Y de cara al público están los reponedores, las cajeras, los dependientes… que se están dejando la piel para que la gente pueda hacer la compra sin problema en los supermercados. “En el último escalón de esta cadena en algunas compañías la rotación anual es del 100%, y como han caído enfermos empleados están teniendo serias dificultades para contratar a personal nuevo”, asegura José Luis Nueno, profesor de dirección comercial del Iese.

En todos esos eslabones de la cadena alimenticia –sector primario, industria, logística y transporte y distribución– trabajan en España 2,6 millones de personas, según los datos recogidos por Aecoc (Asociación de Empresas y Fabricantes de Distribución) con cifras de todas las patronales. Ante el cansancio de los empleados, el desánimo y que muchos de ellos han caído enfermos, algunas empresas están diseñando medidas para compensar su labor tras las duras jornadas de estas semanas del estado de alarma.

En los supermercados se establecieron medidas sanitarias, como fijar una distancia entre clientes y empleados. También se pusieron mamparas de cristal en las cajas de algunas cadenas de distribución para proteger a sus empleados. E incluso se les han facilitado guantes y gafas protectoras. Ahora, se persigue dar un paso más y algunas empresas proponen incentivos económicos como compensación al esfuerzo realizado. Otras siguen buscando cómo premiarles.

“Buena parte del personal que está en los supermercados gana entre 800 y 1.200 euros”, asegura Nueno, y la vía de darles incentivos es “ofrecerles un bonus económico extraordinario”. Algunos empleados de la distribución tienen sueldos por debajo del salario mínimo interprofesional –950 euros– porque tienen contratos de menos de 8 horas al día o tienen convenios para reforzar el fin de semana.

En España , la embotelladora de Coca-Cola o Nestlé ya han anunciado medidas en esta dirección. Ambas compañías pagarán una extra de 500 euros a los empleados que han estado en la calle estos días del estado de alarma. La primera bonificará con unos 500 euros al mes, como máximo durante dos meses. El cálculo se hará en función de los días efectivos de asistencia al centro de trabajo o visita en mercado. Se beneficiarán más de 1.500 empleados de España y Portugal.

Por su parte, Nestlé también ha comunicado que pagará una asignación de 500 euros a cerca de 2.500 empleados, que trabajan en 10 factorías y el centro de distribución ubicado en Guadalajara. De esas fábricas, cuatro están ubicadas en Catalunya (Girona, Viladrau, Reus y Castellbisbal).

La cadena de distribución Dia también anunció hace unos días que ha pagado una prima de 250 euros el mes de marzo mes a sus 24.000 empleados del grupo. Y estudiaba algún tipo de compensación para los empleados de las franquicias. En la misma dirección, Mercadona anunció el pago de una prima del 20% del sueldo a cada uno de sus 90.000 trabajadores durante el mes de marzo. Auchan, la empresa propietaria de Alcampo, comunicó que aplicará una paga extra en el mes de abril. Carrefour ha anunciado el pago de 200 euros netos y el aumento del descuento que disfrutan sus empleados en sus productos, del 8% al 16%. El fabricante de galletas Mondelez lo estudia.

El Corte Inglés aplicó un ERTE a sus 25.900 trabajadores, pero les va a completar un mes el 100% del salario.

En todo el mundo, el personal que trabaja en la distribución tiene salarios bajos y se juega la vida estos días. De ahí que los estrategas de marketing estén buscando compensaciones en todos los países. En Estados Unidos, cadenas como Target y Trader Joe’s han ofrecido a sus empleados cobertura sanitaria, puesto que allí muchos ciudadanos no pueden pagarse un seguro privado y no tienen cobertura de la seguridad social como en España. Amazon pagará dos dólares más a la hora, durante dos meses, al personal de almacén.

En Francia, el grupo alimentario Danone, que emplea a 100.000 personas en el mundo, anunció que asegura el trabajo a los empleados durante 3 meses y a los repartidores les pagará un bonus de 1.000 euros.

En España, compañías como la cadena Hiper Dino, muy presente en Canarias, ha elaborado lotes de compra para que los clientes pasen el menor tiempo posible en la tienda y por 20 o 50 euros se lleven productos esenciales. “Es una forma de proteger la salud de sus empleados”, apunta Nueno. Cepsa anunció el viernes que reabre 250 tiendas de sus gasolineras que se han reforzado con pantallas de metacrilato y equipos de protección. Además, ofrecen platos preparados listos para llevar.

Artículo publicado por Conchi Lafraya en “La Vanguardia” el 06/04/2020. https://www.lavanguardia.com/economia/20200406/48329666843/coronavirus-sueldo-extra-paga-plus-mercadona-coca-cola-nestle-dia.html

Situación excepcional

El crecimiento solo se ha visto bloqueado por la incapacidad de las cadenas de asumir el alza acelerada de la demanda. «Es una situación excepcional», explica Josep Ametller, director general de la cadena de supermercados Ametller Origen. «Todas las cadenas de distribución somos empresas omnicanal, pero nunca se había dado una circunstancia más adecuada para impulsar el comercio electrónico que este desgraciado brote de coronavirus. Supondrá un cambio de paradigma para el sector comercial en el futuro», reconoce.

‘On line’, colapsado

La situación ha demostrado que las cadenas de distribución y sus métodos de envío a domicilio no están preparados para generalizar la compra ‘on line’. Los periodos de entrega de mercancía son de entre una semana y más de 20 días. «En la situación actual, será difícil que a corto plazo el e-commerce sea capaz de superar el 2% de cuota de mercado por la precariedad de la planificación de las cadenas», considera Biedma, por lo que aconseja que a corto plazo la mayoría de ellas se centren especialmente en abastecer las tiendas y mimar a los consumidores. «Habrá que ver en el futuro, pero es previsible que los hábitos de compra cambien, que ciertas barreras que había hasta ahora se superen en poco tiempo», añade.

