El proyecto anunciado por Isla se extenderá a las ocho cadenas de la compañía: Zara, Bershka, Pull&Bear, Oysho, Zara Home, Massimo Dutti, Stradivarius y Uterqüe. “Queremos hacer disponible nuestro producto de moda a todos los clientes en cualquier parte del mundo donde se encuentren, incluso en aquellos mercados en los que no hay tienda física”, dijo Isla ante la prensa en su emblemática tienda del centro de Milán, nudo gordiano del escaparate de la moda mundial.

Estoc integrado

Para conseguir ese objetivo, la estrategia es conseguir el estoc integrado en sus tiendas (vender también a través de internet desde la tienda física). La web es el centro, las tiendas los tentáculos de la organización y la revolución es consecuencia del devenir tecnológico y el cambio social. El control en tiempo real de todas las prendas a la venta hace posible el envío desde cualquier parte. El grupo ya ha implantado el estoc integrado en 25 de los mercados donde Zara opera ‘on line’, entre ellos España, China y Estados Unidos. Para hacer posible esta integración, el grupo expandirá también el desarrollo de su sistema de identificación por radiofrecuencia (Rfid), que ya está presente en todas las tiendas de Uterqüe y Zara y que se extenderá a todas las tiendas del grupo en el 2020.

La expansión lógica

El experto en distribución comercial y profesor del IESE, José Luis Nueno, considera que el anuncio de Inditex es una consecuencia lógica en el proceso de expansión del grupo gallego: “Ponerse a abrir tiendas a escala mundial sería surrealista. Para tener un 3% de cuota de mercado en EEUU Inditex tendría que abrir unas 4.000 tiendas, y un total de 8.000 para sumar esa cuota en China e India. Eso sería duplicar el número de tiendas actual”. En opinión de Nueno, el hecho de que Amazon tenga una cuota del 30% mundial en venta de ropa a través de internet y planes para fortalecer su peso en ese mercado obliga al líder del sector textil a tomar posiciones. Alibaba o Rakuten son también una amenaza. Inditex quiere aprovechar sus tiendas y sus costes logísticos más bajos para impulsar la expansión ‘on line’.

Adaptación al cliente

“Lo que hizo Inditex es apostar acertadamente por una tecnología del siglo XX (el Rfid) para desarrollar su modelo del siglo XXI”, explica el profesor de Esade Lluís Martínez Ribes. “Lo que hace Inditex es adaptarse a un cliente cada vez más pegado a su teléfono móvil, lo que le ha convertido en un ‘ebody’ y que ha permitido pasar de una vida ‘offline’ a otra ‘online’. Inditex adapta su modelo a ese cliente ‘onoff’ con las tiendas integradas”.

Labor de trastienda

Mientras Inditex baja en bolsa lastrada por una relación facturación-beneficios poco ventajosa, Isla anuncia una expansión ‘on line’ que marca líneas de futuro creíbles y que no necesita gafas de realidad virtual para encandilar a nadie. La fortaleza del grupo está en el conocimiento del mercado y su modelo de negocio, alarde tecnológico y labor de trastienda. Moda al ritmo de 25 colecciones anuales. En China, India y EEUU hay que mejorar, y la venta ‘on line’ es el camino, quizá el único posible. Esta prevista al menos una plataforma logística por cada zona aduanera, según reconocen en Inditex. El comercio minorista a escala mundial a costes razonables será entonces realidad.

Dependencia tecnológica

Pero quedan todavía flecos por solucionar para que esa venta mundial se haga sin fricciones y a gusto del consumidor. Las ventajas de la compra ‘on line’ se minimizan al ritmo de la eficiencia de los envíos o el incremento de los costes. Los auditores de las cuentas de Inditex (Deloitte) reconocen la “alta dependencia” que tiene el grupo “de su sistema de tecnologías de la información y de su correcto funcionamiento”. Inditex necesita ser o seguir siendo un gigante tecnológico para ser gigante industrial.

Barreras al comercio

Hasta ahora, las compras internacionales se han visto frenadas por las barreras fiscales y las aduanas. Si un cliente español desea comprar en Walmart (palacio del producto barato con bandera estadounidense) no podrá. Existen intermediarios que ofrecen apartados de correos para sortear el bloqueo de compras que establece la matriz, pero buena parte de las ventajas del producto barato se pierden en envíos costosos, lentos y con incertidumbre aduanera.

Iditex estudia a día de hoy como enmendar las dificultades de importación y la manera de automatizar los costes añadidos que se deriven en el futuro de las barreras fiscales y de envío. El flujo internacional de los intercambios parece que pide a gritos no competir precisamente en precio y que sea el glamur el que viaje más, especialmente hasta aquellos clientes adinerados de países más alejados de Galicia. Y las barreras políticas o las económicas harán que la implantación mundial sea más o menos real. Desde África, los posibles compradores serán presumiblemente los de mayor poder adquisitivo. Los problemas técnicos son en cualquier caso un peldaño casi despreciable para el gigante gallego, maestro de la analítica predictiva y de los gustos de los clientes.

La nueva sección ‘on line’

Mientras, la clave también está en el servicio de las tiendas. La nueva sección ‘on line’ de las tiendas de Inditex gestiona y expide directamente las prendas, acortando tiempo y costes con respecto a si se envían desde los almacenes. La tienda incorpora también un punto automatizado de recogida, un silo invisible para el cliente con unas 900 prendas que permite recoger los envíos ‘on line’ tras introducir un código QR o un PIN. Es el último eslabón de esa integración que en solo un par de años habrá cambiado para siempre al sector de la distribución, pero también a la industria y hasta la forma de vestir en todo el planeta.

Noticia publicada por Eduardo López Alonso en El Periodico de Catalunya (9 Septiembre 2018) – Link a la noticia

Cada quien es libre de hacer lo que le dé la gana. Quien desee, puede hacer cola en la tienda y nadie se lo puede reprochar. Quizá se ve forzado a hacerlo por pura y simple necesidad. España no es ninguna perita en dulce en cuestión de sueldos y la situación laboral está como está.

Hace unos años, en cualquier conferencia relacionada con el textil confección, las palabras más repetidas eran valor añadido y diferenciación, pero hace poco, en la asamblea general de Aitpa, el profesor José Luis Nueno nos hizo notar que 17 de las personas más adineradas del mundo —como Amancio Ortega, fundador de Inditex — han hecho su fortuna vendiendo a las clases menos favorecidas.  Y no solo eso. Nueno también dijo que  las empresas deben trabajar con la vista puesta en 2.000 millones de personas de una clase media baja, de las cuales, 600 millones están Europa, y son las que han perdido el poder adquisitivo debido a los efectos de la crisis.

Tal parece que el Lidl y otras empresas parecidas han tomado nota.

Publicado por Jaime Cevallos Encalada en el “Noticiero Téxtil” el 12 diciembre 2016 (http://www.noticierotextil.net/noticia.asp?idnoticia=182204)

“El cliente tiene que sentir que va a un punto de encuentro y no a un punto de venta”, ha destacado.

Para dar este paso dentro de los establecimientos convencionales las grandes empresas dedicadas al retail tienen que avanzar hacia la omnicanalidad. La omnicanalidad se entiende como la vía para que el usuario aproveche todos los canales existentes para comprar cuándo, dónde y cómo le interese, según el estudio sobre transformación digital realizado por la Fundación Orange.

Las tecnologías móviles son ya una de las herramientas más importantes. Por un lado, proporcionan a los consumidores información en tiempo real y en cualquier lugar, lo que les permite tomar mejores decisiones.

Por otro lado, brindan a los retailers un nuevo canal, no solo para las ventas, sino de interacción y relación con sus clientes.

