en la parte delantera de las tiendas, para atraer a los transeúntes y fomentar el boca-oreja.

Primark también reduce costes al ubicar sus tiendas en galerías comerciales alejadas del centro de las ciudades, ya que sus alquileres son más bajos.

Por último, el servicio ofrecido por su personal se centra en la gestión de las cajas y del inventario expuesto. Puede que la calidad del servicio sea menor, pero los precios bajos bastan para satisfacer a un determinado tipo de consumidor.

3. Grandes tiendas
Desde que en 2001 inaugurara una tienda de 30.000 metros cuadrados en Manchester, Primark ha apostado por las grandes superficies para estimular las compras por volumen. La cadena ha triplicado su superficie en la última década, lo que ha propiciado una mayor densidad de ventas.

En cuanto a la organización de estas tiendas tan grandes, Primark ha contratado a diseñadores de interiores, que las dotan de una distribución del espacio y una paleta de colores innovadores con el fin de facilitar la compra a los clientes.

Retos de futuro
Para consolidar y aumentar su presencia en el mercado, Primark ha de abordar tres retos importantes.

1. Expansión internacional. El impacto de Primark en el mercado británico de la distribución de ropa es innegable. Pero su estrategia de expansión fuera de Reino Unido e Irlanda ha sido sorprendentemente cauta, aunque es cierto que los distribuidores europeos han tenido problemas cuando han salido de sus mercados nacionales, sobre todo debido a las sutiles diferencias culturales y de comportamiento de los consumidores.

De todas formas, Primark cuenta con 20 tiendas en España y una creciente presencia en Alemania, cuyo mercado podría permitir la apertura de hasta 110 tiendas, según datos de un informe.

2. Modificación del modelo. El impacto de la crisis financiera y el cambio de estatus de las compras, que ahora son vistas como ocio, podrían empujar a Primark a modificar su estrategia. Una opción por la que podría apostar sería la de abrir tiendas más pequeñas en el centro de las ciudades, dirigidas a los compradores impulsivos.

La empresa también debería contemplar su salto al comercio online, ya que la prevalencia de esta opción entre sus rivales puede amenazar su rentabilidad en el futuro.

3. Responsabilidad social corporativa. La cadena de suministro de Primark está bajo escrutinio desde que un grupo de activistas británicos revelara que los proveedores de la empresa ubicados en Bangladesh no respetaban la legislación sobre el trabajo infantil. Aunque Primark pidió disculpas inmediatamente y rompió con esos proveedores, no evitó las críticas por las prácticas de su cadena de suministro.

Los analistas señalan que la agresiva política de precios sesustenta sobre todo en los bajos márgenes de Primark y no tanto en los proveedores. Pero, aun así, la empresa sigue siendo de vez en cuando objeto de críticas.

“Primark: £10? Ooh that’s Expensive!” Caso escrito por Nueno Iniesta, José Luis; Villanueva Galobart; Ziskind, Julie Michelle; publicado en IESE Publishing, 25 de julio de 2011

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Adolescentes hoy, jóvenes adultos en 2020

admin — Tue, 15 Mar 2011 10:48:42 +0000

Aunque no tienen un gran poder adquisitivo, los adolescentes juegan un papel crucial en muchas decisiones de compra. Además, de su comportamiento y actitudes en relación al consumo dependerá el futuro (y la sostenibilidad) de muchas empresas. Por ello, invertir en el conocimiento de este target es una decisión rentable a largo plazo. Si tenemos en cuenta el reequilibrio de la renta que se está produciendo en las economías emergentes, y que estas concentran una población de adolescentes de 9 a 1 en relación a las emergidas, podemos aventurar bastante cómo será el consumo global en 2020. A partir de este análisis demográfico y de un estudio internacional entre adolescentes de ocho países, el autor anticipa los principales cambios en el consumo y propone algunas recomendaciones para que educadores, gobiernos y empresas puedan gestionarlos con éxito.

Artículo de José Luis Nueno publicado , el día 15 de Marzo de 2011

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Ferreiro, Lda

admin — Thu, 14 Jan 2010 11:55:55 +0000

Después de quince años de presencia en los mercados exteriores que le suponen el 90% de la facturación, Ana Sousa, empresaria y fundadora de Ferreiro Lda., se plantea los nuevos retos de futuro en el competitivo mercado mundial del calzado. La diversificación del producto, la apertura de oficinas comerciales en el exterior, la integración hacia una cadena de tiendas, la opción industrial, los cambios en la organización y la preparación de su futura sucesión son algunos de los ámbitos sobre los que debe reflexionar y decidir.