Pablo de la Rica, responsable de estudios en la asociación Aecoc, opina que «hay consumidores que no compraban ‘on line’ y que han empezado a hacerlo y que es posible que repitan durante el confinamiento. El freno inicial que supone familiarizarse con una web, hacer la primera lista de la compra o introducir datos personales se habrá vencido».

Nuevos hábitos de consumo

El confinamiento de la población también ha descubierto nuevos hábitos de consumo. Tras una primera etapa de acaparamiento que traía de cabeza a las cadenas de distribución, se han producido cambios. En Ametller Origen, por ejemplo, han detectado que tras las grandes compras de legumbres, arroz y papel higiénico se ha pasado a vender más huevos, por ejemplo. En concreto el 40% más, se supone que para la elaboración de repostería en casa.

Productos discrecionales o de capricho

Según Nueno, a partir de ahora «se van a vender más categorías de productos discrecionales o de capricho». Después de una compra de aprovisionamiento toca hacerse con chocolate y ese tipo de productos que aligeran la monotonía alimentaria del encierro preventivo.

Pescado

En Mercabarna han notado ya que las ventas de pescado se han desplomado en torno al 40%, y las frutas, hasta el 10%. Para Nueno, el pescado será uno de los más afectados en estas semanas de cambio de hábitos. La reducción de visitas a la tienda y la costumbre rota de la compra de los viernes de pescado fresco hace que la gestión del producto sea más complicada.

Noticia publicada por Eduardo López Alonso en “El Periodico de Catalunya” 25/03/2020 (https://www.elperiodico.com/es/economia/20200325/la-compra-on-line-en-el-super-se-afianza-7905191)

Tres décadas después los centros comerciales ya no son las zonas de ocio que eran ni los hipermercados tienen el éxito de que disfrutaron. Las familias han reducido su tamaño, muchas han vuelto al centro de las ciudades y la compra “no se ve como ocio y lo que prima es la proximidad”, aprecia José Luis Ruiz-Expósito, socio de la consultora EY. De hecho, es precisamente la partida destinada al ocio, junto a los gastos de vivienda, la que más se ha incrementado del presupuesto familiar, superando el 16% del total en 2014 (casi lo mismo que comunicaciones, salud, enseñanza y transportes juntos) y prácticamente el peso que ha perdido la alimentación desde 1985.

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CUATRO TENDENCIAS

Nueno, autor de El declive de las calles comerciales considera que cuatro tendencias claras han marcado la transformación del sector del comercio y la distribución en las tres últimas décadas. Y son la concentración, la  proximidad, el formato y la revolución de Internet. En los últimos 30 años, explica, la concentración de las compras en un número menor de tiendas o cadenas ha sido muy importante, aunque todavía no ha tocado a su fin ya que “sigue habiendo demasiados puntos de venta que tendrán que cerrar porque pierden ventas,  proveedores y no son competitivos respecto a los jugadores más modernos”. El profesor de IESE prevé mayor concentración en alimentación, electrónica, mobiliario, textil, calzado, ferretería y misceláneas.

En la alimentación, que ya ha recorrido gran parte de su proceso de concentración, con la desaparición de una treintena de cadenas, según Fernando Pasamón, socio de Deloitte, seguirá habiendo cambios. Al menos así lo pretende Dia que, tras protagonizar la compra de los supermercados El Árbol y de 144 locales de Eroski, e introducirse en el sector de la droguería con la adquisición de las de Schlecker.

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Extracto del artículo de Carmen Sánchez-Silva publicado en en EL PAÍS • EXTRA COMERCIO Y DISTRIBUCIÓN • 30 AÑOS DE NEGOCIOS el domingo 28 de junio de 2015 

En la apertura del XV Congreso de Capacitación del organismo, que se desarrolla en esta ciudad desde hoy y hasta el miércoles 6 de mayo, dijo que los abarroteros mayoristas están convencidos de que la capacitación es la única forma de fortalecer sus empresas.

En su mensaje, Villaseñor Espinosa se congratuló de que este destino sea nuevamente sede de ese encuentro, y agradeció la hospitalidad de su gente.

Recalcó el desempeño del canal abarrotero mayorista en Quintana Roo, “el cual ha sido notablemente positivo”, pues de marzo de 2014 a febrero de 2015 reportó un crecimiento de 30.7 por ciento en el valor de sus ventas.

Dinamismo en Quintana Roo 

Refirió que en ese mismo periodo, a nivel nacional el crecimiento del valor de las ventas del mayoreo de abarrotes fue de 6.6 por ciento, “lo que evidencia el dinamismo del sector en Quintana Roo”,donde operan cinco mil 646 puntos de venta detallistas.

De acuerdo con el Indicador Información Sistematizada de Canales y Mercados, los segmentos que mayor crecimiento presentaron en la entidad fueron los de comestibles, vinos y licores, limpieza y cuidado del hogar, así como dulces.

Agregó que a nivel nacional, en 2014 el crecimiento en el valor de las ventas del canal abarrotero mayorista fue de 5.3 por ciento y los autoservicios propios crecieron 13 por ciento, lo que en conjunto generó ventas por 171 mil millones de pesos, incluyendo vinos, licores y dulces.

El presidente de la ANAM hizo énfasis en que “el capital del canal abarrotero mayorista es cien por ciento mexicano, lo que garantiza que las utilidades generadas se reinviertan en el país”.

En 2014, el sector elevó su generación de plazas laborales en 26 por ciento respecto al año anterior, con poco más de 270 mil empleos directos y más de un millón 900 mil indirectos.

Como parte del congreso, los abarroteros mayoristas asistirán a la presentación de los conferencistas José Luis Nueno, Miguel Uribe, Michael Smith, Manuel Ortiz, Leo Zuckerman, Arnoldo de la Rocha, Alberto Guida y Jesús “Chucho” Ramírez, además de que realizarán su asamblea anual.

