Desde que a finales de 2006 se dieron los primeros movimientos de carácter administrativo alrededor de Marta Ortega (su nombramiento como vicepresidenta de las sociedades patrimoniales Gartler y Partler) quedó despejada cualquier duda acerca de quién terminaría asumiendo en el futuro la gestión del inmenso capital de Inditex en manos de Amancio Ortega, casado dos veces y con tres hijos, Pablo, Sandra y Marta. Marta, la pequeña de los tres, la única de su segundo matrimonio, sería la heredera.

Pero quedaba por dilucidar si sería también la sucesora, si sería ella quien sustituiría a su padre al frente de la gestión de la compañía. Así que durante cuatro años, estos cuatro últimos, Marta ha recorrido todos los confines de la empresa, que así puede decirse porque incluyó una larga estancia de cuatro meses en las oficinas de Shanghái (China), más otras estancias en Francia, Italia e Inglaterra, con vistas a perfeccionar sus conocimientos y, por qué no decirlo, a explorar sus cualidades para el mando. Durante todo este tiempo, la prensa se ha repartido el trabajo. El papel salmón estuvo especulando con su ascenso a una presidencia, mientras el papel cuché buscó la foto más codiciada: ella doblando prendas en una tienda como empleada de Bershka. Ninguno de esos dos fenómenos se ha producido.

Para obtener la foto habría que saber en cuál de las 700 tiendas de Bershka alrededor del mundo trabajaba la hija del gran jefe. Y alguien estuvo a punto de conseguirlo, a alguien le llegó el soplo de que Marta trabajaba en la tienda de Oxford Street en Londres. Lo hizo entre septiembre y mayo de 2008. En ese punto, la empresa tuvo los reflejos oportunos, por decirlo de alguna manera, para evitar la foto. La noticia que sí se divulgó, por el conducto ordinario y sin filtraciones, fue el nombramiento de Pablo Isla como presidente de Inditex en sustitución de Amancio Ortega. Todo un bombazo: el consejero delegado se convertía en el número uno. Quedaba entonces claro que la gestión iría por un lado y el capital por otro. Es decir, Marta Ortega sería la heredera, pero no la sucesora. “Pablo Isla queda como referencia de la gestión y es quien lleva toda la estrategia en esa dimensión”, señala un portavoz de la empresa con ese lenguaje tan cuidadoso marca de la casa, “con lo cual cierta incertidumbre queda resuelta”. Amancio Ortega, una vez más, ha sabido manejar los tiempos.

¿Significaba esta decisión que había fracasado la formación de Marta Ortega diseñada por expertos de escuelas de negocio? ¿O acaso habría mostrado Marta falta de vocación o talento para dirigir una compañía de la complejidad de Inditex? “Todavía habrá más novedades relacionadas con su formación”, explica el portavoz oficial. “Su futuro no se plantea en esos términos, gestión-administración”, añade enigmático. Lo que es evidente es que el mercado se ha dado por enterado y no plantea incertidumbre acerca del futuro de la compañía una vez producido el nombramiento de Pablo Isla. “Inditex es un imperio que se puede duplicar en cinco años”, afirma José Luis Nueno, profesor del IESE y experto en la industria de la moda. “Es un modelo que viaja muy bien, que no supera el 3% de cuota de mercado en ningún país y que en muchos sitios está apenas por encima del 1%. Quiere ello decir que con abrir más tiendas dobla su cuota. Esa ropa asequible con aire de moda se va a vender más porque el mundo va a ser más pobre”, concluye Nueno.

La primera empresa de venta de moda del mundo (hace tiempo que Inditex dejó atrás a H&M, GAP, Benetton y un largo etcétera, de alguna manera se ha quedado sin competidor) es, por otra parte, la firma con menos glamour fuera de lo que es estrictamente el producto. La discreción y el anonimato son un sello de la casa, casi una religión, que instituyó en su día Amancio Ortega (no hubo una imagen suya hasta 1998 y una de las últimas cosas que se han sabido de él es que su plato favorito son los huevos fritos con patatas y chorizo) y que cumplen a rajatabla todos cuantos le rodean. Pablo Isla, como en su día lo fue José María Castellano, el primer consejero delegado, están cortados por el mismo patrón. Así los define un catedrático que no autoriza a desvelar su nombre: “Hombres de apariencia gris, de camisa azul, de cara triste, de sólida formación académica y excelentes gestores”.

Inditex es una marca de influencia global, pero su corazón está en Arteixo, una localidad a las afueras de A Coruña, de donde apenas se mueve Amancio Ortega y donde ahora trabaja su hija Marta todos los días. Es decir, Arteixo y A Coruña se han convertido en un microcosmos donde se ha desarrollado la vida de este singular hombre y su singular familia, que en ningún momento ha caído en la tentación de alejarse de Galicia (algo parecido ha sucedido con su primera mujer, Rosalía Mera, dedicada a una fundación y a inversiones en empresas de biotecnología).

De esa manera, Marta Ortega ha llevado una especie de doble vida controlada. Una prácticamente anónima, muy familiar y muy dentro de la empresa. Y otra pública, reducida al entorno de los concursos hípicos. No se puede decir que haya sido precisamente un ejemplo de glamour, lujo y esplendor.

Marta ha tenido una formación muy tradicional, muy casera. Amancio no compartió la idea de enviarla a estudiar a Estados Unidos. Se inclinó por un buen colegio de A Coruña y unos estudios de empresariales en el European Business School de Londres. Eso y algunos cursos especializados fueron el preámbulo a su periodo de formación de cuatro años en la universidad de Inditex. En casa.

Su vida en la superficie ha estado prácticamente monopolizada por su afición a la hípica, de tal suerte que a Marta solo era posible verla y fotografiarla en los concursos ecuestres. Sabido es que su padre, en uno de sus pocos excesos, mandó construir el centro hípico de Casas Novas en la localidad coruñesa de Larín, un complejo que no tiene nada que envidiar a los mejores de Europa. Allí se celebran grandes competiciones, allí ha podido desarrollar su hija su gran afición. Y en esos reducidos entornos, tan selectos y pijos, es donde se le han conocido desde amistades conglamour (desde Athina Onassis hasta Carlota Casiraghi, hija de Carolina de Mónaco) hasta toda suerte de pretendientes, algún novio y, finalmente, quien va a ser su marido. Mientras su formación discurría por un territorio tan ortodoxo como discreto, en ese pequeño reducto de vida pública tonteaba con la frivolidad. Pero sin excesos.