Según el profesor de dirección comercial del IESE, José Luis Nueno, “estar online ya no es una opción” debido a que entre el 40% y el 30% del crecimiento del sector viene de este sector.

No obstante, Nueno ha agregado que éste también es uno de los grandes retos, ya que los nuevos consumidores exigen un servicio más rápido y de manera gratuita, sobre todo los ‘millenials’.

“En materia de precios, todas las cadenas deben dar la opción de comparar. Es muy posible que éstos sean más altos en Amazon en un futuro, pero la compañía seguirá vendiendo por la buena reputación que tiene”, ha afirmado Nueno.

Las dos caras del futuro digital

Otro problema con el que se encuentran los retailers es la elevada inversión que deben realizar en tecnologías de la información (TI) y plataformas. También hay que tener en cuenta que las ventas online necesitan una alta rentabilidad para compensar las ventas perdidas en offline.

Por esto mismo Primark es una de los gigantes del retail que no trabajan online, ya que al vender ropa a muy bajo precio es muy difícil realizar una buena logística con tan pocos márgenes.

En cambio, Inditex es uno de los ejemplo más claros de cómo un buen uso de las nuevas tecnologías puede aumentar no solo el ticket, sino el beneficio de la compañía.

Zara lidera el sector de la moda online y Massimo Dutti es una de las compañías con mayor ticket medio, según ha expuesto la consultora GfK.

La compañía de Amancio Ortega ha apostado en los últimos años por la innovación digital y por nuevos modelos de venta.

Por ejemplo, en la nueva tienda insignia de Massimo Dutti, en el Paseo de Gracia de Barcelona, los más de 120 empleados pueden incrementar el ticket mediante un sistema “easy check”, que permite cobrar desde un terminal portátil en cualquier rincón de la tienda (al igual que en Apple).

Además, desde el probador los clientes, a través de una pantalla táctil, pueden pedir cualquier producto que se encuentre en la tienda.

Inditex también utiliza la tecnología RFID (por sus siglas en inglés), que permite el control unitario de cada artículo con su “matriculación” a través de la codificación del alarmado de las prendas a su llegada a los centros logísticos desde los que le grupo distribuye su ropa a todo el mundo.Con este sistema los dependiente pueden localizar al instante lo que el cliente quiere y agilizar el proceso logístico para hacerlo llegar a cualquier tienda del mundo en un máximo de 48 horas.

En los últimos años, Inditex ha invertido unos 4.000 millones de euros en tecnología para reforzar su modelo de negocio.

Publicado por David Cabrera |EFEEMPRESAS LUNES 14.11.2016

Dice el último baremo concursal de PwC que en el tercer trimestre del año seabrieron un total de 16 expedientes de concursos de acreedores en el textil,que eleva a 43 el total en toda España. Entre ellas están Viriato, una de las firmas históricas del textil gallego, con sede en Ordes, que el pasado 1 de octubre se acogía de forma voluntaria al procedimiento concursal, tras aplicar un ajuste sobre la plantilla y recibir un crédito participativo de la Xunta de 1 millón de euros.

A la memoria vienen de forma inevitable bajas insignes del sector, aunque alejadas en el tiempo, como Montoto, firma de Lalín referente en género de punto que cayó en liquidación en el 2012; un año antes lo había hecho Toypes, otra lalinense emblemática.

No es una crisis

A ningún empresario le gusta hablar de la desgracia de un colega de profesión, por eso piden anonimato para aclarar que «los que están cerrando o pasando dificultades son firmas que llevan muchos años en crisis, con continuas reestructuraciones en las cúpulas, y que no han podido remontar porque mantienen un modelo de negocio que no se adaptó a un mercado en el que ya no manda la clase media», dicen. Su reflexión es así de sencilla: «El consumidor dicta las reglas del juego. O te adaptas o tienes dificultades», sentencian.

José Antonio Conde, presidente de Cointega es un firme impulsor de la adaptación permanente del negocio textil a la evolución del consumo. «Tras ocho años de crisis, el mercado nacional se ha reducido y ha cambiado. Si tú te quedas en tu mercado y resulta que tu mercado va cada vez a menos, es imposible remontar», afirma. Conde reconoce que el nicho de consumo al que la mayor parte del textil gallego -al margen de Inditex- dirige su producto, que es de un poder adquisitivo medio, es cada vez más pequeño.

El contraataque a esta situación exige amplitud de miras del empresario. «Hay que buscar nuevos nichos de mercado, que en nuestro caso están en salir al exterior mucho más; diversificar la oferta con nuevos productos, tener una red de distribución propia y adaptar los precios», explica.

La presencia cada vez mayor en el mercado internacional es la base del éxito de las empresas gallegas que están liderando el sector. ¿Sería la ourensana Textil Lonia el sexto mayor grupo de España en ventas (372 millones) sin sus más de 150 tiendas y 400 corner repartidos por todo el mundo? O la también ourensana Bimba y Lola, con 115,7 millones de facturación ¿sería la firma textil de más rápido crecimiento sin su red de distribución que ya alcanza los 220 puntos de venta en el mundo? No.

José Luis Nueno, profesor del IESE y experto en distribución, considera que la internacionalización es «el último vagón» para el textil enfocado hacia la clase media: «En el mundo hay 2.000 millones de personas de clase media baja, y es hacia esos mercados hacia donde deben enfocar el futuro de sus compañías». «El grueso de este mercado, 1.400 millones de consumidores, se encuentra en Asia y representa la clase media de los mercados emergentes», precisa Nueno.

Salir más al mercado exterior y diversificar, no queda otra. Y en esas está el sector. Roberto Verino, por ejemplo, inicia una nueva etapa después de barrer la deuda. La empresa contempla ahora retomar la expansión internacional en México, además de lanzar nuevas líneas de calzado y bolsos. Florentino apuesta por reforzar su red de distribución, y avanza en el plan que contempla veinte aperturas hasta el 2020.

La cultura del bajo coste se impone en el gran consumo y abre una frenética guerra de precios

El profesor José Luis Nueno llama la atención sobre la competencia feroz que están ejerciendo la entrada masiva de detallistas, que compran de forma muy especulativa en Asia, que están revolucionando el consumo de moda, al lado de los cuales Zara o H&M ya son caros.

«Estamos ante un nuevo segmento, el ultra value retail (el mercado valor) encabezado por Primark, Kik o Kiabi, con políticas de precios muy agresivas y márgenes muy reducidos, capaces de servir camisetas a 2 euros y vaqueros a 10. Precios hasta un 35 % inferiores a los de los especialistas como H&M, que se convierten en el nuevo precio de referencia en el extremo más bajo», explica el experto en distribución.

Lo cierto es que todas estas fórmulas agresivas de distribución hanprovocado un cambio de tendencia a la hora de comprar que va más allá de la crisis de la clase media.

La brecha social ha hecho cambiar los hábitos de consumo a los que tienen menos poder adquisitivo, pero también a quienes pudiendo pagar, se rinden al fast fashion, con la reina Letizia o la princesa Kate de Inglaterra como claros exponentes de esta tendencia.

El triunfo del «low cost»

Triunfa el bajo coste de manera generalizada y el lujo sigue teniendo un público minoritario en Galicia. «No se puede luchar contra un modelo que se adapta a los gustos del consumidor y que es capaz de renovarse una docena de veces por temporada», explica Nueno.

Ante el auge de la competencia en precios, el gigante gallego Inditex está impulsando su marca más barata, Lefties, nacida en principio para dar salida a prendas de temporadas anteriores pero que en la actualidad cuenta con un centenar de locales. Tiene ya un equipo de diseño propio y establecimientos en grandes calles comerciales.

De este modo, y para desesperación del sector textil español y gallego, el universo de la moda low cost es cada vez más amplio. Entre los jugadores más jóvenes destaca Shana, una cadena española que cuenta con cerca de 250 tiendas, presencia en el exterior y que acaba de lanzar su marca para niños.