La industria de alimentación y bebidas española, la principal del país junto al turismo, ha comenzado a levantar cabeza (este año acumula un crecimiento del 5%) sin haber sufrido tantos desperfectos como otros sectores. Factura más de 90.000 millones de euros, aporta el 16,8% del valor añadido bruto de la industria y es el eslabón clave en la cadena que alimenta a 47 millones de personas en el país (y a varios millones más fuera de Europa). Con cerca de 440.000 empleos y una balanza comercial positiva, está considerado como un sector eficiente en costes que no sucumbió a la inflación en los años de la bonanza económica. “Somos el sexto exportador de Europa y el octavo mundial. Mi balance es que tenemos unas bases extremadamente sólidas”, resume el presidente de la Federación de Industrias de Alimentación (FIAB), Pedro Astals. Los productos que colocan en el mercado las empresas de alimentación españolas son singulares, variados y de calidad, y están apoyados por una importante cultura alrededor de la gastronomía y la dieta mediterránea. Según las previsiones de la patronal, las exportaciones crecerán un 35% de aquí al 2020, lo que vendría a confirmar que el gobierno socialista, al menos, no se había equivocado del todo.

Esas son las buenas noticias. Pero dentro de este sector aparentemente firme se esconden debilidades y desequilibrios que se han agrandado en los últimos años y que se aderezan con crisis concretas que,como la de Pescanova o el veto ruso, atacan su solidez. “En otras épocas, la industria de alimentación navegaba en un océano azul. Ahora estamos en un mar rojo, con tiburones que se comen los unos a los otros”, ironiza Miguel Lladó, profesor del IESE. Los tiburones están por todas partes: presión de las grandes cadenas de distribución, bajos precios, trabajo muy precario, atomización de las empresas, poca capacidad de invertir en I+D y escaso desarrollo de marcas. “Al fin y al cabo España es un actor activo en el comercio internacional desde hace sólo medio siglo. Hemos llegado cien años más tarde que otras economías europeas”, resume un directivo de una patronal.

El también profesor del IESE, José Luis Nueno, habla de la tan repetida atomización como una auténtica desgracia. “Piense que en este sector, [excluida la agricultura], hay unas 30.000 empresas y solo 59 superan los 500 millones de euros en ventas. Otras 5.800 están entre 10 y 499 millones, y después, el resto. Muchos de los problemas tienen que ver con esa fragmentación: en la industria de panadería y pastas el número medio de empleados por empresa ¡es solo de ocho personas! Habría que impulsar la concentración para afrontar los retos de exportar, de mejorar en investigación”, razona. Dicho esto, añade que el de la alimentación “es un sector fantástico, uno de los más estables. Ha aguantado los envites de la crisis mejor que otros. ¿Por qué? Porque depende del número de bocas a alimentar, y entre el año 97 y el 2007 España ganó seis millones de habitantes. En ese tiempo las empresas aguantaron y no generaron inflación, mantuvieron una oferta contenida, e incrementaron las exportaciones”.

Echando una ojeada al resto de Europa se aprecian situaciones muy diferentes. En Alemania unas 6.000 empresas se reparten un mercado que factura 163.000 millones, según datos recopilados por FIAB y el Ministerio de Agricultura. En Francia son 10.000 empresas, un tercio de las españolas, con unas ventas de 157.000 millones, 67.000 millones más que las situadas al sur de los Pirineos. En Italia el tamaño de la industria es similar al alemán, con una facturación que supera en 37.000 millones a la nacional.

Buenaventura Guamis, catedrático de Tecnología de los Alimentos de la Universidad Autónoma de Barcelona, lo achaca a que España, a pesar de tener grandes empresas, está en manos de multinacionales de distribución que “han fomentado marca blanca en detrimento de marca de prestigio”. Cree que la concentración es excesiva en un sector tan estratégico.

La gran distribución copa el 72% de la cuota de mercado y sólo cinco grupos (Mercadona, Carrefour, Eroski, Día y Alcampo) concentran el 57% de las ventas. Hablamos de toda la facturación de esa industria formada por 30.000 empresas. Con ese dominio, sus propios productos triunfan: la penetración de la marca de distribución es ya del 40%. Mientras, las tiendas tradicionales se tienen que conformar con el 1,5% de la tarta.

José María Bonmartí, director de AECOC, la asociación de fabricantes y distribuidores que agrupa a 25.000 sociedades y sienta en su consejo directivo a los grandes hipermercados del país, desde El Corte Inglés a Mercadona, niega que esa concentración sea asfixiante. “En los países nórdicos es incluso mayor, aunque los líderes sean cooperativas. En España tenemos que buscar que la cadena sea sostenible, más allá de que esté más o menos concentrada. El consumidor ha primado más el precio, ha buscado productos más baratos, ha beneficiado el desarrollo de las marcas de la distribución. Y precisamente por ser básico, este sector ha mantenido puestos de trabajo. Uno de los elementos importantes es que las empresas son muy eficientes para no perder dinero”.

El precio ha pasado a ser el primer factor de decisión de los consumidores españoles desde la crisis. Los productos de marca de distribuidor o discounts han desplazado a los de mayor valor, como la carne o el pescado, en una sociedad cada vez menos poblada. La industria se encuentra con menos bocas que alimentar, ahora y en el futuro. Se calcula que las clases medias europeas consumen el 38% de los productos mundiales, pero en 2020 se estima que ese porcentaje descenderá al 29%. Mientras, la clase media de la región Asia Pacífico disparará su consumo hasta el 42% en cinco años y copará los mercados en 2030.

Exportar es la única salida para mantener el vigor del sector, aunque las recetas para impulsar el comercio exterior siguen siendo las clásicas: apoyo institucional en misiones comerciales, estímulo para difundir imagen de marca, líneas de crédito o visitas a ferias. Nada nuevo a lo ya visto en los últimos años.

