– ¿Genera esto un conflicto?

– Genera una insatisfacción. Genera consumidores insatisfechos, una disociación entre lo que se espera y lo que se debería esperar. Y esto puede ser aprovechado por populismos que pueden ser de derecha o de izquierda.

–¿Es lo que ha ocurrido Grecia?

– Grecia es el ejemplo puro y duro.O España mismo. Si en España se le pone a la gente en la tesitura griega haría lo mismo que están haciendo los griegos. En el resto de Europa, en el centro y el norte, el populismo es de derechas. Son grupos políticos que se movilizan porque ven a minorías conseguir poder político y lograr derechos que los autóctonos creían que eran propios. Fíjese en el crecimiento de partidos de ultraderecha en Dinamarca y Escandinavia, por ejemplo.

– Usted escribe: «Que un país no convierta en una cruzada el empleo de los jóvenes es la demostración más palmaria de su ausencia de responsabilidad». Entiendo que se refiere a España.

–Bueno, esto es clarísimo, ¿no? La sociedad envejece y cada vez hay menos jóvenes, pero además tenemos a la mayor parte de ellos desempleados. No atender esta cuestión es una irresponsabilidad gravísima. El hecho de que tengamos pocos jóvenes quiere decir que los vamos a necesitar.Y van a estar todos empleados.

– ¿Todos?

– Sí. Pero lamentablemente no en el tipo de empleo al que a lo mejor piensan que pueden aspirar. Y por eso hay un problema de expectativas. Porque ni todo el mundo tiene que ser un emprendedor de Internet, que parece que es lo que hay que ser ahora, ni todo el mundo ha de irse del país necesariamente a buscarse un empleo, ni todo el mundo tiene que estar en el paro, ni todo el mundo que está en el paro viene del ladrillo. Necesitamos que haya una revisión de las premisas. Que nos expliquen qué es lo que hay que esperar.

– Critica que se llame a la gente a autoemplearse. ¿Por qué?

– Es que me parece muy cruel. De entrada el autoempleo es una actitud que lógicamente no tiene todo el mundo, no es un recurso para ocupar desempleados. A una persona que no tiene la actitud de autoemplearse, a alguien que hace dos años lo que pensaba que tenía que conseguir era sacar unas oposiciones para que un empleador le diera trabajo de por vida, no lo puedes convertir en emprendedor de un día para otro. Porque si no es capaz está fracasando delante de él mismo. Y no hay nada peor que eso. Es muy cruel.

– ¿Es otra expectativa falsa?

– En algunos casos sí y en otros no. Lo que hay que hacer es explicarle a la gente lo que implica y lo que es el autoempleo y emprender. Un político no puede salir, desde su puesto asegurado, y decirle a los demás que se autoempleen. No es justo hacer eso. Para algunos es la solución, pero no para la mayoría. El problema es que aquí no se ha hecho un plan de empleo serio a nivel nacional.

– Se está improvisando?

– Yo creo que sí. Hay que fijar una serie de parámetros basados en la realidad. Alguien tiene que explicar cómo están las cosas y diseñar las carreras y los planes. No se puede jugar con falsedades.

– Usted explica que en todo el mundo la revolución tecnológica potencia la desigualdad. ¿No iba a ser al revés?

– Un ejemplo. Amazon, que por cierto es una de mis empresas favoritas, tiene unas ventas de 70.000 millones de dólares trabajando con 80.000 empleados. Para vender 70.000 millones de dólares con tiendas tradicionales necesitas por encima de un millón de tiendas de promedio, a tres o cuatro empleos por tienda. Estás haciendo con 80.000 personas lo que antes hacían tres millones. Aquí hay 80.000 privilegiados y tres millones de desgraciados. Pero claro, los privilegiados no lo son tanto. Porque hay una élite en la empresa, que serán a lo mejor 100 personas, que son quienes verdaderamente están haciendo negocio. Esos son los beneficiarios. Y la tecnología genera desigualdad. Lo mismo sucede con Google, lo mismo sucede con Facebook…

–¿Con todo?