También pisan fuerte los competidores españoles de origen chino, con cadenas muy lejos de los bazares de los noventa. Okeysi, por ejemplo, tiene una veintena de locales.

Artículo de Manuela Sio publicado en “La voz de Galicia” el 29 de octubre 2016

Un año después, se convirtió en la empresa más grande de España, superando al banco Santander. Las acciones de Inditex han aumentado hasta siete veces desde que salió a bolsa hace ya 13 años, gracias a las cuales Ortega se convirtió en el tercer hombre más rico del mundo. Actualmente cuenta con 6.400 tiendas en 88 países diferentes, 900 metros de prendas vendidas en 2013 y una presencia que aumenta cada día en el comercio digital.

No obstante, el diario ‘Financial Times’ se cuestiona si este aumento de la producción y esa extensión puede ser absorbida por el consumidor, si está llegando a su fin o, por el contrario, seguirá adelante. Para ello, el corresponsal del ‘Financial Times’ en España ha analizado el modelo de negocio de la empresa que gira en torno a Zara junto a expertos en la materia.

Entre ellos se encuentra José Luis Nueno, profesor de marketing de la escuela de negocios IESE, que asegura que la velocidad ha sido de vital importancia para Inditex. “La esencia del modelo Inditex es impulsar el momento de la producción lo más cerca posible del momento de la venta”, asegura.

En este sentido, indican que Inditex ha sido capaz de reaccionar a las tendencias de moda tan rápido porque la mayor parte de su producción sigue haciéndose cerca de su lugar de nacimiento: principalmente en España, pero también en Portugal, Marruecos yTurquía. Sólo las prendas que requieren poco trabajo, como las camisas básicas, se hacen en fábricas de bajo coste en Asia.

Otra razón de la expansión de Inditex es su ausencia de publicidad, ya que ésta no forma parte de la filosofía de la empresa, así “sólo se gastan el dinero en material y ropa”.

Por su parte, el experto y analista de moda de Credit Suisse Simon Irwin asegura que “ningún modelo (de negocio) se mantiene en una condición tan brillante para siempre, e Inditex no será una expceción”. Así, asegura que algunos elementos del enfoque del grupo ya no tienen sentido y que ahora se enfrenta a una competencia más dura en las economías emergentes.

Otros expertos, como Anne Critchlow, de Société Général, argumentan que aunque la compañía está abriendo cada vez menos tiendas está modificando un enfoque en los grandes centros d eventa, así como en la venta por internet. Lejos de morir, Critchlow ve en el de Inditex un modelo a seguir, mientras Pablo Isla, director ejecutivo del grupo, asegura que han crecido de forma “gradual y sostenible” y que a día de hoy “es difícil ver dónde está el final”.

Artículo publicado en La Información el 19 de junio de 2014 http://noticias.lainformacion.com/mundo/la-expansion-del-gigante-de-moda-inditex-a-examen-en-financial-times_kdaqi2R4q5rMJ6PcMzSbM2/ basado en artículo publicado en Financial Times: http://www.jlnueno.com/wordpress/index.php/2014/06/19/english-fashion-a-better-business-model/?lang=en

“Como Hawai, pero tropical”
–“¿Y la flor japonesa?”.

Las cuatro mujeres no hablan de botánica, sino de moda. Sobre la mesa tienen telas, bocetos y un estadillo de ventas. Mejor flores grandecitas, pero sin pasarse. En cinco semanas –dos para fabricar el tejido y tres para confeccionar las prendas–, este algodón con motivos que evocan margaritas dará forma a miles de modelos repartidos en las tiendas de 86 países. Esto es Zara, la madre de la moda rápida, el corazón de un gigante llamado Inditex.

El centro de ese corazón, hasta ahora vedado a la prensa, es el departamento de diseño en la localidad coruñesa de Arteixo, donde se asienta el cuartel general del grupo. Una inmensa nave con 300 almas –sobre todo jóvenes, de 30 nacionalidades–, ordenadores, percheros que delimitan las zonas de trabajo, rollos de tela y máquinas para coser prototipos. En el centro, la espina dorsal: la línea de mesas donde se hace el seguimiento diario de las ventas en los cinco continentes; las encargadas de todas las tiendas reportan detalladamente cada jornada. La información es clave para cumplir el mantra de la empresa: lo que se vende es lo que gusta, luego hay que hacer lo que gusta para que se venda… pero sin repetir lo anterior. Esta especie de silogismo rige el imperio del tercer hombre más rico del mundo según Forbes y Bloomberg, Amancio Ortega, el creador de la mayor cadena mundial de moda a partir de un taller de batas nacido hace 50 años. Su fórmula combina modelo certero y rápido, logística impecable y gusto global. La misma chaqueta en Toledo y en Shanghái.

En una esquina, las cuatro trabajadoras tienen claro el estampado. Tocan los distintos tejidos –seda, viscosa, algodón; unos son más versátiles que otros– y echan un vistazo a la media docena de folios con bocetos a lápiz. Esbozos de chaquetas, pantalones, blusas… Hechuras y tejidos deben casar en armonía. A eso también contribuye Tere, la maniquí, que camina con el prototipo de un conjunto de seda –se cose uno antes de dar el visto bueno–. La duda ahora está en si el pantalón combina mejor con chaqueta o túnica, pero también hay que ver la caída de la prenda. Las patronistas, María José y Socorro, siempre piensan en la comodidad, en una pinza aquí o allá. “Opinamos todas. Somos clientas de nuestro propio negocio. Es importante que te guste la prenda, aunque no siempre te la pondrías tú”, afirma Loreto, diseñadora. Ninguna facilita sus apellidos. Esto es trabajo en equipo y sin egos, el sello de una casa que esgrime discreción y humildad. “Buscamos el consenso”, añade María, la comercial, que está al tanto de las ventas –al día o acumuladas, de cualquier modelo y tienda–. Si no se logra el acuerdo,decide quien maneja los números.

Para acertar con lo que gustará al cliente –sobre todo clienta–, la creación parte de la experiencia: las ventas, las demandas del público que reportan las tiendas, los fracasos cuando los hay. Pero debe ir de la mano de la intuición para lograr algo nuevo, a veces similar. Hay que hacer una apuesta por los colores –¿la gama de los que triunfan en tienda o innovar?–, decidir entre lisos o estampados –¿grandes, pequeños, geométricos?–, elegir las hechuras. El objetivo es seguir la tendencia, esa línea a menudo vaporosa y de duración incierta que separa lo que es moda de lo que no lo es. Intervienen el gusto propio y ajeno, los tonos dominantes en una gala televisada, lo que lleva la gente por la calle y, por supuesto, Internet. “El mundo está en un ordenador. Haces una ensalada con todo y ves puntos en común”, explica Loreto. Esa confluencia es una especie de eureka: por ahí va la tendencia.

“La moda rápida es la reacción a lo que sucede en la calle, a la gala de los Oscar, al último artículo de Vogue”, explica el profesor José Luis Nueno, autor de una investigación sobre el modelo Zara para la Universidad de Harvard –Inditex es un caso de estudio en muchas escuelas de negocios–. Para él, en la base de la ensalada están “los desfiles de las grandes casas de moda, las indumentarias televisivas y la calle”. ¿La inspiración tiene parte de copia? “No se llama copiar, se llama orientación moda y lo hace todo el mundo”, señala este profesor de la escuela de negocios IESE.

