Desde que a finales de 2006 se dieron los primeros movimientos de carácter administrativo alrededor de Marta Ortega (su nombramiento como vicepresidenta de las sociedades patrimoniales Gartler y Partler) quedó despejada cualquier duda acerca de quién terminaría asumiendo en el futuro la gestión del inmenso capital de Inditex en manos de Amancio Ortega, casado dos veces y con tres hijos, Pablo, Sandra y Marta. Marta, la pequeña de los tres, la única de su segundo matrimonio, sería la heredera.

Pero quedaba por dilucidar si sería también la sucesora, si sería ella quien sustituiría a su padre al frente de la gestión de la compañía. Así que durante cuatro años, estos cuatro últimos, Marta ha recorrido todos los confines de la empresa, que así puede decirse porque incluyó una larga estancia de cuatro meses en las oficinas de Shanghái (China), más otras estancias en Francia, Italia e Inglaterra, con vistas a perfeccionar sus conocimientos y, por qué no decirlo, a explorar sus cualidades para el mando. Durante todo este tiempo, la prensa se ha repartido el trabajo. El papel salmón estuvo especulando con su ascenso a una presidencia, mientras el papel cuché buscó la foto más codiciada: ella doblando prendas en una tienda como empleada de Bershka. Ninguno de esos dos fenómenos se ha producido.

Para obtener la foto habría que saber en cuál de las 700 tiendas de Bershka alrededor del mundo trabajaba la hija del gran jefe. Y alguien estuvo a punto de conseguirlo, a alguien le llegó el soplo de que Marta trabajaba en la tienda de Oxford Street en Londres. Lo hizo entre septiembre y mayo de 2008. En ese punto, la empresa tuvo los reflejos oportunos, por decirlo de alguna manera, para evitar la foto. La noticia que sí se divulgó, por el conducto ordinario y sin filtraciones, fue el nombramiento de Pablo Isla como presidente de Inditex en sustitución de Amancio Ortega. Todo un bombazo: el consejero delegado se convertía en el número uno. Quedaba entonces claro que la gestión iría por un lado y el capital por otro. Es decir, Marta Ortega sería la heredera, pero no la sucesora. “Pablo Isla queda como referencia de la gestión y es quien lleva toda la estrategia en esa dimensión”, señala un portavoz de la empresa con ese lenguaje tan cuidadoso marca de la casa, “con lo cual cierta incertidumbre queda resuelta”. Amancio Ortega, una vez más, ha sabido manejar los tiempos.

¿Significaba esta decisión que había fracasado la formación de Marta Ortega diseñada por expertos de escuelas de negocio? ¿O acaso habría mostrado Marta falta de vocación o talento para dirigir una compañía de la complejidad de Inditex? “Todavía habrá más novedades relacionadas con su formación”, explica el portavoz oficial. “Su futuro no se plantea en esos términos, gestión-administración”, añade enigmático. Lo que es evidente es que el mercado se ha dado por enterado y no plantea incertidumbre acerca del futuro de la compañía una vez producido el nombramiento de Pablo Isla. “Inditex es un imperio que se puede duplicar en cinco años”, afirma José Luis Nueno, profesor del IESE y experto en la industria de la moda. “Es un modelo que viaja muy bien, que no supera el 3% de cuota de mercado en ningún país y que en muchos sitios está apenas por encima del 1%. Quiere ello decir que con abrir más tiendas dobla su cuota. Esa ropa asequible con aire de moda se va a vender más porque el mundo va a ser más pobre”, concluye Nueno.

La primera empresa de venta de moda del mundo (hace tiempo que Inditex dejó atrás a H&M, GAP, Benetton y un largo etcétera, de alguna manera se ha quedado sin competidor) es, por otra parte, la firma con menos glamour fuera de lo que es estrictamente el producto. La discreción y el anonimato son un sello de la casa, casi una religión, que instituyó en su día Amancio Ortega (no hubo una imagen suya hasta 1998 y una de las últimas cosas que se han sabido de él es que su plato favorito son los huevos fritos con patatas y chorizo) y que cumplen a rajatabla todos cuantos le rodean. Pablo Isla, como en su día lo fue José María Castellano, el primer consejero delegado, están cortados por el mismo patrón. Así los define un catedrático que no autoriza a desvelar su nombre: “Hombres de apariencia gris, de camisa azul, de cara triste, de sólida formación académica y excelentes gestores”.