“España vende fuera una cuarta parte de su producción de alimentos. En los últimos diez años las exportaciones han crecido siete puntos. En 2020 estaremos en el 35%, y lo que estoy diciendo no es un objetivo estratégico, simplemente se trata de una proyección basada en lo que ha sucedido hasta ahora. Es verdad que las circunstancias políticas pueden variar, eso no lo sabemos. Si llega otro veto ruso nos dejará descolocados, pero tenemos una base estupenda para aguantar”, reflexiona Jaime Palafox, director del departamento de Asuntos Económicos e Internacionalización de FIAB. Hoy unas 5.000 empresas colocan productos de manera frecuente fuera de España por valor de 22.000 millones al año, excluidos productos no elaborados. “Nuestro mercado natural es Europa, lo lógico es que sea el primero. Ahí concentramos el 70% de las ventas”.

En los últimos cinco años el peso del mercado europeo ha bajado seis puntos porque el incremento se está produciendo en mercados emergentes. China ya es el segundo mercado extracomunitario, con crecimientos anuales del 20%, por detrás de Estados Unidos. Recibe productos por valor de 557 millones. “El crecimiento de las clases medias está concentrado en los países emergentes. Ahí está el futuro de la exportación alimentaria”, insisten varios expertos consultados.

Las arterias de la exportación están en lugares como Mercabarna, la sociedad que gestiona los mercados mayoristas de Barcelona. Las 770 empresas que operan en sus 90 hectáreas facturan 4.700 millones de euros, el 25% a terceros países. Josep Tejero, su director, explica que este año se ha dado la tormenta perfecta. “El precio de ciertos productos agrícolas ha estado muy afectado por un exceso de producción y por el veto ruso. Las miles de toneladas que no se han podido colocar en Rusia se han ido a otros países, como Polonia, y el mercado se ha colapsado. Nos hemos comido los crecimientos que esperábamos. Ahora toca abrir nuevos mercados, quizá más lejos, quizá con más esfuerzos, en países de Oriente Medio… Vamos a tener que pelear mucho el año que viene”.

La imagen de solidez que quiere dar la patronal sobre la internacionalización española choca con un día a día extremadamente duro. “Hay que hacer un traje a la medida para cada mercado, lo que vale para India no vale para Suráfrica”, explica Felipe Silvela, cofundador de Arteoliva, que exporta a 50 países. “En un país árabe nos dijeron que rechazarían nuestra mercancía si el contenedor que les enviábamos pisaba puertos judíos. En otro nos insistían en que les presentásemos un certificado sobre contaminación nuclear… hasta que caímos en que lo que querían era un soborno”. Su empresa ha sido pionera en envasar aceite de oliva en tetra brik. Comenzaron a montar el departamento de comercio exterior en el año 2000 “yendo con una carterita, de feria en feria”. Sufrieron golpes duros desde 2007, que obligaron a reducir el sueldo a toda la plantilla para evitar despidos. Los jefes se recortaron la nómina a la mitad: “Yo ganaba 3.000 euros y ahora son 1.500 euros. Es temporal, pero no podíamos pedirles a los que menos cobran que hiciesen el mismo esfuerzo”, reconoce Silvela. “Hemos conseguido renegociar deuda y estamos al día de pagos, generando unos beneficios modestos. Rellenar el agujero nos va a costar cinco o seis años, con un plan de negocio serio, pero lo haremos. Nos encanta resolver problemas de alimentación”.

El cerdo (3.057 millones), el vino (2.580 millones) y el aceite (2.085 millones) son los tres principales alimentos españoles fuera de las fronteras. La cooperativa Covap, por ejemplo, tuvo que trabajar contra el proteccionismo estadounidense para conseguir colocar productos curados en países poco acostumbrados a ellos. Después de 15 años visitando medio mundo han conseguido unas ventas de 11 millones de euros. “Para nosotros lo principal es vacuno y cerdo ibérico, tanto fresco como curado, que exportamos a Italia, Portugal, Holanda, Hong Kong… en el norte de África vendemos sobre todo ovino, pero con formatos distintos a los que exigen los consumidores españoles. A Estados Unidos llegamos con mucha ilusión pero para los productos curados fue muy difícil por el tema de homologaciones, con certificaciones bastante exigentes”, analiza Rafael Guerrero, director comercial.

¿Cuál es la mejor estrategia? Las empresas insisten en que no hay fórmulas mágicas más allá de conocer a fondo el país, tener paciencia, buenos contactos y un punto de buena suerte. “Los mercados se ganan por precio siempre. Salvo que tengas un producto exclusivo, la única manera de entrar es desde una posición humilde, acreditando tu marca, nunca lo he visto hacer de otra forma”, razona el presidente de FIAB. Pedro Astals fía el liderazgo europeo a la conquista de mercados con una población joven que aspire a conseguir un estándar de vida occidental. “Europa se recompondrá, seguro”.

Artículo de María Fernández publicado en El Pais el 7 de diciembre de 2014

Ir al artículo: http://economia.elpais.com/economia/2014/12/04/actualidad/1417715585_873990.html

La Encuesta de Presupuestos Familiares recoge una caída del consumo del 10,4% entre el 2010 y el 2013. En el caso de la alimentación, el descenso alcanza también el 10% desde el 2007. Una disminución que ha provocado en las empresas de distribución una caída de las ventas y beneficios durante estos años. «Mantener la inversión y el empleo estructural del sector no ha sido nada fácil», aseguran desde la Asociación Nacional de Grandes Empresas de Distribución (Anged). Pero confían en el repunte económico registrado ese año. Así, las ventas del comercio minorista acumulan un crecimiento del 0,4% hasta octubre. «Esperamos que se pueda mantener esta tónica hasta finales del año, gracias al dinamismo comercial de la campaña de Navidad, que concentra el 20% de la facturación anual del sector», explican desde Anged.