Loreto y María siguen la tendencia, pero también contribuyen a ella. Para el cliente, la moda es en gran medida lo que encuentra de nuevo en las tiendas. En las suyas –6.009 en 86 países–, Inditex ofrece 27.000 diseños al año –18.000 de Zara–. Se reproducen en una cantidad ingente de artículos: el mundo tiene 960 millones de prendas de la galaxia Ortega y algo más de 7.000 millones de habitantes, a tenor de los datos del año pasado. “Cuando algo gusta, triunfa en todas partes”, sentencia María. Si no gusta, hay flexibilidad para paliar el error. La producción se puede modular y el tinte permite afinar con el color. Ventajas del sistema de producción vertical, que controla todos los pasos.

“El cliente quiere hoy lo que vio ayer. Le mueve ir a la última a buen precio. Hay muy poco riesgo en la adquisición, porque el desembolso no es muy elevado”, analiza Nueno. E Inditex se lo pone en tres semanas en el escaparate gracias a un complejo engranaje. La velocidad también es clave para el comprador: si la prenda agrada, mejor adquirirla sobre la marcha, porque no se repite hasta la saturación. La novedad –llegan modelos distintos dos veces por semana– es el mejor gancho para visitar con frecuencia unas tiendas que se cuidan con mimo y se ensayan con antelación en Arteixo. Aquí nada queda al azar, ni siquiera la música ambiental de los establecimientos. Ya están en pruebas los escaparates del próximo otoño, con negros y dorados.

El enorme ejército de la aguja templa sus armas. El tejido se analiza en laboratorio para comprobar que cumple la normativa. Del diseño a los patrones. En las fábricas –Inditex tiene 10 en este polígono industrial– se cortan las piezas de la moda rápida, la seña de identidad de la compañía. Cuellos, delanteros, espaldas, mangas… Un gigantesco puzle etiquetado parte rumbo a una maraña de empresas de confección cercanas. Las ocho marcas de la galaxia Inditex –Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Uterqüe, Zara Home y la propia Zara, que incluye Kiddy’s Class y Lefties– funcionan con autonomía y disponen de una red de 1.490 talleres en 60 países. En ellos se dan las puntadas.

Las prendas más actuales se realizan en “proximidad”, que para Inditex significa España –sobre todo Galicia–, Portugal, Marruecos y Turquía. Concentran en torno al 51% de la producción, según la compañía. El resto se confecciona en países más lejanos, sobre todo asiáticos, con mano de obra más barata, como China, Camboya, India y Bangladesh. Los plazos son mayores.

La proximidad es hoy el mismo Arteixo, el concejo de 30.700 habitantes junto a A Coruña cuna del imperio textil. Allí, entre la carretera y un huerto donde campan las gallinas, Matilde Matas, exempleada de Inditex, y Juan Campos, exvendedor de maquinaria, han creado uno del centenar de talleres gallegos que trabajan para el grupo. Esta mañana toca hacer camisas a cuadros de Pull & Bear, 3.000 al día en un trabajo en cadena. Taylorismo en estado puro, decenas de mujeres afanadas sobre las máquinas: una da el pespunte exterior; otra cose puños; otra, botones; otra, ojales. “Es la forma de tener productividad”, explica Campos. Aunque la música alivie, la confección “es un trabajo duro”. No le faltan candidatos, ni en España, ni en los países donde se hace la moda más lenta, como las camisetas y buena parte de las prendas básicas del fondo de armario.

Cerca o lejos, todos los talleres que trabajan para Inditex han de cumplirun código de conducta que obliga a ofrecer un trato justo y digno y condiciones de trabajo y salario correctas. Pero a veces dan disgustos. El último, el incendio en una factoría de Bangladesh donde fallecieron siete personas el pasado enero. En Arteixo destacan que un proveedor local había subcontratado ese taller sin el preceptivo permiso previo de Inditex. Han roto con los dos. “Hemos compensado económicamente a los heridos, a las familias de los fallecidos y a los trabajadores que perdieron el empleo”, explica Félix Poza, directivo de responsabilidad social corporativa (RSC).

Cualquier escándalo puede ser tan global como la moda y muy dañino. La compañía ha reforzado la política de responsabilidad desde 2007. Ha suscrito acuerdos de alcance mundial, con los sindicatos por ejemplo, y aumentado las inspecciones por sorpresa. Cuando se detectan incumplimientos, se ofrece un plazo para corregirlos y se evalúan después. El control es el punto que critican los sindicatos españoles, en general satisfechos con las condiciones en las fábricas propias y algo menos con las de las tiendas –más de 1.900 en España–, sobre todo por el empleo a tiempo parcial que permite flexibilidad a la compañía. “Cuando se produce una denuncia, reaccionan bien, pero falla la prevención”, asegura Paula Alves, delegada de UGT. “La empresa no logra impedir que los subcontratistas incumplan el código ético”, añade Carmen Expósito, de la Federación de Industria Textil de CC OO. Más radical se muestra la Confederación Intersindical Galega (CIG). “El código de conducta es un lavado de imagen sin efectos prácticos”, afirma su responsable de textil, Dores Martínez.

“Las empresas se mueven con las denuncias, no con la prevención, pero al menos Inditex es de las que se mueven”, concede el activista Albert Sales. Trabaja en la campaña Ropa Limpia –presente en 14 países, en España a través de las ONG que forman Setem–, que denuncia la precariedad laboral en “la industria global de la confección”, marcada “por la difícil planificación y la necesidad de cumplir plazos”. “Inditex es la empresa líder del mundo. Fuerza a otras a posicionarse sobre la RSC y a tener algunos compromisos, pero el tiempo demuestra que son ineficaces”, sostiene. El problema de fondo es “estructural”, consecuencia de un modelo de producción que entraña “presiones muy fuertes sobre los productores”. “En la moda rápida, los riesgos del negocio se transfieren a los trabajadores y se convierten en riesgos sociales para ellos”, zanja Sales. “Ya hemos pasado de reactivos a proactivos”, defienden en el equipo de RSC de Inditex. “Somos exigentes, pero no somos de exprimir. Nos creemos la obligación de ser decentes”, añaden un escalón más arriba. “Los derechos humanos y laborales son indisociables”.

Las factorías externas son vitales, pero también la tecnología –el primer ordenador se compró en 1976– y la logística. La novedad llega por tierra, aire o mar, y siempre acaba en un camión rumbo a las enormes plataformas logísticas. Todo lo de Zara pasa por la de Arteixo para acabar en las 1.925 zaras del mundo.

Los modelos de mayor prestancia, como las chaquetas, hacen escala previa en la fábrica. Ahora está inundada de americanas fucsia –este verano mandan los colores fuertes–. Se planchan una a una, en cadena, con máquinas informatizadas: unas operarias, las mangas; otras, los delanteros. Suena Cuerpo triste, de Estopa, pero nadie se queja. Una docena de empleadas dejan listas 4.000 chaquetas al día. Y alguna, como Isabel Naya, elige de paso su compra. “Antes llamaba a una amiga que trabaja en una tienda para que me avisara cuando llegara, pero con Internet ya no hace falta”, dice sonriente.

La venta online es la nueva joya de la corona del imperio Ortega, aunque la compañía se resiste a dar datos. Despegó con cierto retraso,a partir de 2010, y ya está implantada en 23 países, China incluida. Amén de facilitar una gran información que complementa la de las tiendas –“se puede medir hasta la duda”, dicen–, es otro canal de ventas y realimenta al clásico. El cliente suele recoger el encargo en el establecimiento y siempre puede adquirir algo más.
Para quien va de compras por la pantalla, se mima el escaparate electrónico. En la web se presentan primero los modelos con los que posa, “sin pensar en nada”, la maniquí Amanda Moreno en el estudio. Luego se potencian con las combinaciones que conforman el catálogo. El público puede enviar sugerencias. Aquí no se da puntada sin hilo. Por aprovechar, hasta se reutilizan media docena de veces las cajas de cartón antes de reciclarlas. La factura eléctrica se atenúa con las placas solares y el molino eólico del cuartel general. La sostenibilidad ambiental empezó con otro criterio muy en el ADN de la casa: el ahorro.