– Prácticamente todo hoy se porta así. El economista Joseph Stiglitz recordaba que la aparición del vehículo a motor se cargó a todos los herreros, porque desaparecieron los caballos y los carruajes. Pero donde desaparecieron 5.000 herreros aparecieron más de 400.000 puestos de trabajo en la industria del automóvil y la auxiliar del automóvil. Lo que pasa ahora es que a estos empleados los sustituyen robots. Hoy lo que se le dice a la gente es que se vaya a poner hamburguesas.

– Pero…

– Lo malo es que hoy también hay robots para darle la vuelta a las hamburguesas. Pero mire, no quiero lanzar un mensaje apocalíptico, porque seguro que hay oportunidades. Seguro. La cuestión es que ni las estamos entendiendo ni las estamos buscando. Y tenemos un liderazgo que está absolutamente a por uvas. Hay que recentrar las prioridades y las expectativas, y a partir de ahí salir adelante.

– Usted escribe sobre la necesidad de redefinir el consumo. Habla de consumo sostenible. ¿A qué se refiere?

- Yo cuando hablo de sostenibilidad no hablo de ecología, lo verde, la huella de CO2, que es importante, obviamente. Para mí un producto es sostenible, una marca es sostenible, cuando hace un uso responsable de sus recursos sociales, comunitarios, financieros, tecnológicos y de medio ambiente.

– Defiende la necesidad de educar en sostenibilidad.

– Hay que educar en la sostenibilidad en el sentido de que no eres más feliz si consumes de una forma desaforada. Hay dos variables a tener en cuenta, una es la templanza, que es el comportamiento del consumo responsable. Es consumir lo que necesitas consumir, y no consumir por encima de eso. Y la otra es el conocimiento, que es saber que eso que estás haciendo es bueno para ti.

– ¿No se trataba sólo de vender?

– El marketing que consiste en promover la compra de cosas en mercados en los que el consumidor no puede comprar, o en los que ya tiene casi todo, ha perdido su sentido. La función importante del marketing en el futuro es educar en el consumo sostenible sin perder la rentabilidad en la empresa.

Entrevista de Julio Arrieta al Profesor José Luis Nueno publicada en El Correo el 16 de Julio de 2015

Entrevista de Lluís Amiguet publicada en La Vanguardia, sección La Contra, el 13 de enero de 2014

Leer más: http://www.lavanguardia.com/lacontra/20140113/54398045731/cada-vez-consumimos-menos-calles.html

Respuesta. Los hábitos de consumo anteriores a la crisis eran una absoluta exageración, un consumo, además, pagado casi en su totalidad con crédito, aquello que Greenspan llamaba la “exuberancia irracional”. Claro que todo eso va a ser difícil que vuelva, por muchas razones. Una de ellas es que los españoles, igual que los europeos, estamos ahora magníficamente equipados, tenemos un stock de equipamiento en nuestros hogares, todo de lo más nuevo y de mejor calidad. Es difícil que la gente vuelva a reponer pronto todo eso, además porque  a veces esto que compraron aún lo tienen que pagar.

P. Algunos expertos apuntan a que la gente, aunque tuviera ahora el mismo dinero, ya no gastaría igual.

R. Sí, porque ahora hay una tendencia global, el ‘new normal’, la nueva normalidad, que parte un poco de la idea, asumida por muchos, de que el exceso de consumo te hace infeliz a largo plazo, porque acabas endeudado, lo que hace que no puedas volver a comprar, y lo de comprar produce el mismo efecto (pero no tan acusado) de algunas adiciones: cuando no pueden ir de compras  son infelices: de ahí que sea conveniente no exagerar ni endeudarte al punto de bloquear tu capacidad de consumir normalmente. El ‘new normal’ también se manifiesta en que no es socialmente bonito, en momentos de crisis, ir por ahí con un coche de lujo, la gente no te admira por eso, te miran con poca simpatía y especulan  sobre el origen  del dinero que ha pagado ese vehículo. Se trata, pues, de consumir de un modo sensato, parte de reposición, parte de fruición del propio acto de consumir, pero huyendo  de la obsesión con la acumulación, de esa manía habitual hace años de comprar y comprar, más para acumular que para usar o disfrutar.

P. Como los alemanes.

R. Los alemanes son los inteligentes en estas cuestiones y acabaremos imitándoles. A fin de cuentas lo del ‘new normal’ es una especie de tacañería desprovista de fundamentalismo.