«El sector alimentario ha pasado de ser un negocio de grandes ambiciones globales a ser de ámbito nacional», asegura el profesor del IESE Business School José Luis Nueno. Ese experto recuerda que ya quedaron lejos los tiempos de expansión internacional. «Ahora se prima la proximidad y los precios», asegura. Precisamente por eso la cuota de venta de los hipermercados se está desplomando frente a los supermercados. De hecho, grupos como DIA han vendido sus negocios en Turquía o Francia para centrarse en España. Nueno subraya que el optimismo del sector previo a la crisis se debió al incremento de la población gracias a la llegada de inmigrantes. «Eran más bocas a las que alimentar», explica. Es decir, más ventas. Sin embargo, Nueno destaca que la crisis trajo el efecto contrario. Emigración, menos consumo y con ello el freno al «ritmo alocado de aperturas» de nuevos establecimientos de las cadenas y el fin de las «aventuras exteriores», además de la concentración de la oferta en el área de influencia: el mercado nacional.

Mercadona, líder

El sector de la alimentación tiene un líder claro: Mercadona. El grupo dirigido por Juan Roig cuenta con 1.511 supermercados de barrio. Además, tiene una plantilla de 74.000 trabajadores y sigue su política de expansión. Y es que con la apertura de tres establecimientos en Vitoria desembarca en el País Vasco, una de las pocas regiones donde todavía no tenía presencia. Sin embargo, este gigante no ha sido inmune a la crisis. En el 2013 apenas logró un crecimiento de los beneficios del 1% y un aumento de ventas de un 4%. En cualquier caso, mantiene su hegemonía en el mercado español. Según la clasificación que elabora la consultora Kantar Worldpanel, el grupo presidido por Juan Roig cerró el 2013 con una cuota de mercado en España del 22,3% del gasto en productos de gran consumo. El segundo puesto es para DIA, con un 7,8%, seguido de Carrefour Hiper (7,7%) Eroski Super (3,3%), Lidl (3%) y Alcampo (2,9%).

Sin embargo, las últimas operaciones en el sector han modificado este reparto. En este sentido, DIA se presenta como uno de los actores más dinámicos de la distribución hasta el punto de recortar distancias con el todavía inalcanzable Mercadona. DIA acaba de comprar 160 establecimientos a Eroski por 146 millones de euros. La mayor parte de estos locales (108) se encuentran en la Comunidad de Madrid. El resto se reparte entre Castilla y León, Castilla-La Mancha, Andalucía y Extremadura. Es decir, con esta adquisición DIA refuerza su posición en la zona centro. Una estrategia que se suma a la compra de El Árbol, lo que supone expandirse por el norte del país, lugar donde se encuentran la mayoría de los 455 establecimientos comerciales de esta marca. Con estas operaciones, DIA aumenta su cuota de mercado hasta el 9,5%, -según la compañía- lo que le consolida en el segundo puesto del mercado. Por su parte, Eroski justifica la venta de esas tiendas por no alcanzar la rentabilidad exigida. Desde la cooperativa vizcaína reconocen que la estrategia es reforzarse en sus puntos fuertes y replegarse en los lugares con menos presencia.

Artículo de David Valera publicado en larioja.com el 11 de noviembre de 2014

Ir al artículo: http://www.larioja.com/economia/201411/11/sector-distribucion-mueve-ficha-20141111003648-v.html

A partir del otoño de 2013, se produjo un retorno del consumidor que gravita alrededor de tres ideas: reponer, renovar y relevancia. La reposición será la protagonista en términos absolutos y relativos de las modestas ganancias del consumo en los próximos meses, concentrando la mayoría de las noticias positivas. Por ejemplo, en su ambición por capturar el máximo posible de cuota de clase media en descenso, detallistas como DIA o compañías aéreas como Vueling han relajado algunos de los dogmas del fundamentalismo low cost, han recibido por hacerlo el endoso del mercado y han dejado su modelo de negocio en condiciones excepcionales para competir en la consolidación de un segmento de bajo coste más inclusivo que el modelo ultra low cost (ULC) anterior y más parecido al que necesita ese consumidor que vuelve. Pero algunas oportunidades que han aparecido al socaire de fenómenos como el declive de las calles comerciales secundarias (“B” y “C”) tendrán una recuperación muy lenta que necesitará no solo un ecosistema de comerciantes nuevo sino la concurrencia del impulso público -municipal o, al menos, que no suponga obstáculos- y el del consumidor, primero en consolidar una masa crítica mínima, y después en su mayor frecuentación y negocio en esas calles. Por tanto, no será inmediato.

Mucho más relevante para bienes duraderos que de otro tipo, la renovación va a ser también clave en la vuelta al consumo. La renovación del stock doméstico más “cansado”, o del directamente inutilizable, va a ser una de las primeras necesidades a las que el consumidor que regresa va a dedicar su presupuesto prioritario. Se tratará de compras muy planificadas de bienes de uso común en los hogares y también de uso personal como sofás de sala de estar y camas y colchones de aquellos que los necesiten o iluminación y equipamiento para trabajo en casa. Nada de capricho ni impulsivo.

Finalmente, la “compra de premio” también regresa, pero muy dependiente de la relevancia de ese bien. Incluso durante la recesión, productos como las tablets, los smartphones o, en la Navidad de 2013, las pantallas planas y barras de sonido de última generación han sido protagonistas de ventas casi de las magnitudes de los primeros años del milenio. El concepto de relevancia abre una avenida a todos aquellos fabricantes que quieren recuperar al consumidor. Se trata de ofrecerle bienes que cubran de verdad una necesidad o aspiración de una forma mejor, más eficaz, que mejore su vida y justifique un desembolso que va a servir para cumplir una función y va a ser el “chocolate en la almohada”, el tangible que confirma al ciudadano en su nuevo modelo de vida.

No ha desaparecido la necesidad de consumir ni el dinero para hacerlo, pero la actitud ha cambiado. Las pautas que el consumidor ha aprendido durante los últimos años van a permanecer entre las que rigen su comportamiento hoy -cuando emprende el regreso- y en los años sucesivos. Sin ahorros, con menos activos o en proceso de pagarlos.