Inditex es una marca de influencia global, pero su corazón está en Arteixo, una localidad a las afueras de A Coruña, de donde apenas se mueve Amancio Ortega y donde ahora trabaja su hija Marta todos los días. Es decir, Arteixo y A Coruña se han convertido en un microcosmos donde se ha desarrollado la vida de este singular hombre y su singular familia, que en ningún momento ha caído en la tentación de alejarse de Galicia (algo parecido ha sucedido con su primera mujer, Rosalía Mera, dedicada a una fundación y a inversiones en empresas de biotecnología).

De esa manera, Marta Ortega ha llevado una especie de doble vida controlada. Una prácticamente anónima, muy familiar y muy dentro de la empresa. Y otra pública, reducida al entorno de los concursos hípicos. No se puede decir que haya sido precisamente un ejemplo de glamour, lujo y esplendor.

Marta ha tenido una formación muy tradicional, muy casera. Amancio no compartió la idea de enviarla a estudiar a Estados Unidos. Se inclinó por un buen colegio de A Coruña y unos estudios de empresariales en el European Business School de Londres. Eso y algunos cursos especializados fueron el preámbulo a su periodo de formación de cuatro años en la universidad de Inditex. En casa.

Su vida en la superficie ha estado prácticamente monopolizada por su afición a la hípica, de tal suerte que a Marta solo era posible verla y fotografiarla en los concursos ecuestres. Sabido es que su padre, en uno de sus pocos excesos, mandó construir el centro hípico de Casas Novas en la localidad coruñesa de Larín, un complejo que no tiene nada que envidiar a los mejores de Europa. Allí se celebran grandes competiciones, allí ha podido desarrollar su hija su gran afición. Y en esos reducidos entornos, tan selectos y pijos, es donde se le han conocido desde amistades conglamour (desde Athina Onassis hasta Carlota Casiraghi, hija de Carolina de Mónaco) hasta toda suerte de pretendientes, algún novio y, finalmente, quien va a ser su marido. Mientras su formación discurría por un territorio tan ortodoxo como discreto, en ese pequeño reducto de vida pública tonteaba con la frivolidad. Pero sin excesos.

De ese escenario tan reducido, la prensa del corazón ha tenido que alimentarse durante años y explotar todo tipo de especulaciones, algunas más o menos afortunadas. Se celebraban presuntos romances de Marta Ortega con hijos de banqueros o con el vástago del político socialista José Bono, que también tenía pasión por la hípica. La vida sentimental de Marta Ortega pareció estabilizarse con el catalán Gonzalo Testa, un buen jinete a secas sin demasiado porvenir en los concursos, pero un hijo de buena familia al fin y al cabo, cuya imagen parecía encajar como consorte de una rica heredera. Sin embargo, la novedad saltó un buen día entre los centros hípicos: ya no era Testa su acompañante, sino el joven Sergio Álvarez.

Para el resto del mundo, aquello no se trató más que de un cambio de jinete. Sin embargo, el reducido mundo de la hípica extrajo otra interpretación. Si Testa, Bono Jr. o cualquiera de los otros pretendientes conocidos no pasaban por ser “hijos de”, Sergio Álvarez significaba un cambio radical de perfil: es justo el jinete que ha llegado más alto con medios más modestos. Sergio Álvarez no es hijo de buena familia, sino el típico hombre que se ha formado “haciendo cuadras”, que ha sido mozo antes que cualquier otra cosa, calificado en el ambiente de los circuitos como “un tipo sencillo”, un “tío intachable” o una “bellísima persona”, según la forma de expresarse de cada entrevistado. Objetivamente, su posición no es dudosa: es en el ranking oficial de 2011 de la Federación Española de Hípica, el número uno de España en la especialidad de saltos. Y como gran jinete es, a juicio de los consultados en el sector, de los que saben mantener el tipo cuando hay que beber.