Las chaquetas fucsia avanzan por raíles hasta la plataforma logística. Los ordenadores rigen el sistema, ideado a partir del transporte de maletas, la clasificación postal y los códigos de barras. Así se organizan los envíos a cada Zara dos veces por semana. “Pasa un par de días desde que una tienda en Japón nos hace el pedido hasta que lo recibe”, concreta el portavoz de Inditex, Jesús Echevarría.
Ese comercio nipón será como cualquier otro de la cadena: minimalista y glamuroso, ambiente relajado. La tienda, palabra que se pronuncia con devoción en Arteixo, es el principal escaparate de una firma que apenas gasta en publicidad. Un ahorro importante. “Cada cliente debe tener su propia imagen de Zara, ser su juez sin la influencia de los anuncios”, defiende Echevarría. Y si el cliente es una celebridad que viste la marca –detalle que suele trascender–, ¿qué mejor promoción?

Homogéneas, pero también hay zaras en ubicaciones singulares y, cada vez más, en sitios de lujo, Quinta Avenida incluida. Entre marzo de 2011 y junio de 2012, Inditex ha destinado 960 millones de euros a comprar tres locales emblemáticos –tiendas bandera que posicionan la marca– en otras tantas millas de oro de Nueva York , Milán y Londres. Pero aseguran que no viran hacia el inmobiliario. “No es nuestro negocio. Generalmente alquilamos porque el coste y el riesgo son menores”. Pero tampoco iban a dejar pasar oportunidades de inversión como esas, y había caja bastante. Aquí no se desaprovecha nada.

La tesorería no falta. Inditex ha abierto el ejercicio con 4.097 millones disponibles. Año tras año, bate récords. En el último ejercicio (de febrero de 2012 al 31 de enero pasado) sus ventas se han encaramado un 16%, hasta los 15.946 millones de euros –dos tercios corresponden a Zara–. Equivalen a más del 1,5% del PIB español. El beneficio neto supuso 2.361 millones, un 22% más. Es la empresa española con mayor valor en Bolsa.

El negocio nacido de la intuición de Ortega crece ajeno a los agujeros de la crisis: este año prevé abrir al menos 440 tiendas más, especialmente en Asia –“una pieza clave para la expansión”, definen–, América y en países europeos como Rusia. En España no. Ahora no toca: aquí la facturación cayó el año pasado un 5%, la mayor bajada de su historia. La compañía la justifica por el “ligero” descenso de las ventas y la absorción del aumento del IVA. Aunque suministra “el 12% de la ropa que se compra”, según el profesor Nueno, la caída “dramática” del gasto ciudadano se deja notar. Ahí inscribe el experto la remodelación de algunas zaras en el sello Lefties. “No son una estrategia contra la crisis. Los lefties nacieron hace 20 años”, defienden en Inditex. Solo existen en España y Portugal –los países donde los precios de Zara son más bajos–, y han aumentado su papel inicial: dar salida al stock sobrante, el santo grial del textil. Los lefties, unos 80, disponen de colección propia y compiten en la gama baja. La necesidad se ha vuelto a hacer virtud, como el reciclaje de las perchas en alarmas electrónicas.

Con la fórmula de ofrecer al cliente lo que quiere comprar y hacerlo deprisa, la compañía ha crecido hasta ser un emporio. Inditex tiene 120.000 empleados, en torno al 80% mujeres –40.000 en España–. Y eso 38 años después de abrir en un esquinazo de la calle coruñesa de Juan Flórez su primera tienda Zara, que luce como nueva y tiene dos generaciones de clientas. Difícil evocar un pasado de batas cuando ha devenido en un presente de casi mil millones de objetos al año entre ropa de mujer, niño, hombre, adolescentes, hogar, calzado, complementos, perfumes. Una marca también para cada tipo de consumidor. “Inditex avanza como una legión romana en la que los militares están enganchados entre sí y caminan al mismo paso. Ha poblado los centros de las ciudades de marcas propias competidoras que buscan posesionarse de los consumidores de precio mediano, pero también ofrece productos premium”, analiza Josep Francesc Valls, profesor de dirección de mercadotecnia en la escuela de negocios Esade. “No es lo mismo en todos los países. En algunos es de lujo”, añade este experto, que considera “un pionero del low cost” al empresario de un pueblo de León que empezó a trabajar siendo niño.

Amancio Ortega, de 77 años, que nunca ha dado una entrevista, sigue dejándose ver por Arteixo, aseguran en este cuartel general donde las corbatas son una rareza. No es la única huella de un hombre con fama de humilde y padre de un modelo de producción vertical que controla todos los eslabones del producto. En 2011, el creador de Inditex, propietario del 59,6% del capital –lo que le ha reportado 813 millones de euros por el último ejercicio–, dio un paso atrás. Nombró presidente a Pablo Isla, el capitán que ha virado hacia Asia y pasa casi la mitad del tiempo de viaje en el avión de la compañía. “Ortega juega un papel muy inspirador y siempre está disponible para una consulta”, dicen. Su hija pequeña, Marta, de baja por maternidad, trabaja de comercial en Zara. Es heredera, pero propiedad y gestión están deslindadas.

Lo que no conoce lindes es el futuro. “Nos queda un recorrido inmenso. Tenemos un potencial enorme de crecimiento. Nuestra presencia es global, pero en el 90% de los mercados estamos empezando”, aseguran en la empresa. “Inditex tiene un modelo excelente y todavía puede crecer mucho”, afirma el profesor Nueno. Y añade: “Tendría que ocurrir algo terrible para que fracasara, un Armagedón”. Pero si el Apocalipsis llega, quizá vista de Zara.

Artículo publicado en El País Semanal por Charo Nogueria, 7 de abril de 2013
Ir al artículo: http://elpais.com/elpais/2013/04/04/eps/1365075665_193245.html

GLI INIZI – Ortega ha costruito la più grande società del mondo della moda in un piovoso, povero angolo del nord-ovest della Spagna – la Galizia – dove il 76enne ha vissuto fin da quando era un ragazzino. Figlio di un ferroviere, Ortega andò a lavorare nella bottega di un produttore di camicie locale a 14 anni per sfamare la sua famiglia. Jose Martinez è stato il primo collega di Ortega. Ha 77 e lavora ancora in quel negozio stesso, che si chiama Gala. “Lui può anche essere il terzo uomo più ricco del mondo, ma per me, è solo un bravo ragazzo”, dice Martinez. “E ‘venuto a lavorare nel negozio di mio padre nel 1951, così siamo diventati amici, Amancio e io.”

Più di 60 anni dopo, i dipendenti di Gala ancora cuciono camicie al piano di sopra del negozio. Questo è il modello che Ortega aveva in mente quando ha aperto il suo primo negozio Zara, a due isolati da Gala, nel 1975. Come la società cresceva, ha mantenuto la produzione vicino a casa – in Spagna e Portogallo – in un momento in cui altre catene si muovevano in massa verso le fabbriche in Asia per la manodopera a basso costo.

L’IMPERO ORTEGA – Ciminiere fuligginose spuntano qua e là nelle verdi colline galiziane intorno alla sede di Zara. All’interno, gli indumenti in ordine macchine per la spedizione ai negozi. Ogni singolo capo d’abbigliamento passa attraverso la Spagna. E più della metà della produzione viene effettuata localmente. Ciò consente a Zara di essere veloce: 15 giorni dalla progettazione alla vendita al dettaglio – dato incredibile se paragonato ai sei mesi standard delle industrie classiche.