Ir al artículo: http://www.huffingtonpost.es/jose-luis-nueno/el-regreso-del-consumidor_b_5391869.html#

Usted, como consumidor, tiene más poder del que se imagina. Puede parecerle que sus hábitos a la hora de comprar un cartón de leche, cuyo precio no llega a un euro, pasan desapercibidos en el mundo de la distribución. Sin embargo, en ese complejo ecosistema formado por los hipermercados, los supermercados y los ultramarinos el éxito o el fracaso se construyen céntimo a céntimo. Los españoles siguen llenando la nevera, pero tras cinco años de crisis, lo hacen de una manera distinta. Las empresas han peleado por adaptarse a los cambios de hábitos de sus clientes, ahora hipersensibles al precio y con una mayor resistencia a la compra compulsiva. El comercio de la alimentación ha librado una auténtica guerra en la que las tiendas tradicionales y los hipermercados se arrugan ante el vencedor: el supermercado.

A las seis de la tarde de un sábado de noviembre, el supermercado de una conocida cadena situado en el centro de Madrid rebosa de clientela. Llama la atención la caja de la izquierda: la fila de clientes que esperan para pagar su compra es tres veces más larga que el resto. Es la caja destinada a los clientes que llevan sus productos en cestas, en lugar de en carritos. Paula Alonso, administrativa de 34 años, espera paciente. “Siempre cojo cesta al entrar, porque para lo que me llevo, no me hace falta más”, explica. La compradora resume sus costumbres a grandes rasgos: acude a pie al supermercado, que está cerca de su casa, va casi todas las semanas y no suele gastarse más de 30 euros. “Vivo sola y no me gusta tirar comida. Voy comprando lo que voy a usar esos días”, explica. Paula no es una rareza en el mundo del consumo. Los sábados en familia cogiendo el coche para llenar el carro a rebosar con una compra destinada a pasar todo el mes han ido dejando cada vez más espacio a las cestas que solucionan en una sola visita la papeleta para una semana. Y en esta foto, el supermercado de barrio encaja mejor que el hipermercado de las afueras, lleno además de tentaciones, desde calcetines a televisores de plasma. Tampoco a las tiendas tradicionales les sienta bien ni la recesión ni la proliferación de supermercados en cada esquina.

Los españoles consumieron de media 664 kilos de comida en septiembre, según la estadística que elaboró el Ministerio de Agricultura. El 58% de los alimentos fueron ese mes adquiridos en un supermercado normal o de descuento; el 18%, en una tienda tradicional, y el 14%, en un hipermercado. El resto, a través de otros canales, como los mercados. En 2008, cuando la crisis acaba de hacer su aparición en escena, la procedencia de los productos era distinta: de los supermercados llegaban el 46% de los alimentos, doce puntos menos que en la actualidad. El hiper tenía casi tres puntos más de aficionados. Y la tienda tradicional, nueve más.

Butragueño desgrana otros cambios que se han producido en los últimos años. Ha aumentado el número de visitas a los comercios, pero no para realizar mayor volumen de compra. Al final de mes se gasta en alimentación casi lo mismo que antes, pero en tandas más pequeñas. Además, aumenta la planificación y la austeridad. “Siete de cada diez españoles dicen acudir con lista de la compra hecha en casa”, señala Butragueño. La intención es evitar caer en tentaciones. Pero no siempre lo consiguen: ocho de cada diez reconocen que acaban por llevarse a casa algo que no tenían pensado. Sin embargo, la preocupación por no picar es cada vez mayor, y este es otro de los motivos que los expertos consideran que han influido en el auge de los supermercados frente a los hipermercados. “Hay resistencia a la compra por impulso”, dice el experto. Y en los 418 hipermercados que hay en España, con pasillos dedicados al menaje del hogar o el textil, es más fácil acabar metiendo en el carro cosas alternativas a la alimentación básica.

Esa mayor oferta de productos, que ahora se les ha vuelto en contra, era la mayor baza del hipermercado en otros tiempos. En la venta de alimentación, el margen de beneficio es muy reducido: se mueve en torno al 1%. El éxito reside en vender mucha cantidad para ganar dinero. Los márgenes de productos de electrónica o de juguetes son mayores, así que los alimentos eran un gancho para llenar las tiendas, pero el negocio engordaba después gracias a otras necesidades.

Las tendencias de consumo se han trasladado a las cuentas de las diferentes empresas de distribución. Pese a que ha habido cierta tendencia a la concentración, el universo de los operadores en España es muy amplio: cooperativas como Eroski o Consum, empresas familiares como Mercadona, multinacionales como Carrefour o compañías cotizadas como Dia. Además, hay una fuerte presencia de cadenas regionales: por ejemplo, Ahorramás es bastante popular entre los madrileños, mientras que El Árbol tiene una fuerte implantación en León.

“No todos los hipermercados están respondiendo mal. Los que peor evolución presentan son los que están en las afueras. Si se ubican dentro de los centros urbanos funcionan casi como un supermercado grande. El problema es que los clientes que acuden a los hipermercados que están lejos van a hacer una compra grande, mensual. Y con los productos frescos eso no funciona, porque se compran para consumir de inmediato. Así que pierden parte del negocio”, apunta José Luis Nueno, profesor de la escuela de negocios IESE. Si a este formato le quitas, además, los adeptos al bazar o el textil, “se acaban las excusas para ir al hipermercado”, concluye Nueno. Los consumidores, recuerda, son infieles y comodones: “Según las encuentras, el principal motivo por el que un cliente cambia de supermercado es siempre el mismo: abren otro más cerca de su casa”, apunta.