Hace tiempo que Marta desistió de hacer una carrera como amazona. Posiblemente fue su gran sueño. El aparato de propaganda de Inditex, siempre prudente, cometió algunos excesos en este terreno y sobrevaloró sus cualidades. Suele suceder entre gente de poderío económico que se mete a deportista: los medios superan el talento. Marta no es una notable amazona (lo dicen los expertos, eso sí, bajo juramento de anonimato), pero monta caballos (Madame Pompadour, entre otros) que cuestan un millón de euros. “Son caballos ganadores, con un árbol genealógico repleto de campeones olímpicos”, explica un experto. Son caballos que no se paran nunca. Para llegar a ciertas verdades hay que dejar el palco y acercarse a las cuadras. Por ejemplo, que la infanta Elena tuvo buenos caballos, pero le sobraba miedo. O que Cayetano Martínez de Irujo no ha tenido suerte: era un buen jinete, pero se ve que la duquesa era un poco tacaña y no le compró buenos caballos. Eso al menos corre de sitio en sitio en el mundo de la hípica. Como se difunde que Marta Ortega ha tenido buen gusto al elegir marido.

¿Y cómo es ella, a todo esto? La versión oficial la describe como una mujer normal, sencilla y accesible. Hay discrepancias en torno a si es tímida, simpática, distante, humilde o sosa, que de todo ello se escucha en los sitios por donde se mueve. ¿Y por dónde se mueve? No busquen muy lejos. En el microcosmos de Arteixo. Trabaja en Zara y come en Zara, donde acude, según lo describe un empleado que se encuentra con ella todos los días, “con blusa y vaqueros cada mañana, con gabardinas de Massimo Dutti a la medida y con algunas concesiones a otras marcas”. ¿Qué otras marcas? “A lo que no renuncia”, dice con total seguridad, “es a los bolsos de Chloé y Céline y a las bailarinas de Chanel”. Así viste Marta Ortega en el lugar de trabajo, en pleno corazón de Zara mujer, donde se definen las tendencias de moda, donde se identifica por dónde evolucionarán los diseños. Es uno de esos puntos neurálgicos donde se vive realmente la moda. Es el lugar más sofisticado del mundo Inditex. “Hay que tener en cuenta que Marta se ha criado entre dos personas que han vivido la moda intensamente, que han hecho de la ropa su modo de vida”, explica un amigo de la familia. “Ha mantenido sus amigos del colegio, se la ve en cualquier restaurante de A Coruña. No ha hecho ninguna extravagancia y lleva una vida muy familiar”. Vamos: es una Ortega.

Y allí, dentro del cuartel general, se decide cómo será su vestido de novia. Una decisión importante, a lo que se ve, que se ha tomado como un secreto de Estado, como si Zara se jugase su prestigio en este detalle. ¿Lo diseñará alguien de Zara? ¿Algún diseñador externo? ¿Un amigo diseñador, como se dice por Arteixo? La empresa solo ha abierto los labios para negar que ese vestido suponga que Zara saque una línea de vestidos de novia. Ningún interés ha ocasionado el vestido del novio. Lo diseñarán en Massimo Dutti. Como el de los niños.

La boda será un discreto evento muy del estilo Inditex. Como fue la boda de Amancio Ortega, una de las escasas ocasiones donde dicen que se puso corbata. Pocos invitados, muy escogidos, y entre ellos, los amigos de toda la vida. Nada se sabe sobre el viaje de novios. Cabe suponer que no será nada extraordinario. Y es que nada es extraordinario dentro de esta casa, salvo la forma que tiene Inditex de hacer crecer su imperio. “De momento les basta con seguir implementando lo que ya tienen a la espera de la próxima gran idea”, dice un analista, “mientras el patrimonio de Ortega crece a razón de entre 500 y 800 millones al año”. Y nadie duda de que esa próxima gran idea llegará.

El secreto de las marcas de distribución se basa en que su gasto en publicidad es prácticamente inexistente. La publicidad va dirigida al establecimiento y no a la marca propia del distribuidor, centrándose en promociones para fidelizar al consumidor pero, ¿qué sucedería si los productos de marca y los genéricos estuviesen al mismo precio?