De ese escenario tan reducido, la prensa del corazón ha tenido que alimentarse durante años y explotar todo tipo de especulaciones, algunas más o menos afortunadas. Se celebraban presuntos romances de Marta Ortega con hijos de banqueros o con el vástago del político socialista José Bono, que también tenía pasión por la hípica. La vida sentimental de Marta Ortega pareció estabilizarse con el catalán Gonzalo Testa, un buen jinete a secas sin demasiado porvenir en los concursos, pero un hijo de buena familia al fin y al cabo, cuya imagen parecía encajar como consorte de una rica heredera. Sin embargo, la novedad saltó un buen día entre los centros hípicos: ya no era Testa su acompañante, sino el joven Sergio Álvarez.

Para el resto del mundo, aquello no se trató más que de un cambio de jinete. Sin embargo, el reducido mundo de la hípica extrajo otra interpretación. Si Testa, Bono Jr. o cualquiera de los otros pretendientes conocidos no pasaban por ser “hijos de”, Sergio Álvarez significaba un cambio radical de perfil: es justo el jinete que ha llegado más alto con medios más modestos. Sergio Álvarez no es hijo de buena familia, sino el típico hombre que se ha formado “haciendo cuadras”, que ha sido mozo antes que cualquier otra cosa, calificado en el ambiente de los circuitos como “un tipo sencillo”, un “tío intachable” o una “bellísima persona”, según la forma de expresarse de cada entrevistado. Objetivamente, su posición no es dudosa: es en el ranking oficial de 2011 de la Federación Española de Hípica, el número uno de España en la especialidad de saltos. Y como gran jinete es, a juicio de los consultados en el sector, de los que saben mantener el tipo cuando hay que beber.

Hace tiempo que Marta desistió de hacer una carrera como amazona. Posiblemente fue su gran sueño. El aparato de propaganda de Inditex, siempre prudente, cometió algunos excesos en este terreno y sobrevaloró sus cualidades. Suele suceder entre gente de poderío económico que se mete a deportista: los medios superan el talento. Marta no es una notable amazona (lo dicen los expertos, eso sí, bajo juramento de anonimato), pero monta caballos (Madame Pompadour, entre otros) que cuestan un millón de euros. “Son caballos ganadores, con un árbol genealógico repleto de campeones olímpicos”, explica un experto. Son caballos que no se paran nunca. Para llegar a ciertas verdades hay que dejar el palco y acercarse a las cuadras. Por ejemplo, que la infanta Elena tuvo buenos caballos, pero le sobraba miedo. O que Cayetano Martínez de Irujo no ha tenido suerte: era un buen jinete, pero se ve que la duquesa era un poco tacaña y no le compró buenos caballos. Eso al menos corre de sitio en sitio en el mundo de la hípica. Como se difunde que Marta Ortega ha tenido buen gusto al elegir marido.

¿Y cómo es ella, a todo esto? La versión oficial la describe como una mujer normal, sencilla y accesible. Hay discrepancias en torno a si es tímida, simpática, distante, humilde o sosa, que de todo ello se escucha en los sitios por donde se mueve. ¿Y por dónde se mueve? No busquen muy lejos. En el microcosmos de Arteixo. Trabaja en Zara y come en Zara, donde acude, según lo describe un empleado que se encuentra con ella todos los días, “con blusa y vaqueros cada mañana, con gabardinas de Massimo Dutti a la medida y con algunas concesiones a otras marcas”. ¿Qué otras marcas? “A lo que no renuncia”, dice con total seguridad, “es a los bolsos de Chloé y Céline y a las bailarinas de Chanel”. Así viste Marta Ortega en el lugar de trabajo, en pleno corazón de Zara mujer, donde se definen las tendencias de moda, donde se identifica por dónde evolucionarán los diseños. Es uno de esos puntos neurálgicos donde se vive realmente la moda. Es el lugar más sofisticado del mundo Inditex. “Hay que tener en cuenta que Marta se ha criado entre dos personas que han vivido la moda intensamente, que han hecho de la ropa su modo de vida”, explica un amigo de la familia. “Ha mantenido sus amigos del colegio, se la ve en cualquier restaurante de A Coruña. No ha hecho ninguna extravagancia y lleva una vida muy familiar”. Vamos: es una Ortega.

Y allí, dentro del cuartel general, se decide cómo será su vestido de novia. Una decisión importante, a lo que se ve, que se ha tomado como un secreto de Estado, como si Zara se jugase su prestigio en este detalle. ¿Lo diseñará alguien de Zara? ¿Algún diseñador externo? ¿Un amigo diseñador, como se dice por Arteixo? La empresa solo ha abierto los labios para negar que ese vestido suponga que Zara saque una línea de vestidos de novia. Ningún interés ha ocasionado el vestido del novio. Lo diseñarán en Massimo Dutti. Como el de los niños.

La boda será un discreto evento muy del estilo Inditex. Como fue la boda de Amancio Ortega, una de las escasas ocasiones donde dicen que se puso corbata. Pocos invitados, muy escogidos, y entre ellos, los amigos de toda la vida. Nada se sabe sobre el viaje de novios. Cabe suponer que no será nada extraordinario. Y es que nada es extraordinario dentro de esta casa, salvo la forma que tiene Inditex de hacer crecer su imperio. “De momento les basta con seguir implementando lo que ya tienen a la espera de la próxima gran idea”, dice un analista, “mientras el patrimonio de Ortega crece a razón de entre 500 y 800 millones al año”. Y nadie duda de que esa próxima gran idea llegará.

El secreto de las marcas de distribución se basa en que su gasto en publicidad es prácticamente inexistente. La publicidad va dirigida al establecimiento y no a la marca propia del distribuidor, centrándose en promociones para fidelizar al consumidor pero, ¿qué sucedería si los productos de marca y los genéricos estuviesen al mismo precio?

En ese caso, cuatro de cada cinco españoles preferirían productos de marca en artículos básicos, según se desprende del estudio Las marcas, aspiración o resignación de Focus Estrategias de Comunicación, dirigido por José Luis Nueno, profesor de Marketing en IESE. La investigación ha contado con una muestra de más de 600 personas de ocho ciudades españolas con edades comprendidas entre los 24 y los 70 años a las que se les planteó un test de compra simulado. El objetivo era ofrecer al consumidor la posibilidad de comprar sin pensar en el precio.