El consumo es un hábito tremendamente sensible. La subida del IVA aplicada en septiembre del año pasado, sumada a la supresión de la paga a los funcionarios en Navidad, hicieron sumirse al comercio en un momento crítico. Según el Instituto Nacional de Estadística (INE), el índice de comercio al por menor a precios constantes se desplomó en diciembre de 2012 un 10,8% con respecto al año anterior. En alimentos, tradicionalmente el área que mejor aguanta el tirón de la crisis, se redujo el 5,9%. Las ventas del comercio minorista han encadenado tres años de caídas. Por primera vez, en septiembre de este año han repuntado ligeramente. Las empresas de distribución afilan sus estrategias para tratar de ganar la partida navideña, que también es cada vez más austera.

“El auge de los supermercados no se ha producido en un año. Es algo que se ha fraguado poco a poco, pero es cierto que en los últimos años se ha acelerado”, explica Ignacio García Magarzo, director general de Asedas, una de las patronales del sector, que representan a algunas cadenas como Mercadona, El grupo IFA o Consum. Asegura que el supermercado ha ganado la partida en el momento en el que ha tenido suficiente músculo financiero. “Empezó a ganar terreno cuando tuvo suficiente tamaño como para competir en precios con las grandes superficies”, considera. En un sector tradicionalmente atomizado, el tamaño importa. Las empresas se han hecho grandes bien con crecimiento orgánico, mediante fusiones o asociándose en centrales de compra. Eso les permite negociar precios más ajustados con los proveedores, ahorrar en gastos de gestión y manejar volúmenes suficientes como para ganar margen para hacer ofertas, algo antes reservado solo a los hipermercados potentes. “Cuando han logrado competir en precios, han podido hacer valer su mejor arma: la proximidad”, defiende.

En el lado contrario se sitúa la patronal Anged, que representa a grandes superficies como El Corte Inglés o Carrefour. Aseguran que el terreno que se han comido los supermercados responde en buena medida a favoritismos legislativos. “El marco legal perjudica a la gran superficie”, asegura Javier Millán-Astray, director general de esta asociación. Recuerda que desde 1996 se ha restringido la expansión y los horarios a los grandes operadores. Y la situación se ha agravado especialmente por la confrontación entre el Gobierno central y diferentes Gobiernos autonómicos, en cuyas manos recae la aplicación de leyes sobre comercio, y que ha llevado a tener 17 normativas distintas y a la aplicación de tasas especiales para los operadores con más metros cuadrados.

En algunas comunidades, como Cataluña, prácticamente no se han concedido licencias para nuevas grandes superficies desde finales de los noventa. “En cambio, el supermercado ha navegado con el viento a favor”, defiende Millán-Astray. Recuerda que la Comisión Nacional de la Competencia ha advertido en numerosas ocasiones de la existencia de “barreras regulatorias”. En un informe de 2012 el organismo criticaba que hay aspectos de la normativa comercial que “inciden sobre el comportamiento de los operadores establecidos limitando la presión competitiva y restringiendo el crecimiento”.

Sobre los problemas de competencia insiste mucho el economista José Antonio García, socio de la consultora Brattle Group. Asegura que las popularmente conocidas como marcas blancas (que el sector llama “marcas del distribuidor”) son clave del éxito de los supermercados. Pero insiste en que su gran cuota de mercado está teniendo consecuencias perniciosas. Según sus análisis, cuando el supermercado se integra verticalmente con fabricantes, tiende a favorecer la venta de sus propios productos a costa de discriminar los de otros fabricantes. Señala que incluso se llegan a hinchar los precios de marcas externas para favorecer la sensación de que la marca propia es más barata. “Puede afectar a la competencia efectiva entre marcas y distribuidores y al incentivo a la innovación”, avisa.

Haya o no un sesgo legislativo, la cuestión es que los operadores de hipermercados han acabado apostando por abrir cada vez formatos más pequeños. Carrefour, por ejemplo, ha confiado buena parte de su expansión al supermercado en franquicia. El Corte Inglés está potenciando el modelo de Supercor. Del mismo modo, todos tienen ya en sus estanterías productos de marca blanca. El consumidor quiere proximidad y precios bajos. Y el cliente siempre tiene la razón. “Las grandes superficies han sabido adaptarse”, cree Millán-Astray.

Tras la pelea por los precios y las marcas blancas, la guerra llega a los frescos. “Mercadona ha hecho mucho ruido explicando su nueva estrategia de reforzar la venta de fruta o pescado. Pero en realidad es algo que están haciendo casi todos los operadores”, explica Butragueño. Los españoles, abunda, todavía acuden al comercio tradicional para comprar la fruta y la carne o el pescado. “Son elementos clave, porque el 64% de los españoles compran entre dos y tres veces por semana fruta y verdura. Este es el país de Europa donde más se valora el consumo de productos frescos”, razona. Si las cadenas logran atraer al cliente hacia estos productos, se asegurarán esas dos visitas a la semana. Y con ese gancho, probablemente comprarán otros artículos. “Los productos frescos, además, permiten una competencia que va más allá del precio. Para competir con la venta de latas de Coca-Cola, la única diferencia es el precio”, señala el experto de Nielsen. En la venta de pescado, por ejemplo, entran más elementos en juego, como la dedicación al limpiarlo o el origen.

El pequeño comercio se enfrenta así de nuevo al abismo: sobrevivir a la proliferación de supermercados en el barrio que quieren quitarle su negocio tradicional. “Si quiere sobrevivir, deberá aprovechar los huecos. Siempre los hay. Puede competir en horarios, abriendo cuando no abre el supermercado, o puede especializarse con productos o servicios a los que los supermercados no llegan. Siempre hay huecos”, recomienda Nueno, de IESE.

¿Tiene el hipermercado los días contados? Todos los expertos coinciden en que no. Ha perdido espacio. Pero sigue teniendo su público y mueve cientos de millones. Fernando Pasamón, socio de Consultoría Estratégica para el área de Consumo y Distribución de Deloitte, recuerda que “este canal se está reinventando con nuevas soluciones para el consumidor y, aunque sin todavía encontrar el camino correcto en España, cuenta con potencial y empresas que apuestan por ello”. La crisis, considera, le ha dado una sacudida. “Pero creo que se trata de una evolución natural. Enfocarlo a que todo se reduce a la crisis, es reducir el problema a uno de los factores que intervienen en el cambio. Los consumidores cambian, sus hábitos de consumo lo hacen con ellos y los canales que usan para consumir se adaptan a los nuevos tiempos”, apunta. Venta por Internet, guarderías en el hipermercado, servicios de recogida de mercancías sin bajar del coche… Las empresas experimentan para encontrar de nuevo la llave del éxito.