En ese caso, cuatro de cada cinco españoles preferirían productos de marca en artículos básicos, según se desprende del estudio Las marcas, aspiración o resignación de Focus Estrategias de Comunicación, dirigido por José Luis Nueno, profesor de Marketing en IESE. La investigación ha contado con una muestra de más de 600 personas de ocho ciudades españolas con edades comprendidas entre los 24 y los 70 años a las que se les planteó un test de compra simulado. El objetivo era ofrecer al consumidor la posibilidad de comprar sin pensar en el precio.

La experiencia consistía en situar a los sujetos ante los estantes de un supermercado ficticio en el que se colocaron tres artículos fundamentales de la cesta de la compra: leche, como producto básico por excelencia; aceite, como representante de la dieta mediterránea; y atún, como emblema de la cocina combinatoria. Se ubicaron en bandas donde todos los productos de cada categoría tuvieran el mismo precio (independientemente de su marca), dando mayor espacio a las marcas de distribución. A pesar de esta ventaja en la disposición del género, la mayoría escogió marcas de fabricante.

Aunque ninguno probó el contenido de los productos, los consumidores que eligieron una marca frente al genérico argumentaron que lo hicieron por su naturalidad, calidad y sabor, guiándose por la imagen corporativa. Los índices de elección de marcas blancas cayeron rotundamente cuando se presentó el producto al consumidor sin diferencial de precio. En términos generales, un 88% elegía una marca concreta cuando se trataba de aceite, más de un 78% seleccionaba una marca específica de leche y casi un 80% adquiría un atún de marca de fabricante.

Artículo que aparece en “El País”

http://www.elpais.com/psp/index.php?module=elp_pdapsp&page=elp_pda_noticia&idNoticia=20111212elpepusoc_4.Tes&seccion=soc

El terremoto no ha ocurrido mientras dormíamos, sino cuando se suponía que las cosas funcionaban. En 2010, los resultados de las grandes empresas -de lujo como LVMH, Richemont o PPR o Hermès, pero también de Inditex- han sido positivos. Han crecido y han obtenido beneficios. En 2011, Prada y Salvatore Ferragamo han salido a Bolsa.

Pero las asépticas cifras macroeconómicas esconden una realidad enmarañada. El negocio se sostiene por los mercados emergentes y la lucha por conquistarlos es feroz. Mientras el mundo especulaba sobre quién sucedería a John Galliano en Dior y el efecto dominó que eso ocasionaría, la música del juego de las sillas sonaba en otras casas. Además de Dior, y desde el mes de marzo, Chloé, Kenzo, Balmain, Pringle, Cacharel, Gianfranco Ferré o Halston han despedido o reemplazado a sus directores creativos.

“Para las grandes marcas, 2010 fue un buen año, pero las secundarias están sufriendo mucho”, analiza Godfrey Deeny, uno de los más respetados críticos de moda y editor de Fashion Wire Daily. “Kenzo, Pringle o Chloé no significan nada en los mercados emergentes, que son los que ahora cuentan. Así que habrá más cambios en ese nivel”. “Hay un dicho americano que dice que si no puedes cambiar los números, cambies los rostros”, apunta José Luis Nueno, profesor de profesor de marketing de IESE Business School. “Pero hay otros factores. Uno, este sector tiene ahora mayor imperativo de renovación por el acortamiento de los ciclos. Dos, cuando la gente se consagra se vuelve dogmática y piensa que el consumidor es estúpido. Tres, un diseñador con menos experiencia y prestigio es más barato. Y, por último, no es bueno que un creativo se apropie de los valores de una marca. Esta debe estar por encima de sus responsables”.

En esta fiesta no solo está invitada la cuestión económica. La moda ha sufrido en este periodo cambios estructurales. Ha abrazado la tecnología y su audiencia se ha vuelto más global e impaciente. El sistema de dos temporadas está obsoleto, los desfiles empiezan a parecer anacrónicos y el mito del creador todopoderoso desaparece con losdinosaurios (Yves Saint Laurent, Valentino…). “Para estar a la altura de las exigencias de este nuevo consumidor, las marcas también han tenido que adaptarse y evolucionar, aunque en algunos casos, para conseguirlo, se haya tenido que sacrificar el talento en pos de un objetivo menos romántico, como lo es el comercial”, apunta Yolanda Sacristán, directora de la edición española de Vogue.