P. Eso que me está contando no acaba de sonar bien. Todo el mundo, en las empresas, está pendiente de que vuelva con fuerza el consumo otra vez.

R. Claro, lo que pasa es que el comercio en España tiene una reestructuración pendiente. Este país ha tenido una tendificación brutal, un exceso de tiendas, y la sigue teniendo; se abren supermercados y tiendas en los barrios nuevos y siguen manteniéndose las que están en los barrios antiguos. Esta expansión comercial, que ha  coincidido con  el boom del consumo, ha sido una  verdadera exageración y aún tiene que ser corregida.



P. Al margen del tema del ‘new normal’ la realidad es que los españoles están bastante cortos de dinero. Parece que será muy difícil que la economía española retorne a los niveles de consumo del 2007, al menos durante unos años.

R. Cierto. Vimos en parte una situación extraordinaria, en cuanto al consumo, y por muchísimas razones. Si mira usted el sector de la alimentación, mientras Europa durante años vivía en una situación deflacionaria, nosotros todo lo contrario. Teníamos aquí una demanda que incluso superaba la oferta porque nos entraron seis millones de personas jóvenes y ocupadas en cinco años, esto por no hablar posiblemente de otros dos millones ilegales. Tenía por fuerza que haber más demanda que oferta. Ahora la situación es inversa. Empezamos a vivir una caída demográfica. Desaparecidas en España las condiciones que trajeron a tantas personas, y dado que en algunos de sus países de origen se está viviendo una reactivación económica, mucha de esta gente se está marchando. Y eso, por fuerza, ha afectado y tiene que seguir afectando a la demanda y al consumo, claro.



P. ¿Por qué, pese a la llamada devaluación competitiva, los precios siguen subiendo en España?

R. Eso es algo que sucede a menudo cuando hay monopolios, porque si hablas con un directivo de una empresa de alimentación, lo que te dice es que es un drama, que sus ventas están bajando, igual que los precios.

P. Suele señalarse a menudo que uno de los problemas que tiene España, a la hora de competir, es  una cierta escasez de marcas líderes. ¿Está de acuerdo?

R. Mire, en los años 70 teníamos una gran abundancia de marcas, derivada de un proceso de industrialización muy potente en nuestro país por aquel entonces. De hecho teníamos decenas de marcas de cocina, de electrodomésticos, de alimentación. Si se paseara por su ciudad en 1979 se hubiera encontrado con muchos productos en los escaparates y muchas marcas,  Corberó (electrodomésticos), Lanas Ardilla (lanas para labores),  Superser ( estufas), Veterano, Anis del Mono, Montesa (motos), Varon Dandy (colonia) y muchas otras que o han desaparecido o han perdido toda notoriedad.

P. ¿Por qué?

R. Pues, porque pertenecían a sectores que ya no están aquí o porque no fueron capaces de resistir la competencia de, generalmente, empresas internacionales que competían con ellas… Esto ha ocurrido con muchísimas marcas españolas. No supieron globalizarse a su debido tiempo, que es la única manera de preservar una marca. Si en los 80 esas marcas hubieran  empezado a internacionalizarse y a salir fuera, sabiendo que venía el mercado único , quizá no hubieran desparecido. Pero como tenían un mercado interno en crecimiento,  ávido de consumir y  agradecido, prefirieron ahorrarse el esfuerzo de salir al extranjero, donde hay que empezar desde cero. El gran problema también es que eran marcas para consumo interno, y muchísimas de ellas tras la apertura a los mercados internacionales, no tenían musculatura suficiente para salir fuera o resistir a las grandes marcas de  las multinacionales.

P. Dada nuestra escasez en este terreno,  ¿Deberíamos hacer como los chinos y dedicarnos a comprarlas, las marcas quiero decir?

R. No lo sé, pero sí es inteligente hacerlo. En el momento en que te has asegurado todos los eslabones de una cadena de valor en un sector relevante, desde la materia prima al cliente final, es inteligente comprar  su marca. ¿Para  qué vas a montar toda una estructura de marketing, ventas y distribución si puedes comprar a un precio muy atractivo la Saab o la Volvo?

P. ¿Cuál sería, en su opinión, la estrategia a seguir para llegar a tener más marcas y más potentes, como las americanas, alemanas o francesas?