La experiencia consistía en situar a los sujetos ante los estantes de un supermercado ficticio en el que se colocaron tres artículos fundamentales de la cesta de la compra: leche, como producto básico por excelencia; aceite, como representante de la dieta mediterránea; y atún, como emblema de la cocina combinatoria. Se ubicaron en bandas donde todos los productos de cada categoría tuvieran el mismo precio (independientemente de su marca), dando mayor espacio a las marcas de distribución. A pesar de esta ventaja en la disposición del género, la mayoría escogió marcas de fabricante.

Aunque ninguno probó el contenido de los productos, los consumidores que eligieron una marca frente al genérico argumentaron que lo hicieron por su naturalidad, calidad y sabor, guiándose por la imagen corporativa. Los índices de elección de marcas blancas cayeron rotundamente cuando se presentó el producto al consumidor sin diferencial de precio. En términos generales, un 88% elegía una marca concreta cuando se trataba de aceite, más de un 78% seleccionaba una marca específica de leche y casi un 80% adquiría un atún de marca de fabricante.

Artículo que aparece en “El País”

http://www.elpais.com/psp/index.php?module=elp_pdapsp&page=elp_pda_noticia&idNoticia=20111212elpepusoc_4.Tes&seccion=soc

Se declara comprador compulsivo, poco sostenible, y esta no será la única provocación que lanzará durante la entrevista que José Luis Nueno ha mantenido con FRQ. Dueño de uno de los discursos más fundamentados y salpimentados que sobre la distribución comercial se pueda oír hoy, este licenciado en Derecho y profesor de Márketing en IESE Business School asegura fuera de micrófono que los años atemperan sus opiniones, afirmación que rubrica con una sonrisa traviesa que pudiera indicar lo contrario. Doctor en investigación por Harvard, Nueno nos recibe en su despacho de la escuela de negocios en Barcelona. Este espacio recoleto, absolutamente customizado, muestra lo ecléctico de sus intereses: libros de márketing comparten estantería con volúmenes de arte, fotografías personales y recuerdos, algunos de las 160 empresas que han contado con su asesoramiento, según reza su currículo, entre ellas Adolfo Domínguez y Tous.

¿El comercio seguirá sufriendo por mucho tiempo el desgaste de la crisis? La recesión acabará cuando volvamos al tamaño que teníamos en 2003, porque lo que se produjo después fue el resultado de una sobretiendificación consecuencia de un exceso de capacidad frente a lo que marcaba el desarrollo real. Hay ejemplos que ilustran la situación como que el comercio textil creciera un 45% en el periodo 2003-2007, mientras que en el resto de Europa lo hacía en niveles muy inferiores.

La culpa es de la sobreoferta… Fue en ese espacio sobretiendificado sobre el que se produjo una expansión de formatos modernos en una medida que no parecía justificada ni por la llegada de 6 millones de inmigrantes, entre legales e irregulares; la formación de hogares, incluso por encima del crecimiento demográfico; ni por la creación de 9 millones de empleos entre 1992 y 2007. Se produjo un estirón de la economía insano que encima no vino acompañado de un proceso de reestructuración, como sí había sucedido en otros países. Así, llegamos a un momento de obligada contracción del retail, motivada por ese exceso de oferta de establecimientos y de una recesión importantísima.

¿Se puede cuantificar esa contracción? Va por barrios. En alimentación y bebidas en el hogar, el consumo no ha caído más que en dos trimestres de los últimos 80, pero en este mismo consumo fuera de casa se ha vivido un drama. En el caso de la moda, se han podido cerrar unas 21.000 tiendas, que venía a ser un 30% de un total que ahora se puede situar en unas 50.000 unidades, las mismas que había en 2003.

¿Entonces la crisis pondrá a cada uno en su sitio? Las ventas máximas del textil ascendieron a 19.000 millones de euros, y hoy rondamos los 15.000. Esos 4.000 millones de pérdida, menos del 25%, indican que algunos de los que sobrevivan podrán coger un pedazo mayor de tarta, ya que la pérdida de puntos de venta es mayor que la de unidades. En la medida en que el pastel se vaya encogiendo más lentamente que la capacidad, hay oportunidades de las que se pueden beneficiar algunos, que es lo que pasa. Desde esta perspectiva el cierre está siendo democrático porque cierran los grandes y los pequeños. Sin embargo, frente al cierre definitivo de los pequeños, los grandes lo hacen para dimensionarse de forma más adecuada.

¿Esas expansiones desmedidas han llevado a que en algunas cadenas se canibalizaran las ventas de unas tiendas a otras vecinas? Es que la bonanza en este país fue una gran distracción. Mientras duró no había ningún país como el nuestro, había una gran movilidad social ascendente y un apetito insaciable por consumir, el suelo era barato y la regulación, incluso siendo adversa, tampoco presentaba grandes inconvenientes en comparación con otros mercados de la UE, como Italia: en los años 90 sólo se perjudicó regulatoriamente a hipermercados y category killers. El éxito fue una gran distracción, la gente creía que todo iba tan bien que no merecía la pena pensar en otros mercados. Y hoy la realidad es muy distinta.

Habla de recuperar la actividad comercial de 2003, pero parece claro que una parte de esas ventas de la tienda tradicional ahora derivarán al online. No se va a producir nada radical y no hay que crear otra vez una burbuja pasajera, aunque esa afirmación se puede matizar, por ejemplo, en el sector de las agencias de viajes, el editorial y el de contenidos audiovisuales. Lo fundamental es tener claro que el consumo general no va a ser nunca el mismo. Al margen del tema de la reestructuración de la oferta, hay otros factores. Durante los últimos diez años los españoles se han equipado por encima de los niveles medios de los países de nuestro entorno. El resultado es que tenemos un equipamiento homologable si no superior, mucho más nuevo y, encima por pagar. El ejemplo de la vivienda es muy gráfico, el 85% de los españoles es propietario de la casa en la que vive, mientras que en ningún país europeo ese porcentaje supera el 60%, pero podríamos hablar de las pantallas planas de televisión, los ordenadores o el textil, en donde, por cierto, somos los campeones de la moda barata. Ese stock ha permitido estos años vivir sin consumir, lo que ha agravado más la situación porque si no necesito comprar, y encima me convenzo de que no conviene hacerlo…