“Guardano tutto ciò che è nuovo,” dice l’esperto di moda Jose Luis Nueno. “Vedono ciò che le celebrità indossano, e lo mettono rapidamente in produzione.” Nueno ha studiato la società di abbigliamento alla Business School di Harvard e ora insegna alla IESE Business School in Spagna. Dice che la chiave per la fast fashion – e per il successo di Zara – sta nel possesso di tutta la filiera, dalla fabbrica alla vendita al dettaglio, e nel commercio di piccoli lotti che vendono rapidamente. “Se cambio la merce molto spesso, allora io ti do una scusa per venire al negozio più spesso”, dice Nueno.

Il professor Nueno ha chiesto ai suoi studenti quante volte frequentino il negozio di abbigliamento, e lui dice che le risposte sono state “assolutamente patologihe.” A volte fanno acquisti una volta o due volte alla settimana, dice. E Zara attira i clienti i questo modo, con zero pubblicità. Invece ha investito pesantemente in punti vendita monomarca in edifici storici – un convento ristrutturato, un cinema art deco – e in un negozio da 324 milioni dollari a New York, sulla Fifth Avenue. Quest’anno Zara aprirà 500 nuovi punti vendita nel mondo

LA FORMULA SEGRETA -  Come Ortega, la sua società, Inditex, che gestisce Zara e sette altre marche, è notoriamente riservata. Ci sono voluti quasi due mesi per ottenere l’autorizzazione a visitare il suo ufficio, e Ortega ha rifiutato le richieste di intervista di NPR.  “Beh, la nostra filosofia è quella di lasciar parlare il cliente, se facciamo cose buone o cattive”, dice Jesus Echevarria, portavoce di Inditex. “E non sta a noi dire se lavoriamo bene o male.”

Allo store Zara a Madrid, i clienti fanno proprio questo. “Mi piace perché non è molto costoso”, dice un cliente. Una ragazza dice che le piace la qualità dei vestiti, ma l’unico problema è la mancanza di taglie più grandi. Eppure Zara è famosa per la capacità di adattamento. Gli addetti alla vendita riferiscono al quartier generale tutti i giorni su quello che dicono i clienti. Per esempio, se in tanti chiedono ai commessi se c’è una giacca verde, una giacca verde potrebbe davvero arrivare sugli scaffali nel giro di poche settimane.

Tornando alla città natale di Ortega, il produttore di camicie, Jose Martinez, dice di non avere rimpianti per essere rimasto fermo e non aver seguito il suo amico in Zara quando l’azienda è decollata. “Non mi è mai importato iniziare un business più grande. Questo è il mio negozio, e tutto ciò che amo è proprio qui. Ce l’ho fatta!” Martinez dice.

Ortega passa di con una bottiglia di vino ogni Natale. Ortega adesso “vale” più di 56 miliardi dollari. E Inditex conta circa 6.000 negozi in 85 paesi. Un altro negozio sta probabilmente aprendo proprio oggi nel mondo.

http://www.today.it/mondo/amancio-ortega-zara-inditex.html

David Martínez analiza los principios y estrategias que a lo largo de las diferentes etapas de consolidación y crecimiento de la compañía han inspirado a Ortega a tomar las decisiones claves en cada momento y que constituyen la base de esta multinacional. El libro recoge las aportaciones del Profesor Nueno tras la entrevista que le realizó el autor.

Autor: David Martínez.
Licenciado en Periodismo por la Facultad de Ciencias de la Comunicación Blanquerna de la Universidad Ramon Llull en Barcelona y diplomado en Periodismo Internacional por la Université de la Sorbonne en París, David Martínez se ha especializado en periodismo Internacional y Economía. Desde 2010 ocupa el puesto de redactor con responsabilidad en la coordinación de las secciones de Economía e Internacional en la edición digital de La Vanguardia.com.

Esa naturaleza cosmopolita, revelada en la letra chica de las etiquetas, pasa desapercibida a los ojos de los consumidores que seleccionan a gusto antes de llegar al probador. Nada está allí por casualidad. La convivencia entre la mercadería de distintos orígenes, su variedad y disponibilidad limitada, es parte de una cuidadosa estrategia que ha convertido al Grupo Inditex -dueño de la marca- en el líder de las cadenas de moda internacional.

Este gigante de cuna española ratificó su posición dominante al cerrar 2011 con un total de ventas de 13.973 millones de euros. Lo novedoso fue que arrebató el liderazgo en beneficios a la sueca H&M, con ganancias de 1932 millones de euros. Es decir, Inditex no sólo es el que más vende, sino el que mejor lo hace, gracias a una fórmula ideada por su fundador, Amancio Ortega Gaona. El creador del método estudiado en las escuelas de negocios más importantes del mundo, pero (hasta ahora) imposible de replicar, es el quinto hombre más rico del mundo según Forbes. Las claves están en una estructura flexible, capaz de adaptarse a los mercados donde hace pie, y un modelo de producción basado en una enorme red de proveedores. Todo convirtió a la compañía de 37 años en la más valiosa del Ibex español y en un fenómeno mundial y expansivo.

En los locales de Zara, el público encuentra prendas de estilo casual y formal, para día y para noche; calzado y accesorios. En un solo lugar, se concentran soluciones para múltiples necesidades de diversos segmentos. Las que mande la moda y las que puedan tentar a los cazadores de tendencias. Pero se trate de un abrigo fabricado a miles de kilómetros o de un calzoncillo hecho en el pueblo vecino, hay un hilo que los atraviesa: la oferta a precios accesibles para los estratos medios de la sociedad. Y eso vale para cada uno de los 85 países donde están presentes Zara y cualquiera de las marcas de Inditex.

Los números describen un verdadero imperio textil. Según el último informe de resultados, el total de tiendas ascendía a 5618 al cabo del primer trimestre. Las 1855 de Zara representan el principal ingreso. Las siete cadenas restantes responden a un plan de segmentación que contribuye a la omnipresencia de Inditex: si bien existen solapamientos, cada marca apunta a un target específico a través de un concepto. Por ejemplo, Bershka, segunda en importancia en cantidad de tiendas, identifica a un público juvenil, mientras que Oysho vende lencería y Uterque se especializa en accesorios.

Al oeste del Atlántico, el grupo tiene presencia en 17 países, liderados por México. En la Argentina, Zara cuenta con una decena de locales. El grupo planea seguir abriendo tiendas en mercados emergentes.

¿Cómo lo hizo? O mejor dicho, ¿cómo lo hace? “Inditex tiene un modelo vertical, desde el diseño hasta la tienda, con unos 25.000 modelos sin una lógica de colección. A diferencia de otros, fabrica la mercancía que vende, y no se dedica a vender lo que ha fabricado”, responde el español José Luis Nueno, profesor de Marketing de IESE Business School y consultor de larga trayectoria en el sector a nivel global. “La estrategia -continúa- se basa en una enorme plataforma de proveedores capaces de respaldar esa agilidad.” Y no cualquiera. “El eje para lograr una relación precio-calidad imbatible como la que se ofrece es el bajo costo de producción. Significa tener expertos en cada cosa; localizar siempre a quien fabrica mejor y a menor costo en cualquier parte del mundo. Ese es el core competence [la ventaja competitiva] de Inditex”, explica Nueno.

La velocidad de reacción se grafica en un ejemplo: “Si antes se fue para Asia, la suba de costos actual y especialmente en las tiradas chicas (para evitar la repetición de modelos) hizo que se buscaran proveedores en algunos países de Europa, Turquía y el norte de Africa. Aunque los asiáticos siempre tendrán una cuota, buena parte se ha trasladado a zonas que, además, suponen menores costos logísticos”, destaca el experto.

