Aprovisionarse bien es hoy más importante que la expansión de las tiendas e incluso del producto que se vende. Desde hace unos años hemos vivido ciclos de inflación de materias primas, y esas oscilaciones se hacen cada vez más frecuentes e intensas. Se atribuyen a desajustes entre oferta y demanda, al clima (sequías o plagas), o a catástrofes (inundaciones, incendios o terremotos). Finalmente, a los especuladores. Los comerciantes europeos se enfrentan hoy a un proceso inflacionario sorprendente que afecta, entre otros, a sectores como el juguete, la electrónica de consumo o el textil.

En este ciclo, tras 20 años de deflación, el precio de las importaciones ha empezado a padecer esas presiones inflacionistas cuyos actores tratan de mitigar, diversificando fuentes de suministro hacia zonas de mano de obra más barata, realizando eficiencias en sus operaciones, y trasladando el resto a los consumidores a través de precios de venta al público más altos.

A partir de 2011 vivirán los efectos de una tormenta perfecta,al aumentar, a la vez los de las materias primas, la mano de obra, la energía, los fletes y los tipos de IVA. Todo ello complicado por la volatilidad de los tipos de cambio y su aseguramiento.

Un aumento del 25% en el precio del algodón (que es el promedio para 2010 año en que ha oscilado entre un máximo de 40% y un mínimo del 20%) supone entre un 4 y un 5% de aumento en el precio de la prenda acabada. El aumento de un 20% en los salarios en Asia repercute en un 5%. Por tanto, los pedidos que están acabando de cerrar los detallistas europeos con sus proveedores asiáticos van con precios al por mayor un 9-10% más altos.

En el pasado, cada nivel de la cadena de suministro (los fabricantes de tejido, los confeccionistas y los detallistas respectivamente) los absorbían en sus márgenes o los trasladaban al consumidor. Esta vez, los fabricantes absorberán parte o buscarán mercados en que los puedan pasar a los detallistas. Los pequeños comerciantes van a tenerlo más difícil para pasarlo a los quienes, por su parte, reaccionarán como cada año. Yéndose de rebajas.

En un entorno general de apatía, los detallistas se pueden ver castigados por esta combinación de ventas planas o con bajo crecimiento, presiones inflacionarias y erosión de márgenes por las rebajas de prendas cuyos precios intentaron pasar infructuosamente.

Estas malas noticias son peores para los detallistas de ropa barata y menos para los de marcas y para los que venden marcas de lujo o más diferenciadas.

Sin embargo, lo importante no son los precios de los dos próximos años. El hecho más relevante es que detrás de esta espiral hay centenares de millones de consumidores que absorben sin titubeos los productos que no compramos aquí, incluso 20% más caros. Y son los mismos que los fabrican.

En los grandes almacenes de India las prendas vienen hoy marcadas de un 10% a un 15% más alto que hace 3 meses y no se descarta un mayor aumento la temporada que viene. Los fabricantes indios han visto cómo la demanda local los ha absorbido y se sienten menos dependientes de los clientes globales o de los talleres locales que se las producen para ellos. En China, las ventas de los detallistas están, en el primer semestre de 2010, un 24% por encima de las del año anterior. Y por supuesto pasaron la inflación sin problemas. El crecimiento de las marcas selectivas estuvo por encima de 30% .

Muchos compradores de firmas europeas se están encontrando con que empiezan a ser un cliente prescindible para sus proveedores asiáticos, que entre servir a un cliente remoto, cutre y que discute los precios, y servir a uno local que los acepta sin rechistar, el primero es uno sin el que, ya, se puede vivir.

Siempre hemos pensado que un mundo con más consumidores de esas regiones sólo suponía buenas noticias para todos. Lo vamos a comprobar pronto, porque está pasando ya.

Descargar en PDF: Cuando Asia se pone cara

En los 25 últimos años, las marcas de moda española construyeron una sólida presencia aquí antes de internacionalizarse. Abordaron primero mercados cercanos, seguidos de otros alejados cultural o geográficamente. Así, Mango, Camper o Zara abordaron Portugal o Francia primero y Centro y Sudamérica después, remotos pero con imagen positiva de las marcas españolas. En el 2009, Zara se expandió en Japón, Letonia, Lituania, Polonia, Emiratos Árabes, o Tailandia. Mango, entre otros, en Bielorrusia, Georgia o Iraq.