Los sociólogos hablan de la compra inteligente para describir esa situación… Yo hablaría de la compra del saciado, la compra de quien ya lo tiene todo y en muchos casos y rubros, lo debe. Eso está pasando en los países más consumistas en donde ha surgido la idea del new frugality. Una actitud que produce hechos tan impresionan- tes como que la industria que más ha crecido en EE UU en los últimos años haya sido la de almacenaje de enseres domésticos, que los sacan de sus casas para guardarlos, aunque no vayan a utilizarlos nunca. Howard Schultz, presidente ejecutivo de Starbucks, me con- taba en Nueva York que desde hace un mes en EE UU hay más funcionarios, unos nueve millones, que trabajadores del sector industrial. Los empleos y los oficios se van a Asia y los desempleados industriales contraen su gasto, se hacen frugales. Es tremendo, porque ellos han vuelto de una gran crisis de crédito, y menos mal que en España aún la gente no se financia tanto con las tarjetas de crédito, lo han hecho con los extras que esos bancos y cajas tan responsables daban al conceder una hipoteca al 110% del valor de la casa, pero es muy diferente pagar el crédito que te tiene pillado al 6% que al 29%, como pagan muchos americanos, y eso mientras no sean morosos. Se han metido en una espiral de endeudamiento, pero ahora vuelven con otra orientación, dicen que el consumo es malo para la salud psíquica, ética y moral. Desde hace meses todo lo que se puede leer en las publicaciones académicas es que el consumo es peligroso.

¿El final de la venta por impulso? De hecho la recomendación académica a esas corrientes desde el punto de vista del márketing es que se eduque en el consumo sostenible. Pero cómo explicamos que los consumidores ahora no quieran ir a las tiendas, la actitud de los indigna- dos frente al consumo… Es un cambio sorprendente frente a consumidores como yo mismo, que incluso lo considero como una forma de ejercer democracia, votar con el dinero de tu consumo a aquello que te gusta, marcas o tiendas, y que se imponga a lo que no.

El nuevo consumidor no parece muy cercano a Ud… Es el opuesto. Es un tío que necesita consumir menos cosas, pero quiere vivir mejor y tener tiempo para él. Se ha dado cuenta de que es necesario encontrar un equilibrio entre el sobreconsumo y el infraconsumo. Se aprovecha de la gran oferta existente; de que haya niveles muy diferentes de precios; de una mayor durabilidad de lo consumido, por lo que tarda más tiempo en reponer; de una mayor información, lo que le lleva a interesarse por el origen del producto, la fabricación, los materiales y las personas que lo han trabajado. Y no podemos olvidar, que al estar en una economía en caída libre, el producto tiene que ser económico. Todo esto me lleva a estar convencido de que el consumidor no ha estado nunca mejor, lo que pasa es que algunos están en una coyuntura muy jorobada y no consumen porque no tienen con qué pagarlo y los que sí, han abrazado esa idea de new frugality.

Es un momento de profundos cambios… Quizá no tanto porque entran en juego hechos como la demografía mundial. Se está creando una clase media convergente que es el resultado de 1.200 millones de personas que entre 2005 y 2020 pasan a formar parte de una clase media baja global, principalmente formada desde las economías emergentes más unos 700 millones de personas que al desposeerlas de sus derechos sociales, sus subsidios, los que les aguantaban como clase media, descienden a esta escala social. Y es que la clase media es un invento fantástico que viene por un lado del bienestar y por otro de los subsidios, que se generan entre todos para entregarlos a todos. Somos clase media porque no tenemos que preocuparnos de nuestra salud, la educación de nuestros hijos, el desempleo o las pensiones. Si nos lo quitan dejamos de ser clase media. Y esa es la que permite que el consumo discrecional exista. De hecho hay una clase media de mayor influencia en el consumo, la que forman los funcionarios y pseudofuncionarios (o funcionarios zombies, que son los de los bancos, las cajas, las eléctricas…), cuyo modelo de consumo se basaba en idénticas premisas: la seguridad de un empleo de por vida. Esta categoría laboral es la que a algunos les suena a atrofia del sistema, algo a erradicar, pero es esa seguridad la que les permite planificar gastos. Estos ciudadanos, incluso los que han percibido salarios modestos, pueden vivir al día pero llegan a fin de mes, y no saben consumir de una forma más apalancada, a crédito. Desde junio de 2010, con los primeros anuncios de recortes salariales del 5% al funcionariado, de prejubilaciones de Movistar, hasta las fusiones de cajas y bancos, este grupo ha dejado de consumir. Los famosos brotes verdes, que se empezaron a sentir de forma real en diciembre de 2009, se volvieron de color beige e iniciaron una caída aun más persistente, especialmente en todo lo que se puede posponer.

Y no parece que les vaya a ir mejor… Es que a esos cuatro o cinco millones de ciudadanos se les ha venido abajo su modelo de vida, en muchos casos, el único que conocen desde su primer empleo. Temen perder su entitlement, los privilegios como cuerpo o condición laboral y, a la vez, su condición de clase media. Y si a estos ciudadanos se les ha anunciado que tienen un 5%, o 10% menos de ingresos, lo que han hecho es gastar ese 10% menos. Y la velocidad de caída del con- sumo también es resultado de eso. No estoy diciendo que esté mal contener el gasto público, pero el 65% del PIB de este país deriva del consumo, y dos tercios de éste de las clases medias. Y luego lo que se nota es ese desprecio por los funcionarios que administran a otros funcionaros y al resto de los ciudadanos. Hace unos días, se anunció que a los profesionales de sanidad catalanes les recortaban la paga de Navidad un 12%. Ya es una muestra de desprecio hacia unos profesionales de una de las pocas cosas que, a pesar de los políticos, y gracias al esfuerzo de personas tituladas, abnegadas y mal pagadas, funcionaba en este país. Pero se les ve el plumero cuando lo hacen, precisamente, en Navidad. Hay que ser malvado para anunciar este regalo de Navidad. Pero sus consecuencias sobre el comercio van a ser dramáticas. Después de los funcionarios, ¿sabe usted quién ha abandonado el consumo de forma más acusada desde enero de 2011?

¿Quién? Los comerciantes que vivían de las compras de todos los anteriores. Pero no deben pagar justos por pecadores, porque nos que- daremos sin los primeros.