Otro de los ejes de Inditex, que casi no gasta en publicidad y marketing, es el diseño inspirado en grandes referentes: “Se editan tendencias que se vean en pasarelas o, por ejemplo, en un concierto de Lady Gaga. Y se incorporan esos elementos en una moda accesible”, sintetiza Nueno. Cada línea del plan mantiene a Inditex a salvo de la crisis que se cierne sobre los mercados que lo vieron nacer.

ADAPTARSE A TODO, INCLUSO A MORENO 
Zara está en la Argentina desde 1998 y ya cuenta con 10 tiendas en Buenos Aires. Una visita a la tienda del Alto Palermo revela que los productos nacionales ganaron espacio en los últimos tiempos. Se lee “made in Argentina” en la mayoría de las remeras de algodón, algunos pantalones de gabardina, shorts de jean, y en las suelas de botas y borcegos. Los detalles del calzado están traducidos al portugués, para exportación. Consultada por mail, única vía para pedir información, la firma eludió la pregunta sobre la fabricación local. A la vista, parece evidente la adaptación a Moreno, con quien en febrero acordó mantener precios para seguir importando. La estrategia global sería inaplicable con mercadería trabada en depósitos fiscales.

Noticia publicada en La Nación por Luján Scarpinelli, 26 de agosto de 2012

http://www.lanacion.com.ar/1502383-el-dueno-de-zara-crece-con-marcas-y-millones

Hace casi año y medio, la prensa gallega dio cuenta de la visita de Amancio Ortega a un centro comercial de las afueras de A Coruña, conocido como Marineda City. Allí recorrió durante algunas horas las tiendas del grupo Inditex (también podría decirse “sus tiendas”) con toda naturalidad, tanto es así que aprovechó a mediodía para tomarse en un bar cercano un sándwich vegetal, una cerveza y un café con sacarina, un almuerzo que les pareció austero a los cronistas, tratándose en ese momento de quien era el octavo hombre más rico del mundo. Lo que nadie sabía entonces (abril de 2011) es que la visita de Amancio Ortega tenía otro propósito. El jefe quería ver en vivo y en directo cómo era y cómo funcionaba el nuevo concepto de tienda que estaba preparando Zara y que un año después inauguraría a bombo y platillo en la 5ª Avenida de Nueva York.

Esa forma de actuar es muy de la casa, muy de Ortega y, en el fondo, muy de quien trabaja con Ortega. En la sede central de Arteixo predomina la naturalidad y la discreción, pero también la opacidad. No es que Inditex guarde muchos secretos a estas alturas de la vida tratándose de una de las compañías más estudiadas en las grandes escuelas de negocio, pero sí que conserva la habilidad para divulgar exactamente lo que quiere que se difunda y, en muchas ocasiones, en el tono que más le conviene. Para ser una compañía que no utiliza la publicidad (desde luego, no paga por ella), pero que está en boca de medio mundo, es un éxito impagable. Aquella tienda en Marineda City era, en definitiva, un experimento de laboratorio. Nadie lo supo hasta que convino saberlo. Nadie se percató de que aquella tienda era diferente. ¿Y por qué Marineda City en A Coruña y no cualquier otra? Por una razón muy sencilla: porque era la más próxima a la sede social, la que está en el camino entre Arteixo y A Coruña, donde viven Amancio Ortega, Pablo Isla y los ejecutivos de la empresa. Política de costes se llama eso, una de las claves del éxito imparable de Inditex.

Un año y medio después, el 15 de abril de 2012, Inditex invitó a un grupo de periodistas de todo el mundo para inaugurar su nueva tienda Zara en Nueva York, en el 666 de la 5ª Avenida. Los periodistas dieron cuenta de un nuevo concepto de establecimiento que calificaron casi unánimemente como una “boutique de boutiques”. Con mejor o peor literatura fueron explicando las virtudes de un escenario neutro con grises, blancos, espacios y contenidos, luces y sombras creado para impresionar a los futuros clientes y hacerles comprar. Otro dato no pasó inadvertido: Inditex había adquirido el local por 247 millones de euros. Según los analistas, Inditex parecía romper así su costumbre de alquilar locales. ¿Un capricho de multinacional o una medida estratégica? “La compra de los mejores locales en las mejores calles de las mejores ciudades significa adquirir un patrimonio que se revaloriza un 30% cuando, en estos momentos, en el mercado inmobiliario muchos locales caen un 30%”, explica un experto.

En la inauguración mundial no estuvo presente Amancio Ortega, como en él es habitual. En esas fechas era el quinto hombre más rico del mundo. Esta semana, la agencia de noticias económicas Bloomberg proclama a Ortega como uno de los tres más ricos del planeta con 37.500 millones. Supera a un mago de las finanzas (Warren Buffet) y a otro tendero como él, Ingvar Kampad (dueño de IKEA). Es posible que Bill Gates y Carlos Slim, los dos primeros de la lista, le queden todavía un poco lejos, pero dentro de lo anecdótico que pueda ser este juego de cifras con los millonarios del momento, lo cierto es que la figura de Amancio Ortega ilustra un fenómeno que no acaba de sorprender, de contradecir a los analistas y de resultar inimitable 37 años después del nacimiento de la compañía.

Amancio Ortega, propietario de Inditex / 
XOSE CASTRO (LA VOZ DE GALICIA)

Son muchos los autores que han tratado de desmenuzar las claves del éxito de Inditex (o de Zara, su marca emblemática, responsable de casi el 70% de la facturación del grupo), una multinacional que ha navegado como nadie en medio de la tormenta económica mundial, al contrario de lo que le ha sucedido a sus competidores. Tratándose de una firma con sede en España no parece que la coyuntura nacional le haya afectado: los datos del primer trimestre de 2012 señalan unos beneficios un 30% superiores al mismo periodo de 2011. El descalabro de la Bolsa española, donde cotizan las acciones de Inditex, no ha afectado a la compañía, que ha triplicado su valor bursátil durante los años de la crisis y que, ahora mismo, es la empresa española de mayor valor, superando a Telefónica y a los dos grandes bancos, Santander y BBVA. Para remate, el número de tiendas no deja de crecer y parece seguir un promedio perfecto: 1.000 tiendas cada cuatro años, haya o no crisis. Así, en 2006 se inauguró en Valencia la número 3.000, la 4.000 se abrió en Tokio en 2008, Roma brindó por la número 5.000 en 2010. Y la tienda 6.000 llegará inexorablemente a finales de este año. ¿Dónde? Hay argumentos que apuntan hacia China, aunque solo sea por cálculo de probabilidades.

China. Es cierto que Inditex ha abierto 300 tiendas en China en los últimos años. Es cierto que fabrica en China, pero en contra de lo que muchos opinan (que China es la tabla de salvación para momentos de crisis), hay datos que permiten afirmar que Inditex está abandonando el país asiático (ya no es tan barato fabricar allí) y optando por un regreso a lugares más próximos como África, Turquía e incluso Portugal. Es decir, cuando unos todavía van, Inditex ya está volviendo. Y esa es una de las verdaderas claves del éxito: la velocidad de respuesta. “Inditex es el modelo más resistente de todos los que existen”, explica el profesor José Luis Nueno, del IESE, autor de uno de los casos de estudio sobre Inditex para escuelas de negocio. El suyo se titula Zara: moda rápida, mientras prepara otro estudio que será una proyección de lo que puede ser Inditex dentro de cinco años y facture los 30.000 millones de euros (algo así como Zara 30.000). “Desde luego, todos han tratado de imitar su modelo, algunos llegan a un 10% o un 20%, pero nadie lo consigue plenamente. Nadie es capaz de hacer lo que ellos hacen y de la forma que lo hacen”.