Los análisis de tendencias de WGSN señalan que China, India, Kuwait, Arabia Saudí, Brasil, Emiratos Árabes, Chile, Uruguay, Perú y Rusia son los 10 objetivos más atractivos (de tirón) del 2010. ¿Para qué nos sirve entonces la opinión del consumidor de Francia, Alemania, Italia o Reino Unido? Enfocar el futuro de la moda española hacia mercados a los que se llegará tarde si no se está ya es más grave que ignorar los del futuro.

España cuenta con la firma de moda más grande del mundo (Inditex); la más global (Mango); la líder en su segmento (Pronovias); medianas (Custo, Camper, Desigual, Adolfo Domínguez), además de Castañer, Sita Murt o Pepe Jeans. Este sector tiene muchos problemas, pero no son sus marcas.

Artículo de José Luis Nueno publicado en Dinero – La Vanguardia, el día 30 de Julio de 2010

Descargar en PDF: Cuando las ventas de aquí van mal, van bien en otro sitio

Article published in Challenges, 2006

El fútbol es el deporte más popular del planeta. Más de 240 millones de personas lo juegan semanalmente. Alrededor de 75% de los latinoamericanos y más de la mitad de los europeos declaran que lo siguen por televisión. Sólo en Japón y en los EEUU no es el deporte más seguido en ese medio, pero en este último país es el deporte más jugado entre mujeres jóvenes, y la explosión demográfica latina promete cambiar el estatus minoritario del deporte rey. La cobertura de los mundiales de la FIFA de 2002 alcanzó 213 países durante 41,000 horas de retransmisión y una audiencia acumulada de 28.800 millones de personas a lo largo de 25 días. Conviene considerar esas cifras dado que Superbowl, el evento más importante del fútbol americano atrajo una audiencia de 130 millones en los EEUU y de 450 en el resto del mundo.

El mundo del fútbol se comporta cada vez más como el de cualquier otro contenido. Cada año un grupo menor y más selecto de deportistas y clubes se apropian de una cuota mayor del pastel de los ingresos del negocio. Pasa lo mismo que con las películas taquilleras, los best sellers editoriales, o con los hits musicales.

Que unos pocos equipos míticos se lleven todo se debe a importantes cambios en su entorno. El fútbol es el contenido más preciado por las empresas de televisión, que a partir de finales de los años 1990 se enfrentan a la revolución digital. La digitalización permite la transmisión simultánea de todos los encuentros que tienen lugar en un momento dado, y transforma un contenido perecedero, gratuito y de interés fundamentalmente local, en otro con una vida algo más larga, por el que hay que pagar para ver y con alcance global. Además, digitalización y globalización convierten al fútbol en un vehículo esencial para el desarrollo de las marcas. Primero a través del patrocinio por parte de marcas (deportivas o no) que buscan asociar la suya con los valores que representan las de  los equipos; y también a través de la comercialización de la “marca” del club en productos de todo tipo endosados por su logo.

Para ser relevante en los grandes mercados emergentes donde los ciudadanos aun no han desarrollado lealtades inquebrantables por clubes (por ejemplo en China, Japón y EEUU), los equipos necesitan estrellas globales. Y este tipo de deportistas es escaso y caro. Por tanto si se aspira a captar ese mercado global, necesitan generar recursos a través de fuentes diferentes a la taquilla (por ejemplo, derechos de retransmisión, patrocinios y merchandising) para emplearlos en fichar estrellas que harán además evolucionar el “cachet” del equipo al transportarlo de un mercado local o a lo sumo, regional, a otro más amplio en el que los retornos aumentan.

Como ese talento es muy escaso, atraer el máximo número de galácticos tiene ventajas: el club que los fiche no sólo puede aspirar a una mayor participación en el negocio, sino que además deja a los restantes equipos sin la posibilidad de imitarle por falta de sus principales ingredientes; los jugadores estrella. El talento atrae más talento, y cuantos más galácticos juegan en un mismo equipo menor es su poder de negociación frente al club. Además,  las grandes marcas que quieren promocionarse globalmente buscan a esos equipos de talla global con muchas estrellas reconocibles internacionalmente, y convergen en ellos para patrocinarlas. Tampoco estos patrocinadores globales abundan y por ello otros equipos, incluso de talla mítica aunque no tan mediáticos, tienen problemas en captarlas.