¿Qué tienen que tener los operadores para ser visibles? Prestar un servicio, una oferta relevante, aquello que necesito tener porque cambia mi vida. Si se miran las compras de los iPad, los móviles Android, el Viagra, el cable de 100 megas/segundo, Nespresso, Spanx o Vueling, vemos que todo el mundo los quiere tener. Además esos productos deben ir acompañados de lanzamientos comunicados relevante- mente. Y luego está el factor precio, que es importantísimo.

¿Ha tenido ocasión de reflexionar sobre el papel de la compra colectiva en internet, los clubes de venta privada y el cuponing? ¡Por su- puesto, hay que vivir del sabor de la semana! Y creo que hay muchísimos problemas por resolver. En el comercio online el problema es el de la entrega del producto; vivimos en ciudades congestionadas en las que nos quieren hacer desistir de utilizar el coche, porque a los que nos reprimen no les faltará nunca el suyo oficial, no me puedo imaginar el éxito arrollador del comercio electrónico sin problemas de entrega del producto, lo que terminaría con el cierre total de las ciudades al transporte de productos, el encarecimiento de sus costes hasta reducir su atractivo o con la transformación de las tiendas en lugares de recogida. Incluso donde el consumo del comercio electrónico es más alto, no supera el 7%.

Pero llega Amazon a España y el sector se echa a temblar… Es que deben echarse a temblar. A ver si se ponen a trabajar y en lugar de las mediocres librerías en las que sólo venden El Código Da Vinci de turno y otro de autoayuda para entrepreneurs, empiezan a tener el fondo que los lectores pedimos. No se puede vender sólo para los que se abandonan a lo que los editores deciden que va a ser el hit de la temporada. Lo mejor de Amazon o de iTunes es que trascienden a Los 40 Principales de los contenidos. Si recordamos lo que decía Wilfredo Pa- reto, que el 20% de los acontecimientos determinan el 80% de los resultados, vemos que hoy son el 3% de los acontecimientos culturales los responsables del 95% de los resultados. Y eso aborrega. Genera un pensamiento único porque terminamos leyendo las mismas cosas. Es- tos operadores como Amazon nos permiten escapar a la tiranía, y lo mejor que pueden hacer los demás es poner su negocio al día.

¿Qué formato saldrá victorioso de la pugna del supermercado con el hipermercado? ? El hipermercado es el paradigma de la miopía de las marcas nacionales e internacionales.

No hace tanto era el niño bonito de la distribución… ¡Qué niño bonito!, eso era cuando los españoles tenían que comprárselo todo. Tanto el hipermercado como los grandes almacenes son las tiendas para las personas a las que no les gusta ir de compras, es el one-stop-shop-ping, en una parada se resuelve todo y generalmente con crédito. Además tiene una gran selección de marcas, aparcamiento inmenso y todo tipo de facilidades. Pero al hipermercado le cogieron manía quienes nos gobernaban, y la agenda que tuvieran en aquel momento les llevó a prohibirlo y prohibirnos. Eso ha alimentado el desarrollo de un modelo de descuento que ha acabado con todo el comercio de proximidad, porque quien compra en el híper no busca el comercio de barrio, pero el cliente del descuento es uno de proximidad. Lo que pasó, ¡muy inteligente!, es que para proteger al tendero de la esquina hicieron poco atractivo el desplazamiento al de destino, creando un ecosistema de proximidad totalmente climatizado para que unos operadores más ágiles y adaptados se comieran a los que estaban fatiga- dos y calcificados. Quedan 51.000 tiendas tradicionales de alimentación en España, el 14% en manos de extranjeros, que sería un 70% si habláramos del área metropolitana de Barcelona o Madrid.

Y ahora los grandes quieren recuperar ese nicho de mercado… Pero no lo van a conseguir a base de tiendas mucho más caras. Y mira que me gusta Opencor, no he visto un concepto mejor pensado.

Está costando que los resultados acompañen. Es cierto, pero no olvide que está detrás El Corte Inglés, no hay otro operador más fiel a sus formatos. Con Opencor se enfrenta a un problema de precio y de generar asiduidad, de pasar de ser la tienda de “algunos, algunas veces” a “todos, algunas veces más”. Lo que sería más sencillo si el cliente se sintiera menos intimidado por su aspecto de tienda cara. En Madrid Opencor tiene un cliente más preparado porque funciona VIPS desde hace años, pero en Barcelona no hay un referente de tienda de conveniencia premiumizada. Su mix es fantástico y desde luego a mí, me da más confianza que la del chino del barrio. Y ya sé que es una persona fantástica y que además sonríe cuando te vende, lo que no deja de ser un prodigio en este momento porque la gente se piensa que con despachar es suficiente, lo que es una equivocación porque muchos también vamos a que nos sonrían. El caso es que si conseguimos que se establezcan varios operadores similares lograremos un gran avance… porque no hay razón por la que debamos comprar de diez a ocho.

¿Cómo ve a la franquicia en todo este entramado? La franquicia es marca, modelo de negocio y tecnología para vender esa marca. Los requisitos son esos, y si la marca está en declive no tiene derecho atener una franquicia, porque nadie debe poner su futuro en manos de una marca en sus horas más bajas. A mí me resulta sospechoso que marcas que antes no eran franquicia sí lo sean ahora. La franquicia es interesante sobre todo para esas empresas que de golpe se han dado cuenta de que tienen que hacer expansión internacional, tienen producto y vocación de crecimiento. Es muy útil para cuando quieres llegar a un país sobre el que desconoces sus reglas administrativas y regulatorias, sus hábitos de consumo. Otra razón es que en el mundo hay locales ocupados por negocios que no sacan todo el partido a esas ubicaciones fantásticas, esos tenderos se pueden convertir en excelentes socios porque conocen bien el negocio en su país. Y disponen de un suelo premium. Hubo una época de fundamentalismo marquista en la que los talibanes de la marca, entre los que me encuentro, recomendaban la distribución exclusiva, selectiva y directa, porque era el camino para ser lujo estricto. Eso es lo que hicieron las únicas cuatro marcas de gran lujo, Chanel, Gucci, Louis Vuitton y Hermès, pero el modelo actual está en las antípodas, por ejemplo, vea el caso de Desigual. Esta cadena cuenta hasta con siete canales de distribución, a través de: tiendas propias, franquiciadas, departamentales, multimarca, online, outlets y travel retail. Debe ser un foco de conflictos notable, pero el éxito de la fórmula apunta a nuevos aires en materia de canal múltiple, y quizá una reválida de la franquicia.