R. En España tenemos que trabajar, no para tener marcas de ordenadores como Apple sino para tenerlas en lo que somos fuertes. Estamos entre los mayores proveedores mundiales de agua, de salud, de trenes, porque aquí hemos hecho infraestructuras de todo tipo y más que nadie. Lo mismo diría de nuestra posición en moda intermedia, donde somos posiblemente los más potentes del mundo.

P. Lo curioso es que en los años 90 vivimos un proceso de fortalecimiento de las empresas españolas, muchas salieron al mundo, y pese a eso, seguimos sin tener marcas de consumo potentes…

R. La mayor parte de esas empresas que salieron fuera en los 90 eran empresas de servicios. Si ve las marcas españolas que tienen cierta presencia fuera de España, Iberdrola, Telefónica, no son marcas industriales sino empresas de servicios. Y, además, se han internacionalizado en una primera etapa en base a apostar por Latinoamérica, una zona a la que nadie quería ir ya que se le consideraba una región poco estable y poco segura jurídicamente. Sin embargo, Latinoamérica se ha convertido en  el mercado emergente más interesante, rico, con 600 millones de personas, un mercado en el que se puede hacer beneficios y salvo en algún caso, repatriarlos.

ACCEDA A LA ENTREVISTA COMPLETA EN EL NÚMERO 88 DE LA REVISTA CONSEJEROS

En el actual entorno económico, las empresas deben analizar la forma de multiplicar sus canales de venta para alcanzar esa lagartija escurridiza en la que se ha convertido el consumidor”, afirma José Luis Nueno, profesor del IESE Business School. El experto considera que, aun a riesgo de canibalización entre algunos canales, las empresas de consumo no pueden permitirse el lujo de no “ir a buscar al consumidor allá donde se encuentre”.
En su opinión, el perfil del consumidor ha cambiado. A corto plazo, el alto nivel de desempleo mantendrá aletargadas las compras de bienes duraderos, que se limitarán a la reposición. A largo plazo, sin embargo, Nueno vislumbra una serie de nuevas tendencias que condicionarán las formas de compra. Así, entrarán en juego factores como la temporalidad (el consumidor apenas tiene tiempo disponible), la movilidad (cuenta con dispositivos móviles que amplían su capacidad de información) o la socialización (está más abierto a recibir recomendaciones).
También está influido por un cambio de mentalidad, ya que ahora evita tentaciones y se ha vuelto más racional, con una mayor disposición a compartir bienes frente a su posesión, aunque, en determinados artículos que él considera relevantes, está dispuesto a hacer un gran esfuerzo para conseguirlos. En esa categoría, se incluyen, por ejemplo, los artículos de Apple o Samsung.

Fórmulas

“Con este escenario, ninguna empresa que distribuya bienes y servicios es insensible a las nuevas circunstancias”, apostilla Nueno, que recalca que las compañías tienen que multiplicarse en las opciones para alcanzar al cliente.
“El modelo tradicional de poner una tienda pequeña en una calle comercial ya no es suficiente”, añade el profesor, que recuerda que es necesario crear una imagen de marca en la mente del consumidor, lo que explica el auge de las megatiendas y el desarrollo del comercio online para aprovechar todas las oportunidades.
En este sentido, recuerda que los grandes del comercio electrónico como Amazon están estudiando su implantación a pie de calle para acercarse al consumidor y solventar potenciales reticencias en la venta a distancia, como probar los artículos o poder devolverlos fácilmente. A su favor, estas empresas cuentan con una importante caída de las rentas de alquiler en los locales comerciales en calles secundarias y en los extrarradio de las ciudades.
El declive de las calles comerciales y el nacimiento de este nuevo modelo multicanal centrará el X Encuentro de empresarios de la distribución, que se celebrará los días 10 y 11 de abril en el campus del IESE en Madrid, bajo el patrocinio de Aecoc. Las jornadas contarán con la participación de José María Bonmatí, director general de Aecoc; Francisco Javier Campo, presidente del Grupo Zena y de Aecoc; así como y representantes de empresas del sector como Mercadona, Dia o Condis.