Caso escrito por Benjumeda, Agustín; Nueno Iniesta, José Luis; Segarra Torres, José Antonio; publicado en IESE Publishing, el día 14 de Enero de 2010

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La caída y resurgimiento de Pokémon

admin — Mon, 23 Nov 2009 11:09:59 +0000

En el año 2000, la franquicia Pokémon vio como se apagaba su esplendor. Atrás quedaba la idea de que Pokémon se convertiría en un juguete clásico, a la altura de Barbie o el Pato Donald. Los responsables de la franquicia se vieron obligados a replantear su estrategia para volver a formar parte del universo infantil y juvenil.

Caso escrito por Sanz, Eulàlia; Nueno Iniesta, José Luis; Valor Sabatier, Josep; publicado en IESE Publishing, el día 26 de Mayo de 2010

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Canal Satélite Digital

admin — Wed, 11 Nov 2009 11:58:46 +0000

Tras un periodo de considerables pérdidas para ambas, en 1998 las dos plataformas de televisión digital de pago existentes en España pactaron su fusión, dando lugar a Digital +. En 2002 esta fusión se hacía realidad con algunas condiciones impuestas por el Estado. En los cinco años posteriores, el sector de la televisión de pago experimentó la entrada de nuevos competidores. En 2007, superadas las limitaciones estatales, el propietario de Digital +, Sogecable, volvía a mirar a su alrededor en busca de nuevos socios, un cambio de modelo de negocio o incluso la venta de su plataforma.

Caso escrito por Comín, Marta; Nueno Iniesta, José Luis; Valor Sabatier, Josep; publicado en IESE Publishing, el día 11 de Noviembre de 2009

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Starbucks: hacer frente a los peligros del éxito

admin — Thu, 26 Mar 2009 12:02:44 +0000

En 2008, la cadena de cafeterías Starbucks se enfretaba a una crisis sin precedentes. Su trepidante ritmo de crecimiento amenazaba la imagen sofisticada de la empresa. ¿Debía la empresa frenar este crecimiento o por el contrario debía plantearse la entrada en nuevos segmentos de mercado?

Caso escrito por Comín, Marta; Nueno Iniesta, José Luis; y publicado en IESE Publishing, el 26 de Marzo de 2009

El formato “Big Brother” de Endemol

admin — Fri, 10 Mar 2006 12:09:21 +0000

El caso describe la historia del formato televisivo Big Brother, ideado por Endemol y que ha constituído el lanzamiento mundial del concepto de “reality show”. Después de años de extraordinario éxito, Endemol y su filial española Zeppelín se plantean como ir variando el formato para recuperar los niveles de audiencia.

Caso escrito por Fillat D.; Nueno Iniesta, José Luis; Valor Sabatier, Josep; publicado en IESE Publishing, el día 10 de Marzo de 2006

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Santander-Serfín: Revitalizando el negocio de medios de pago

admin — Wed, 08 Feb 2006 12:15:28 +0000

En junio de 2001, Ramón Tellaeche, director general de mercadotecnia y productos del Banco Santander Serfín en México, se planteaba la estrategia comercial que la división de medios de pago debía seguir en los próximos meses para lograr unos ambiciosos objetivos comerciales. Marcial Portela, director general de la división América del Grupo Santander había marcado el objetivo de duplicar la cuota de mercado de tarjetas de crédito en el plazo de un año y medio, y el de captar 250.000 nuevos clientes antes de finalizar el año. El equipo directivo pensaba que esa meta sólo podía conseguirse desarrollando un producto posicionado en precio, con una tasa de interés un 40% más barata que la del resto de bancos. Sin embargo, resultados del test de concepto del nuevo producto demostraban un bajo interés en el producto debido a la incredulidad de los clientes, que pensaban que las bajas tasas no serían permanentes. Tellaeche y su equipo se replanteaban la conveniencia o no de lanzar este producto y, en caso de lanzarlo, cómo implementar el lanzamiento de manera que minimizase la respuesta de la competencia.

Caso escrito por Díez J.; Villanueva Galobart, Julián; Nueno Iniesta, José Luis; publicado en IESE Publishing, el día 08 de Febrero de 2006

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Real Madrid Club de Fútbol

admin — Tue, 25 Jan 2005 12:49:58 +0000

En junio de 2004, Florentino Pérez, un conocido empresario español, fue elegido presidente del Real Madrid, uno de los principales clubes de fútbol del mundo, con 101 años de antigüedad, propiedad de sus socios y con alrededor de 93 millones de hinchas en todo el mundo. Durante su campaña, Florentino Pérez prometió sanear las finanzas del club, realizar un fichaje estrella y extender la marca del club por el mundo entero a través de diferentes canales. La elección presidencial de junio de 2004 equivaldría a un referéndum sobre la transformación del club y la sostenibilidad del modelo de negocio creado por el presidente y su equipo de directivos.

Caso escrito por Quelch, John A.; Knoop C. I.; Nueno Iniesta, José Luis; publicado en IESE Publishing, el 25 de Enero de 2005

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