¿La multicanalidad es la salida? El cliente ya no viene. Hay que irlos a buscar, cuando él quiera comprar tú tienes que estar ahí.

La estrategia del precio ha estrangulado a muchos operadores. Cuando no hay otra cosa, es el factor más relevante.

¿Cómo ve la cada vez más común apertura de pop up stores? Si puedo abrir una tienda sólo cuando se vende está muy bien. Estoy en el mejor de los mundos, ¿no? Uno de los ejemplos claros es el de la juguetería, el 80% de sus ventas depende de la campaña de Navidad, entonces, ¿por qué tengo que estar abierto todo el año? Lo que tiene que haber es más iniciativas, que encantarían a los fabricantes. Es un poco como lo del fenómeno del winner takes all [el ganador se lo lleva todo], la industria de los hits. Con la Fórmula 1 se visualiza muy bien, 16 escuderías mueven todo el negocio pero en realidad a partir del cuarto, nadie conoce a los demás. Sucede lo mismo con la música o los perfumes. El juguete se ha convertido también en una industria winner takes all, tan sólo son cinco o seis juguetes los que hay que tener, y sólo demuestran su éxito en el periodo noviembre-enero. Por eso cualquier fabricante está interesado en tener el mayor número de puertas durante esas semanas, veo ahí un win win que podría ser muy beneficioso para todos. Tiendas que venden el producto que se compra en esa temporada y secuencialmente, con 10 o 16 campañas popa up en un local estable, cambian de categoría de producto, estacionalizan con autoridad y se convierten en el mejor jugador en diez sectores, que venden sólo seis semanas consecutivas.

¿Qué mensaje final puede enviar a los franquiciadores? Que no intenten hacer negocio con sus franquiciados sino con los clientes de sus franquiciados. Es fundamental para levantar una empresa sostenible, y además contribuye a crear reputación como buen franquiciador, lo que es imprescindible para atraer los mejores candidatos. Si eres un franquiciador también debes franquiciar actitudes y caracteres, tienes que ser capaz de convencer a personas con esas capacidades que sumen al proyecto habilidades y localizaciones de primera. Aquello de “no está en, pero está cerca de…” o aquello de “no es el que quisiéramos pero es un buen chico” es la ruta directa al hoyo. Luego, por su- puesto, tienen que ofrecer un producto superior y con precio competitivo. Hay que hacer los números de cómo se están ganando la vida los franquiciados, porque en muchas ocasiones se lanzan formatos en los que una caída de las ventas del 20% se lleva por delante el negocio, y llevarse por delante a una persona que ha puesto sus ahorros, su casa y el local que le dejó su abuela es muy malo para él, pero es malísimo para el que franquicia. FRQ R.A.

Artículo publicado en la revista FRQ nº7 noviembre – diciembre

Una necesidad que afecta a todos los sectores y que, de hecho, ya están atendiendo, tal y como expuso el profesor del IESE, cadenas de supermercados de todo el mundo, con acciones variadas como la oferta de servicios médicos a clientes, campañas de bebida responsable, ayuda para dejar de fumar o completos menús saludables a bajo precio. El presidente y CEO de Save a Lot, Santiago Roces, ha apuntado, por su parte, la inmediatez con la que se están produciendo los  cambios en el consumidor en esta nueva etapa que comienza. Un nuevo ciclo en el que, en su opinión “consumimos valores en lugar de productos y lo hacemos más rápido”. Roces destacó los valores y el precio como generadores de diferenciación en esta nueva era, así como la especial concienciación sobre la importancia de las tendencias -que el propio consumidor dirige a través de los nuevos canales de comunicación- y de la experiencia del cliente. En su  opinión, el consumidor es cada vez menos fiel y volátil en un mercado en el que las diferencias geográficas se disipan mientras que las generacionales se acentúan y la oferta se polariza cada vez más (entre Premium y low cost, tendiendo a desaparecer la franja intermedia). Santiago Roces ha resaltado el progresivo crecimiento del canal online para las ventas. Asimismo, apuntó como claves para recuperar la senda del crecimiento la buena elección del cliente, la diferenciación, la mejora del valor de la marca y de la experiencia del cliente y la innovación a partir de una base sólida. El Congreso AECOC 2011 continúa a lo largo del día de hoy y mañana jueves con la participación de destacados empresarios y analistas que tomarán el pulso al sector del gran consumo en nuestro país.

En otro orden de cosas, el seleccionador nacional de fútbol ha compartido con el presidente de AECOC una breve charla tras el almuerzo del Congreso. Vicente del Bosque ha abogado por la necesidad de que las empresas asuman como propios algunos valores del deporte como el esfuerzo, la superación o el trabajo en equipo.

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Esta nueva edición del Congreso Aecoc ha puesto las cartas sobre la mesa: ya no vale escudarse en la crisis económica y financiera internacional para echarle la culpa de todos los problemas. Como dijo Francisco Javier Campo, presidente de Aecoc y del Grupo Zena, la crisis simplemente “ha puesto de manifiesto todo aquello que no funciona”.

Por tanto, es el momento del autoanálisis y la reflexión para ver qué es lo que las empresas del gran consumo están haciendo mal, o simplemente para averiguar qué es lo que no están haciendo. A este respecto Elena Gómez del Pozuelo, presidenta de Adigital y única ponente emenina del congreso, fue muy clara y señaló la digitalización como una de las asignaturas pendientes del gran consumo. Para Gómez del Pozuelo, la crisis económica ha coincidido con una revolución tecnológica sin precedentes que va a suponer “el final de los negocios tal y como los conocemos”.

Y es que la era digital ya está aquí, y las nuevas herramientas tecnológicas no están para que las adaptemos a los negocios, sino para transformarlos. No se puede vivir de espaldas a la realidad o “pensando en los tiempos pasados que no volverán”. Para saber si un negocio puede resistir el cambio a la era digital, la presidenta de Adigital animó al auditorio sevillano a plantearse las siguientes preguntas:

- “¿Tengo visión global?”:

Para Gómez del Pozuelo, los empresarios del gran consumo tienen que ser conscientes de la importancia que tienen hoy en día Internet y las redes sociales: en el mundo hay ya 2.500 millones de internautas, y Facebook tiene más de 800 millones de usuarios, Twitter más de 100 millones y Linkedin, 125 millones de usuarios.