NUEVO ORDEN
El profesor José Luis Nueno presentará el estudio ‘El declive de las calles comerciales y el nacimiento de un nuevo orden multicanal’, donde analiza las oportunidades para el sector de la mano de las nuevas tecnologías de la información.

A tener en cuenta

• José Manuel Campa y Francisco Javier Campo abordarán el perfil del nuevo consumidor en el X Encuentro de empresarios de la distribución.
• La jornada contará con la visión de Dia en el ámbito del comercio de proximidad y Mercadona desde el punto de vista de las oportunidades del mercado español.
• Se expondrán los casos empresariales de Ofertia y Motobuykers. 

P. ¿Por qué el caso de AVINENT se estudia en una escuela de negocios como IESE?

R. Nos interesa muchísimo, porque es un ejemplo absolutamente visionario y muy atrevido de transformación de una parte de una empresa. En realidad, yo diría que el grupo matriz, Vilardell Purtí, ya hizo una ejemplar transformación dentro de un sector y posteriormente, con AVINENT, realizó una disrupción, una migración a un sector diferente, de una forma ejemplar.

P. En realidad el germen está en la capacidad de transformación de Vilardell Purtí.

R. Totalmente. Si nos retraemos a sus inicios, vemos que era una empresa orientada a la fabricación de piezas metálicas para la industria tradicional en el ámbito local, que incorporaba pequeños componentes. En los años 80, se produce una reconversión mundial, una concentración de la industria del automóvil, electrodomésticos, etc. Vilardell Purtí pasa de tener un gran número de pequeños clientes, cercanos a su casa y que entienden su idioma, a tratar con grandes compañías con los centros de compra en Milán, Alemania, Londres o Detroit. Y empieza entonces lo que llamamos «commoditización»: pasar de fabricar un producto diferenciado a un commodity, en el que es necesario ser más eficaz, más económico, servir pedidos más grandes a grandes clientes. Y si por precio te dejan de comprar, te cierran. La empresa se reestructuró muy bien en ese sentido y todavía hoy sigue creciendo. En un negocio indiferenciado, vender por volumen y ser competitivo tiene mérito, porque ahora los ensambladores están fuera de Europa. Lo destacable de Vilardell Purtí es que hasta la fecha se han sabido adaptar a esas condiciones cada vez más duras y a la vez han sabido reinventarse con AVINENT.

P. ¿La clave de AVINENT es haber sabido escoger el sector?

R. Sí. Crear un negocio que tiene unas condiciones iniciales con una gran atractividad, no tan implacablemente orientado a coste. Lo que han hecho es complejo, porque si tú eres experto en algo, es muy difícil saber en qué otro campo podrás asegurar tu porvenir, y atreverte a ir hacia allí. Eso es lo que llama la atención de AVINENT. Hacer una disrupción de su actividad. Pasar de fabricar componentes de precisión para la industria a idear un producto propio por el que sí reconocen tu capacidad. Esto sucede en el sector que han escogido. AVINENT ha sido muy valiente, porque por muy buena que fuera su destreza en fabricar piezas metálicas, los niveles de mínimos que exige el sector médico no tienen nada que ver con los que demandaban los sectores para los que trabajaba antes. Para entrar en el sector de las tecnologías médicas (dental, en su caso) hay que ser bueno y demostrarlo. El premio es estar presente en un sector en el que hay la posibilidad de aplicar márgenes más altos. Hay que concluir que AVINENT ha realizado una muy buena selección estratégica de producto-mercado. Han respondido extraordinariamente bien a la pregunta: «¿Adónde voy yo desde donde estoy?» La empresa pasa de fabricar pequeñas piezas de precisión a vender implantes. De discutir por cuanto se producen miles de piezas a hacer investigación y desarrollar un producto nuevo. Es valiente jugarse el dinero en eso. Einstein decía: «Si quieres buena salud, escoge a tus padres». Yo diría: «Si quieres tener beneficios, escoge en qué sector compites».

P. ¿Y habrá que seguir innovando?

R. La situación actual les asegura un periodo prolongado, unos años en los que van a generar rentas sin la presión que existe cuando vendían piezas metálicas. Podrán seguir progresando antes de que, inevitablemente, pase lo que pasó en sus sectores anteriores. Porque todos los negocios se «banalizan», se commoditizan. Seleccionar bien el sector es fantástico, casi mágico, pero el problema que tiene es que hay que ser siempre valiente y saber cambiar. AVINENT ya lo ha demostrado y tendrá que seguir haciéndolo. Con los recursos que consigan ahora, podrán financiar la siguiente aventura, tal y como fabricar piezas para automóviles o el sector aeronáutico financió la creación de AVINENT.