Hacer ropa bonita a buen precio para clases medias convergentes. Así definen los expertos la moda que fabrica el grupo, que es lo mismo que afirmar que visten a las clases medias y bajas en algunos sitios y a la clase alta en otros. Pero ese concepto global de la moda no lo hace solo Inditex. Lo hacen otras marcas. Mencionar la capacidad de sus diseñadores para captar las tendencias, para inspirarse en todo lo que aparezca por cualquier calle de cualquier gran ciudad, no es ya un mérito exclusivo de Zara y sus marcas compañeras de viaje. Ojear el mercado, copiar lo que sale en las pasarelas, lo hacen otras multinacionales. Durante mucho tiempo ha persistido la leyenda de que el mérito estaba en los departamentos de diseño de la empresa, (poco menos que vedados a la visita de la prensa), donde trabajaban cientos de jóvenes y desconocidos talentos formados en la casa. Se ha dado el caso de que otras firmas han fichado a algunos de estos especialistas a golpe de talonario. Como si adquiriendo esos talentos importaran una parte de los secretos de Inditex. Lo hizo Sfera, una marca de El Corte Inglés, que fichó a un buen puñado de diseñadores de Zara. Lo ha hecho Pepe Jeans. Lo hacen otras compañías. Fichan como quien contrata a una estrella deportiva. Pero la distancia permanece.

Sigue existiendo una leyenda urbana según la cual si en una ciudad anuncian lluvia, habrá paraguas en las tiendas de Zara. Esta metáfora viene a corroborar la verdadera esencia del negocio. Inditex crea moda, pero sobre todo es una industria eficaz. Hay una capacidad de respuesta muy rápida entre la toma de decisiones y su ejecución. Y ello es consecuencia de un proceso industrial muy avanzado, una logística impresionante con un alto nivel tecnológico. “En eso son unos cracks”, señala Nueno. Conocidas son las espectaculares cifras de una compañía que fabrica 840 millones de prendas cada año, repartidas en un total de cerca de 40.000 referencias. Nadie alcanza una cifra parecida. Fabrica al mismo tiempo ropa de invierno y de verano, ropa para mujeres y hombres, para adolescentes y adultos, para niños, para chinos y americanos, para lugares donde se reponen con mayor frecuencia las tallas S y M o lugares donde las que más se renuevan son la L y la XL. Inditex es la gran tienda global. Pero todo eso es de sobra conocido. Lo verdaderamente sorprendente es cómo siguen siendo capaces de adaptarse con rapidez a las circunstancias. ¿Qué pasa si una camiseta no se vende? Lo saben al momento. La retiran. La reciclan. Nada se desprecia en Inditex. “Se le pone una letra, se cambia de color y vuelve a las tiendas”, dice un ejecutivo de la empresa. ¿Qué pasa cuando alguien pone una denuncia por copia? “La prenda se retira al momento, no hay discusión. Hay otras 40.000 donde elegir”. Lo importante es no tener almacén. Muy sencillo: vender todo lo que se fabrica.

Es una empresa española. ¿Cómo una empresa radicada en España, donde tiene su logística (ocho plataformas y una novena en construcción en Guadalajara), además de 1.900 tiendas, consigue ese nivel de beneficios en los últimos años en un país donde ha caído el consumo y parece al borde del rescate financiero? De nuevo, la capacidad de reflejos de Inditex explica el aparente milagro. Inditex casi no abre tiendas en España, prácticamente las abre fuera. Incluso las ha cerrado. Se armó un gran revuelo en Bilbao por el cierre de una tienda Zara en la Gran Vía, donde ya había otras dos. Sin embargo, la cifra es irrelevante en términos relativos y absolutos. Y a pesar de todo, la compañía ha mantenido su cifra de ventas, con un comedido incremento del 1% en 2011, un año en el que todos sus competidores han caído. Otra característica del grupo: no utiliza la marca España. En muchos países, los clientes no asocian Zara a España.

Así, cuando en 2009 los analistas anunciaron que Inditex experimentaría sus primeros problemas en un mundo en crisis, la empresa comenzó a tomar decisiones con la cautela que le caracteriza. No se quedó quieta. Un alto empleado de la firma recuerda algunas medidas: “Hubo un momento en el que se pusieron en marcha más prendas básicas que antes y comenzó a hacerse especial hincapié en la atención al cliente en las tiendas. Antes los empleados se limitaban a doblar la ropa. Ahora debían atender al cliente. Nadie se debe ir sin comprar algo”. Los básicos tienen una ventaja, son más baratos. Inditex estaba bajando precios sin decirlo.

La compañía siguió su camino en medio del estallido de la burbuja y de las convulsiones en los mercados. Siguió abriendo tiendas, pero modificando posiblemente el mapa de las inauguraciones, optando por hacerlo en países emergentes. Es una ventaja de actuar en un mundo global.

Y como si nada le afectara, presenta un nuevo concepto de tienda Zara en Nueva York, que significa multiplicar esas modificaciones en centenares de tiendas. Anuncia también nuevas inversiones. ¿Cuál puede ser una de las ventajas de la transformación de las tiendas Zara? Un alto empleado apunta dos ventajas: “Aunque parezca mentira, cabe más ropa si está colgada que si está expuesta en una mesa”. Dos, un escaparate minimalista. ¿Qué es un escaparate minimalista, sin casi contenido, además de un concepto estético? Un escaparate más barato. “Algunos escaparatistas estamos preocupados”, señala uno de ellos: “Si eso es una tendencia general, posiblemente necesiten menos escaparatistas en un futuro”.

En medio de la crisis, Amancio Ortega anunció que dejaba el mando de la empresa a Pablo Isla, que pasaba a convertirse en presidente de Inditex. Anunciaba su sucesor y despejaba todas las dudas respecto al papel que desempeñaría su hija Marta, separaba la propiedad de la gestión. Hubo analistas que entendieron que no era el momento propicio para anunciar una sucesión, pero la decisión estaba tomada. No se sabía demasiado sobre Pablo Isla, un hombre muy de la casa, un ejecutivo de perfil bajo, como el de Amancio Ortega. Isla no concede entrevistas. Apenas se le puede escuchar una vez al año, cuando se dirige a los accionistas en la junta general. Hay expertos que opinan que Pablo Isla está detrás de la entrada de Inditex en la venta en la Red y de la adquisición de inmuebles como el de la 5ª Avenida de Nueva York.

Las decisiones se toman. Y se ejecutan con rapidez. Por ejemplo, Massimo Dutti está en plena fase de entrada en Estados Unidos. Allí se presentará con ropa muy para los americanos, que competirá con la que hacen sus grandes marcas. Esa ropa no se verá en España, lo que rompe la idea (equivocada) de que Inditex vende lo mismo en todo el mundo. Paralelamente, hay otras órdenes para el personal de Massimo Dutti en la sede central de Barcelona que deben ser ejecutadas a primeros de septiembre: debe predominar el rojo en los escaparates y todo debe estar masticado: “Si hace calor no debe de haber un abrigo en el escaparate, como se hacía antes”, explica un empleado. “No hay que arriesgar”. ¿Por qué el rojo? “Son tendencias. Lo anuncia la portada de Vogue”, explican en Dutti.

Inditex seguirá creciendo. Los próximos datos llegarán en septiembre. No parece haber dudas de que seguirán siendo buenos. Y Amancio Ortega seguirá siendo más rico, ahora que está aparentemente retirado, aunque siga apareciendo por la sede central en Arteixo, siga pasando horas en el área de diseño de Zara mujer, su rincón favorito en la compañía, o continúe almorzando en el comedor de empleados. El tercer hombre más rico del mundo seguirá sin conceder una entrevista, sin explicar cómo concibió un modelo que, a fuerza de ser estudiado, sigue siendo inimitable 37 años después.

Noticia publicada en El Pais por Luis Gómez , 12 de agosto de 2012

http://economia.elpais.com/economia/2012/08/10/actualidad/1344628833_827270.html