Los empresarios de la era digital han de ser capaces de dar respuesta a este mercado que no deja de crecer y, además, han de ser capaces de salir fuera. Hay que olvidarse o dejar de centrarse en el mercado local y abordar la internacionalización.

- “¿Es mi empresa escalable?”:

Hoy en día las empresas tienen que ser capaces de generar ingresos de forma mucho más rápida de lo que crecen sus estructuras de costes, y ello es posible gracias a las nuevas tecnologías. Actualmente la tecnología es más compleja que nunca pero también más intuitiva y barata, por lo que las pequeñas empresas también pueden acceder a ella. Las tecnologías acortan las distancias entre grandes y pequeñas empresas, y las marcas de gran consumo han de saber si son capaces de competir en este nuevo escenario.

-  “¿Tengo una empresa flexible?”:

Las estructuras flexibles tienen menos costes fijos, por lo que son más rentables. Para Gómez del Pozuelo, en la era digital “priman las estructuras horizontales y colaborativas, con menos jerarquías y menos despachos”. Asimismo, cree que “hay que incentivar el desarrollo de redes sociales corporativas” como una herramienta “para aprovechar la inteligencia colectiva de los empleados; es mejor que los empleados hablen dentro de la empresa que fuera de ella”.

- “¿En qué soy el mejor? ¿Qué propuesta de valor única tengo?”:

La presidenta de Adigital definió “el futuro como un negocio de nichos de especialización en el que para subsistir es fundamental para las empresas definir cuál va a ser su propuesta de valor única”, y esta no puede ser sólo el precio ya que “Internet hará inevitablemente que los precios de productos comparables bajen”. Asimismo, señaló que en la era digital las empresas proveedoras de productos y servicios han de tener una única obsesión: la experiencia del usuario.

- “¿Vendo en Internet todo lo que puedo o puedo vender más?”:

El mercado del e-commerce cerrará 2011 con unas ventas de 500.000 millones de euros en el mundo y 11.800 millones de euros en España. El comercio electrónico es, por tanto, otra realidad que está ahí y que no es ajena a ningún sector. No obstante, son muchas las empresas que desconfían o desconocen las posibilidades de las redes sociales como herramientas de apoyo a la venta electrónica. Según la presidenta de Adigital, “para vender en Internet hay que utilizar Google Adwords;  para escuchar, segmentar y dar mejor servicio, Facebook y Twitter”. Y es que “en las redes sociales es donde está la gente y donde habla la gente, y la conversación se convierte en el punto de venta”. De este modo, uno de los objetivos prioritarios de las marcas ha de ser que las recomienden en Internet: es la era de guerra por la “atención” y de la lucha por la “recomendación” en la web y las redes sociales.

La estrategia digital: una prioridad.

La estrategia digital, por tanto, se revela como una auténtica prioridad para las empresas que deseen tener una continuidad en el corto-medio plazo porque hace posible que las marcas  puedan desarrollar  todo aquello que necesitan para sobrevivir a la crisis: les permite ser globales, escalables, flexibles y vender más.

Pero Elena Gómez del Pozuelo no estuvo sola en este alegato a favor de la era digital. Todos los ponentes que pisaron el escenario del Congreso Aecoc se mostraron de acuerdo en que el sector del gran consumo necesita desarrollar estrategias digitales efectivas. En este sentido, el profesor de marketing del Iese, José Luis Nueno, afirmó tajante que “si no dedicas parte de tus recursos a ver que pasa ahí (Internet y redes sociales), es que están haciendo una mala gestión de tus recursos”. Y es que para Nueno la digitalización ha de ser prioritaria para las marcas por dos razones: en primer lugar porque “favorece la creación de rumor y la creación de rumor favorece la creación de comercio”, y en segundo lugar, “porque permite escuchar al consumidor sin interrupción y nos permite obtener datos a un coste más barato que los sistemas tradicionales de explotación de datos”.

El presidente de Coca-Cola Iberia, Marcos de Quinto, fue otro de los ponentes que insistió en la trascendencia del momento que estamos viviendo: “Nunca antes he tenido una sensación de estar viviendo un momento histórico como ahora”.  “Las nuevas herramientas no están para que las adaptemos a nuestros negocios sino para transformarlos”, afirmó. De Quinto también entonó un “mea culpa” sectorial y señaló que “los fabricantes se han atrincherado en los despachos y se han olvidado de frecuentar la calle, de hablar con los consumidores, tanto en la realidad como en el mundo virtual”. Sin embargo, esta actitud ya no sirve en la era digital: “La credibilidad ya no se gana con el distante monólogo entrecortado del marketing tradicional”.

Hoy en día Internet y las redes sociales son una fuente constante de contenidos “que no caducan” y los contenidos “son catalizadores de conversaciones y en las conversaciones es donde se forja la credibilidad”. Por lo tanto, si las marcas quieren ganarse la confianza y credibilidad de los consumidores han de estar en Internet y generar contenidos en las redes sociales. No obstante, De Quinto es consciente de que, dada la novedad del fenómeno y la rapidez de los cambios, es difícil que alguien sepa realmente el alcance y efectividad de las estrategias digitales: “es un momento de experimentación”. Eso sí, el presidente de Coca-Cola  finalizó su exposición afirmando que existen dos tipos de empresas: “las organizaciones que trabajan para que las cosas ocurran y las que se sorprenden cuando las cosas ocurren”.

Y la suya, ¿a cuál pertenece?

Artículo publicado en la Revista Alforja.

El terremoto no ha ocurrido mientras dormíamos, sino cuando se suponía que las cosas funcionaban. En 2010, los resultados de las grandes empresas -de lujo como LVMH, Richemont o PPR o Hermès, pero también de Inditex- han sido positivos. Han crecido y han obtenido beneficios. En 2011, Prada y Salvatore Ferragamo han salido a Bolsa.

Pero las asépticas cifras macroeconómicas esconden una realidad enmarañada. El negocio se sostiene por los mercados emergentes y la lucha por conquistarlos es feroz. Mientras el mundo especulaba sobre quién sucedería a John Galliano en Dior y el efecto dominó que eso ocasionaría, la música del juego de las sillas sonaba en otras casas. Además de Dior, y desde el mes de marzo, Chloé, Kenzo, Balmain, Pringle, Cacharel, Gianfranco Ferré o Halston han despedido o reemplazado a sus directores creativos.