P. ¿Y hacia dónde puede ser la siguiente aventura?

R. Seguir en el sector médico es una gran opción. Si las actuales generaciones viven 100 años, necesitarán piezas porque se les caerán todos los huesos… O las personas que ahora son jóvenes quizás volarán al espacio, y se requerirán piezas con especificaciones mínimas impuestas por las agencias espaciales. Mientras exista la innovación y las especificaciones rígidas y estrictas, siempre habrá un mercado para AVINENT. Si pasó de piezas a implantes, en el futuro puede pasar a manos ortopédicas, y de ahí al espacio. Y cada vez generar recursos para la siguiente aventura, en el momento (que siempre llega) en el que un competidor ofrece algo similar por más bajo precio. AVINENT ya ha demostrado arrojo y capacidad para adaptarse y hacerlo bien, y eso le da más posibilidades de seguir avanzando, crear producto de valor añadido y seguir creando empleo. Este tipo de valentía es la que deberían reconocer los gobiernos. Lo que también habría que preguntarse es «¿Por qué las cosas buenas sólo les pasan a las empresas pequeñas?». Y las grandes en general no son capaces de llegar a ese nivel de valentía y capacidad.

P. ¿La clave es la investigación y el contacto con la universidad?

R. La clave es el talento. Los discursos políticos sobre innovación suelen ser vacíos. AVINENT no existiría si no estuvieran detrás su presidente y su director general que hicieron una apuesta. Y que saben que conviene seguir siendo activos, no dormirse y seguir diversificando. Aunque no creo que se duerman, seguro que piensan en el siguiente mercado, y después en el siguiente. Y sí, están bien las colaboraciones con la universidad, pero siempre que haya talento. Si conviene asociarse con universidades americanas que trabajan para Cabo Cañaveral, hacerlo. Hay que ir a buscar el talento.

Entrevista extraída de la revista AVINENT Experience.

http://www.avinent.com/public/adjunts/revista_2_Revista_AVINENT_2_ESP1.pdf

alimentaria?

Yo no lo creo. Sí me parece que en España hay 700.000 bocas menos por el

parón de la inmigración y la fuga de inmigrantes a otros países. Es un efecto de

la crisis y, a nivel mundial, ocurre lo mismo. El sector sufre porque hay

millones de bocas menos.

¿Por qué se encarecen las materias primas?

Por regla general, esto depende de costes más básicos como transporte, tipos

de interés, salarios y desajustes entre oferta y demanda, sobre todo en los

países emergentes. Pero históricamente tras épocas de subidas llegan otras de

bajada.

¿Saldrán mal parados los empresarios españoles de esta situación cíclica?

Yo creo que los empresarios van a conseguir superar esto porque la situación

no es dramática. El comportamiento sigue un patrón. Si esto lo miras con

perspectiva histórica, España es un paraíso, porque nadie ha tenido seis

millones de personas más consumiendo y comiendo y aquí sí que sucedió con

la inmigración. Es más importante este hecho que vivir ahora un ciclo de tipo

contrario.

Miguel A. Rodíguez entrevista a José Luis Nueno en este artículo publicado en La Voz de Galicia, el día 05 de Marzo de 2011

Ver entrevista: ¿Cómo se enfrentan las marcas a un consumidor que ha cambiado radicalmente sus hábitos de consumo?

Comunidad Publicitaria 22/02/2010

Se na apresentação efectuada no último Forum da APED, realizado em Março de 2007, José Luís Nueno, professor do departmento de marketing do IESE, em Barcelona, e especialista em distribuição e retailing, identificava quatro eixos fundamentais para se chegar ao consumidor, a crise não os alterou, somando-lhe mais dois. Em entrevista ao Jornal Hipersuper, Nueno admite que o preço tornou-se num dos factores mais importantes para o consumidor e, no futuro, nem mesmo a inovação poderá significar a sobrevivência de algumas marcas.