Para algunos este vendaval es positivo. Para otros, no. Una de las voces más críticas es la del veterano Azzedine Alaïa, que no pierde ocasión para alertar a quien quiera escucharle de los peligros del nuevo rumbo. La última, una entrevista en la web The Business of Fashion: “No podemos exprimir a los jóvenes como limones y luego tirarlos. Hacer ocho colecciones al año es un camino sin retorno hacia el vacío. Es inhumano. Podemos contratar a gente que diseñe todo el día, fabricarlo y vender, vender y vender. Pero eso no tiene nada que ver con la moda. El talento necesita tiempo para crear. Mira lo que le ha ocurrido a John Galliano o a ese pobre chico de Balmain [Christophe Decarnin], que está en un psiquiátrico. Tras cinco temporadas estaba roto. O el año pasado, McQueen: muerto. Y muchos más están exhaustos”.

La confusión no es patrimonio de la moda. Que levante la mano el sector que no esté en reformas (¿Periodismo? ¿Construcción? ¿Música?). O el trabajador que no sienta que ha aumentado la presión. Seguramente si cambia los nombres, podría pintar un cuadro parecido al que describe Alaïa en más de una oficina. “La gente está más estresada en todas partes”, dice Nueno. “Pero, si estás metido en la vorágine y, además, bebes… La inestabilidad viene con la mercancía en la moda. Es útil para romper moldes y tóxica para la vida personal. El caso de Galliano es paradigmático. Pero estos cambios suponen ideas nuevas y equipos no acomodados. Hay que volver a ganarse al consumidor”.

“Es cierto que los cambios pueden generar cierta inestabilidad, o incluso confusión”, analiza Sacristán. “Pero solo en una primera fase. Mover las cosas, las personas o las ideas suele tener efectos positivos a medio plazo, en la energía y en la creatividad. La industria sobrevivirá y saldrá fortalecida”. Este año se han estrenado o se estrenarán Bill Gaytten en John Galliano, Sacha Wolkoff en Christian Lacroix, Clare Waight Keller en Chloé, Christophe Lemaire en Hermès, Manish Arora en Paco Rabanne, Kim Jones en Louis Vuitton (hombre), Olivier Rousteing en Balmain, Nicola Formichetti en Mugler, los responsables de las tiendas Opening Ceremony en Kenzo o Umit Benan en Trussardi. Pero en este agitado mercado no solo se hace ruido hablando de los fichajes confirmados. Las quinielas también ocupan buena parte de las conversaciones. Algunos han echado a Karl Lagerfeld de Chanel varias veces este año. Y lo mismo le sucede a Stefano Pilati en Yves Saint Laurent.

“La moda es como el fútbol”, compara Deeny. “Los equipos que funcionan son los que tienen un entrenador estable. Los 10 desfiles más relevantes son aún de diseñadores que llevan mucho tiempo: Alber Elbaz en Lanvin, Miuccia Prada, Marc Jacobs en Louis Vuitton, Karl Lagerfeld en Chanel… El movimiento no es tan significativo, pero con Internet parece que todo se mueve sin parar. Hay demasiada gente que no está familiarizada con los mínimos del rigor periodístico”.

Con tres bodas cargadas de intrigas estilísticas (las de Catalina Middleton, Kate Moss y Charlene Wittstock) y un funeral televisado (la caída en desgracia de John Galliano), la moda en la primera mitad del año ha alcanzado un nivel de dramatismo y atención mediática difícil de mantener. Para intentarlo, la programación de otoño confía en contar con un plato fuerte: la elección del nuevo director artístico de Dior. La compañía afirma que no tiene prisa, pero tras su fallida colección de alta costura, la lógica impone que la decisión no se demore. Aunque, claro, la lógica no es precisamente la tendencia de la temporada.

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