“Para las grandes marcas, 2010 fue un buen año, pero las secundarias están sufriendo mucho”, analiza Godfrey Deeny, uno de los más respetados críticos de moda y editor de Fashion Wire Daily. “Kenzo, Pringle o Chloé no significan nada en los mercados emergentes, que son los que ahora cuentan. Así que habrá más cambios en ese nivel”. “Hay un dicho americano que dice que si no puedes cambiar los números, cambies los rostros”, apunta José Luis Nueno, profesor de profesor de marketing de IESE Business School. “Pero hay otros factores. Uno, este sector tiene ahora mayor imperativo de renovación por el acortamiento de los ciclos. Dos, cuando la gente se consagra se vuelve dogmática y piensa que el consumidor es estúpido. Tres, un diseñador con menos experiencia y prestigio es más barato. Y, por último, no es bueno que un creativo se apropie de los valores de una marca. Esta debe estar por encima de sus responsables”.

En esta fiesta no solo está invitada la cuestión económica. La moda ha sufrido en este periodo cambios estructurales. Ha abrazado la tecnología y su audiencia se ha vuelto más global e impaciente. El sistema de dos temporadas está obsoleto, los desfiles empiezan a parecer anacrónicos y el mito del creador todopoderoso desaparece con losdinosaurios (Yves Saint Laurent, Valentino…). “Para estar a la altura de las exigencias de este nuevo consumidor, las marcas también han tenido que adaptarse y evolucionar, aunque en algunos casos, para conseguirlo, se haya tenido que sacrificar el talento en pos de un objetivo menos romántico, como lo es el comercial”, apunta Yolanda Sacristán, directora de la edición española de Vogue.

Para algunos este vendaval es positivo. Para otros, no. Una de las voces más críticas es la del veterano Azzedine Alaïa, que no pierde ocasión para alertar a quien quiera escucharle de los peligros del nuevo rumbo. La última, una entrevista en la web The Business of Fashion: “No podemos exprimir a los jóvenes como limones y luego tirarlos. Hacer ocho colecciones al año es un camino sin retorno hacia el vacío. Es inhumano. Podemos contratar a gente que diseñe todo el día, fabricarlo y vender, vender y vender. Pero eso no tiene nada que ver con la moda. El talento necesita tiempo para crear. Mira lo que le ha ocurrido a John Galliano o a ese pobre chico de Balmain [Christophe Decarnin], que está en un psiquiátrico. Tras cinco temporadas estaba roto. O el año pasado, McQueen: muerto. Y muchos más están exhaustos”.

La confusión no es patrimonio de la moda. Que levante la mano el sector que no esté en reformas (¿Periodismo? ¿Construcción? ¿Música?). O el trabajador que no sienta que ha aumentado la presión. Seguramente si cambia los nombres, podría pintar un cuadro parecido al que describe Alaïa en más de una oficina. “La gente está más estresada en todas partes”, dice Nueno. “Pero, si estás metido en la vorágine y, además, bebes… La inestabilidad viene con la mercancía en la moda. Es útil para romper moldes y tóxica para la vida personal. El caso de Galliano es paradigmático. Pero estos cambios suponen ideas nuevas y equipos no acomodados. Hay que volver a ganarse al consumidor”.

“Es cierto que los cambios pueden generar cierta inestabilidad, o incluso confusión”, analiza Sacristán. “Pero solo en una primera fase. Mover las cosas, las personas o las ideas suele tener efectos positivos a medio plazo, en la energía y en la creatividad. La industria sobrevivirá y saldrá fortalecida”. Este año se han estrenado o se estrenarán Bill Gaytten en John Galliano, Sacha Wolkoff en Christian Lacroix, Clare Waight Keller en Chloé, Christophe Lemaire en Hermès, Manish Arora en Paco Rabanne, Kim Jones en Louis Vuitton (hombre), Olivier Rousteing en Balmain, Nicola Formichetti en Mugler, los responsables de las tiendas Opening Ceremony en Kenzo o Umit Benan en Trussardi. Pero en este agitado mercado no solo se hace ruido hablando de los fichajes confirmados. Las quinielas también ocupan buena parte de las conversaciones. Algunos han echado a Karl Lagerfeld de Chanel varias veces este año. Y lo mismo le sucede a Stefano Pilati en Yves Saint Laurent.

“La moda es como el fútbol”, compara Deeny. “Los equipos que funcionan son los que tienen un entrenador estable. Los 10 desfiles más relevantes son aún de diseñadores que llevan mucho tiempo: Alber Elbaz en Lanvin, Miuccia Prada, Marc Jacobs en Louis Vuitton, Karl Lagerfeld en Chanel… El movimiento no es tan significativo, pero con Internet parece que todo se mueve sin parar. Hay demasiada gente que no está familiarizada con los mínimos del rigor periodístico”.

Con tres bodas cargadas de intrigas estilísticas (las de Catalina Middleton, Kate Moss y Charlene Wittstock) y un funeral televisado (la caída en desgracia de John Galliano), la moda en la primera mitad del año ha alcanzado un nivel de dramatismo y atención mediática difícil de mantener. Para intentarlo, la programación de otoño confía en contar con un plato fuerte: la elección del nuevo director artístico de Dior. La compañía afirma que no tiene prisa, pero tras su fallida colección de alta costura, la lógica impone que la decisión no se demore. Aunque, claro, la lógica no es precisamente la tendencia de la temporada.

Ir a la noticia: http://elpais.com/diario/2011/07/18/revistaverano/1310940001_850215.html

Luz Sánchez-Mellado recoge la opinión de José Luis Nueno en este artículo publicado en Consumo 04

Ir al artículo: http://issuu.com/search?q=quiero%20esto%20y%20lo%20quiero%20ya&si=0&ps=10&sb=visual&rp=*

Artículo de José Luis Nueno publicado , el día 15 de Marzo de 2011

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Artículo escrito por el equipo de Creafutur, liderado por José Luis Nueno y con la colaboración de Kasturi Rangan, profesor de Harvard, y Mónica Casabayó, profesora de ESADE; publicado en el Nº 21 de Management Society

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