Hipersuper (H): No Forum da APED, realizado em Março de 2007, apresentou quatro eixos que nos trouxe ao actual consumidor: alterações geopolíticas, hegemonia do modelo discount, horizontalidade e o poder do consumidor. Estes eixos ainda se mantêem com a actual crise económico-fianceira e o próprio desenvolvimento do retalho? José Luís Nueno (J.L.N.): Sim, mantêem-se. As tendências do consumidor nunca poderão ser vistas a curto prazo como os marketeers pretendem. No entanto, estes quatro eixos são equilibrados com outros emergentes, tais como anti-consumismo ou expropriação da liberdade de escolha.

H: Também referiu na altura que qualquer modelo de negócio de um retalhista necessita da cumplicidade por parte do consumidor para obter sucesso. Como é isto alcançado?
J.L.N.: Nalguns mercados, os consumidores têm estado sobre stress há muitos anos. Os salários reais aumentaram a inflação laboral. O sistema de saúde reduziu o apoio. Os empregos são mais voláteis. Complicidade significa ganhar a confiança.

H: Esta complicidade é alcançada através de preços baixos?
J.L.N.: O preço tornou-se no elemento mais importante. Nalguns tipos de consumo, tais como bens não discricionários, os preços baixos determinam a possibilidade de consumi-los.

H: O consumidor tem, na realidade, a capacidade e poder para alterar o actual modelo retalhista? Como?
J.L.N.: Os consumidores estão a mudar os modelos de retalho sob várias formas. O consumidor mudou o retalho através do seu comportamento protector. Actualmente, o consumidor está a organizar-se em redes fortes e sociais que, além do comportamento, são responsáveis por opiniões positivas ou negativas.

H: Neste contexto, que importância possuem as marcas próprias da distribuição para atrair a fidelidade e cumplicidade do consumidor?
J.L.N.: As marcas próprias possuem vários degraus de sucesso. Quando a disponibilidade e capacidade de produção de marcas de qualidade (ou falta dela) é baixa, isto determina quotas de mercado reduzidas.

Nalgumas categorias, os consumidores são muito fiéis às marcas de fabricante porque associam-nas com know-how e tecnologia. Noutras – existem alternativas – a baixa fidelidade por parte do consumidor, falta de consistência nos investimentos de branding e liderança de categoria resultam em altas quotas de mercado das marcas próprias.

H: No futuro só as grandes marcas é que manter-se-ão no top of mind do consumidor?
J.L.N.: Em categorias maduras, estabelecidas e massificadas, as marcas top, marcas de grande distribuição nacional e marcas de nicho terão mais possibilidades de sobreviver.

H: A inovação é a resposta que as marcas necessitam para o sucesso?
J.L.N.: Não. Nalgumas categorias, nem mesmo a inovação será o bilhete para o sucesso.

H: No retalho, a segmentação é cada vez maior, trazendo conceitos tais como o gourmet, eco, bio, conveniência, etc.. Será que esta segmentação ganhará a fidelidade e cumplicidade do consumidor?
J.L.N.: Não, ou melhor, nem sempre. Em momentos de dificuldade, tal como o que estamos a viver actualmente, a complexidade e outros custos associados à sobre-segmentação são incomportáveis e inaceitáveis para o consumidor.

H: Qual o formato/conceito com maior potencialidade no futuro: hipers, supers, discount, department stores ou lojas de conveniência?
J.L.N.: Uma loja discount, oferecendo proximidade, preço e simplicidade, bem como um horário alargado, perecíveis e serviços.

H: A Internet e as novas tecnologias estão a modificar a forma como as marcas, retalhista e consumidor comunicam?
J.L.N.: Sim, em muitas categorias. A eficiência na obtenção e organização da informação de mercado e a transparência que traz são um complemento.

H: A actual crise económico–financeira alterou alguma coisa no desenvolvimento do retalho e do próprio consumidor?
J.L.N.: O consumidor há muito que dava sinais de estar sob pressão, saturado, menos inclinado para o consumo, preocupado com o controlo governamental sob a liberdade de decisão, inquieto sobre o poder das grandes companhias e, em geral, mostrava oposição às insinuações e comportamentos contraditórios.

Interview with José Luis Nueno, published in Hipersuper, January 15th, 2009