El Real Madrid de Florentino Pérez ha sido un club excepcional porque ha tenido un modelo diferente en un negocio que se ha caracterizado por cierto amateurismo en la gestión. El modelo tradicional de gestión, que es aquel que aun siguen la mayoría de los clubes, se apoya en los ingresos de taquilla y la explotación de activos: venta de instalaciones y traspasos con jugadores. El modelo del presidente del Real Madrid se basó en la reconversión financiera a través de la gestión inmobiliaria, la atracción de talento de clase mundial, el reconocimiento de que la marca se pone en valor local y globalmente, y la centralidad en su explotación del marketing: el patrocinio y el merchandising.

En este nuevo negocio del fútbol hay dos tipos de “clientes”. Los primeros, los más ortodoxos, son los “socios” y seguidores del equipo. Acuden al campo si pueden, entienden de fútbol, son un público predominantemente masculino, que quiere que el equipo gane, y que, muy importante, incluye a todos aquellos seguidores que, en un equipo como Real Madrid eligen al presidente periódicamente. Este segmento de clientes es leal de por vida al club, y sigue a su “marca”.

El segundo segmento es el que integran los “fans” o seguidores de “estilo de vida”. Siendo mucho más numerosos e internacionales, ni les es posible acudir al estadio, ni siguen puntualmente la evolución del equipo. Es una clientela algo más equilibrada en género, y que sin duda también quiere que el equipo gane, pero es más leal a los jugadores-estrella, y mucho más caprichosa y volátil. No eligen presidentes, pero son la única opción de crecimiento que tienen los equipos míticos en los que juegan las estrellas globales, y el grupo de consumidores a los que las marcas que patrocinan y las empresas que fabrican los productos emblemáticos del club ansían servir.

Real Madrid ha quintuplicado sus ingresos por marketing en 4 años. La marca parece no haber perdido capacidad de generar recursos a pesar de que el equipo no ha ganado un título en tres años, lo que parece insinuar que sus ingredientes, los galácticos, le han endosado intangibles aumentando el valor del mito.

Pero la gestión exitosa de un club mítico bajo este modelo global es compleja. El primer grupo de seguidores quiere goles, y el segundo, estrellas. En condiciones normales, las estrellas deberían proporcionar goles, y los “socios” espectáculo en el estadio para consumo de los “seguidores de estilo de vida”. Pero como se ve hace meses y se confirmó sábado pasado eso ya no funciona así. Ante el Barça, el público dio un espectáculo al poner de relieve esos valores que hacen de algunos, muy pocos clubes, algo mítico; el patrimonio sobre el que se construyen las marcas globales.

Mientras, las estrellas dieron una imagen cansada. Los galácticos tienen un valor mediático que supera su valor residual. Es decir, valen más como estrellas que como jugadores que pueden hacer que el club gane dinero traspasándolos una vez más. Desde hace un tiempo el fútbol de los galácticos exhibe un valor de espectáculo parejo al residual. Cuando tenga que jubilarles, el Madrid se devaluará, ya que la mayoría de los seguidores de estilo de vida lo son de la estrella y el club se apropia sólo de parte de su valor de ingrediente. La devaluación del equipo puede precipitarse si el mal juego desata presiones de los “socios” que obligan a sustituir estrellas, o si no se pueden reemplazar por otras, o si los directivos han de cambiar su modelo anticipadamente.

El modelo de Florentino Pérez se enfrenta ahora a tres retos. El primero es el de contentar a los socios que son los que pueden acabar con el modelo, si, de persistir la sequía de triunfos presionan políticamente. El segundo es el de reponer su stock de estrellas mediáticas, que está perdiendo su valor de espectáculo. Esto hoy no es fácil, dado que a la escasez secular de estrellas se une el “blindaje” de las que juegan en otros equipos. El modelo de Real Madrid ha despertado el mimetismo de otros clubes, y nadie se va a dejar robar su galáctico. Además, la competencia por este tipo de talento ha aumentado con la llegada de los plutócratas del fútbol, quienes talonario en ristre construyen equipos en los que juega el talento internacional. También debe conseguir al“entrenador de divos”. Aquel capaz de dejar que el talento encuentre su forma de expresión mientras se coordina con el resto del equipo. Lo que el dúo “personal trainer”/psiquiatra-del Bosque/Valdano hizo tan bien, y donde verdaderamente se demuestra la implementación de un modelo de gestión innovador. Finalmente, sus directivos deben contentar y retener a los patrocinadores y evitar a que su preocupación por la efectividad del modelo contribuya a la erosión del  valor de la marca Real Madrid.

Artículo de José Luis Nueno publicado en Dinero – La Vanguardia, el día 27 de Noviembre de 2005

Foto: Corbis

Descargar PDF: ¿Cuánto menos vale hoy el Madrid?