Artículo publicado en El Pais por Cristina Delgado el 10 de noviembre de 2013

Ir al artículo: http://economia.elpais.com/economia/2013/11/08/actualidad/1383942987_753432.html

El consumidor ha perdido poder adquisitivo, pero no siempre compra lo más barato. Mezcla “las ofertas con las marcas del distribuidor y las primeras marcas en una compra inteligente adoptada por todas las capas sociales”, asegura Jaime Castelló, profesor de marketing de ESADE. El grupo de investigación Kantar World­panel señala la relación calidad/precio, la proximidad y la calidad como las razones determinantes para elegir el lugar de compra en España.

El Corte Inglés ha dado un giro de 360 grados a sus supermercados para adaptarse. “Apostamos por las marcas, intentamos tener todas, y tenemos marcas propias; entre ellas, Aliada, lanzada en 2008 como la marca del precio de salida. Hace 11 meses realizamos un cambio estratégico de posicionamiento en precios, que hemos bajado en una media del 25%, para dar la mejor calidad al precio más bajo de nuestros competidores. Para ello revisamos y comparamos 5.000 productos de forma continua”, asegura Víctor del Pozo, director de compras de alimentación de El Corte Inglés. Unos 2.000 nuevos clientes diarios por supermercado premian el cambio, “unos 600.000 en toda España”. La transformación de algunos Opencor en Supercor Exprés con una oferta de productos frescos de proximidad es otra pata de su estrategia.

Aunque la alimentación es uno de los sectores menos castigados por la crisis, el presupuesto de la cesta de la compra ha bajado. La guerra para atraer nuevos clientes es dura y las ofertas de primeras marcas son el gancho para hacerlo a pesar de que “solo un 4% de los consumidores compra una marca que no sea de sus favoritas por estar promocionada”, puntualiza José Luis Nueno, profesor del IESE. Los precios están bajando, y “todos los sectores de la cadena alimentaria han hecho un enorme esfuerzo en mejorar su eficiencia para reducir costes”, asegura el portavoz de la patronal ANGED.

Los cambios son múltiples. “El centro en proximidad es el gran ganador de la recesión porque se hacen compras más pequeñas que ya no requieren ir en coche. Hay mayor rotación en ir a la compra y el tique medio ha bajado. Hay cadenas que han triunfado por poner mayor énfasis en la marca propia, más barata que las marcas líderes. Mercadona y Dia son los grandes ganadores de esta situación”, asegura José Luis Nueno.

El camino no es igual para todos, España ha perdido 25.000 tiendas de alimentación desde 2009, sobre todo entre el pequeño comercio y las cadenas de supermercados regionales independientes. La facturación de los hipermercados ha caído un 3,6% desde 2009, y las cadenas han cerrado algunos centros para incidir en una oferta urbana de tiendas más pequeñas. Estas caídas han sido recogidas por las tiendas de descuento duro, las alemanas Lidl y Aldi, y las de descuento blando, Mercadona y Dia, según indica Nueno. “Entre los cuatro han crecido un 28,7% en los últimos cuatro años”.

La cadena de descuento Lidl no ha variado su estrategia comercial debido a la coyuntura económica. “Nuestro modelo de negocio sigue siendo el de mantenernos como líderes en precios”, asegura su director general financiero, Ferrán Figueras. Mantienen la exposición de los artículos de mayor demanda en cajas/palés y tienen más de 2,8 millones de clientes semanales.

La política de precios de Carrefour se centra en “reinvertir todos los ahorros y eficiencias obtenidos en la gestión del negocio en rebajas de precios; la última se ha aplicado este año a 4.000 artículos”, explica el portavoz de la empresa, que se jacta de tener un amplio surtido de marcas. Eroski lanzó en 2008 Basic, una marca propia de salida del lineal.

“El margen medio de las cadenas de distribución de alimentación española es del 2,4%, un 60% menor al europeo. Carrefour o Alcampo, por ejemplo, venden su marca de distribución más barata en España que en Francia”, recuerda Javier de la Gándara, profesor del área de marketing del ESIC. Las rebajas no se pueden mantener sin más. “Los mayores ahorros, que se repercuten en el precio final, se obtienen de las eficiencias ganadas en la gestión”, asegura Nieves Álvarez, directora de relaciones externas de Dia. La continua investigación para mejorar procesos, desde la implantación de iluminación led de bajo consumo hasta el rediseño de productos para aquilatar espacio en los camiones de reparto, es la tónica de los líderes. Mercadona ha ahorrado 725 millones de euros en 2012, junto con sus proveedores, con mejoras de procesos de gestión, logística y productividad. No dan más de sí, “ha empezado la competencia en servicios, cercanía y variedad de oferta”, puntualiza Javier de la Gándara.

Dia, que barrió precios en 1979 con tiendas que usaban los palés de reparto como mostradores, ha hecho un restailing de sus tiendas con la inclusión de productos frescos y pan caliente para acercarse a todas las capas sociales y liderar la proximidad. Juan Roig, dueño de Mercadona, hablaba de reinventarse en la reciente presentación de resultados: “Necesitamos reestructurar la compañía para adaptarnos a un entorno en el que los hogares van a tener menos dinero”. Carlos Peregrina, socio responsable de consumo y distribución de KPMG, da una pista para abaratar: “Los nuevos canales de ventas digitales contribuirán a la instalación de las ofertas”. Una vuelta de tuerca más.

Artículo publicado en Cinco Días por Susana Blázquez el 30 de abril de 2013.

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