Las marcas se esfuerzan por transmitir el espíritu navideño, pero tanto villancico satura. Shoppers Drug Mart, la cadena de productos de farmacia más grande de Canadá, cedió a las quejas de sus clientes y dejó de pinchar tamborileros. No debería haberlo hecho, según un estudio de la National University de Singapur y la Universidad Penn State. La música alta y repetitiva causa «una pérdida momentánea del autocontrol, lo que facilita la compra impulsiva», se lee en el informe. «El caos funciona. Cuando en una mesa se hacinan prendas, la gente acude en tropel, como si hubiera una oferta, cuando en realidad lo único que hay es desorden. En Navidad, las tiendas se saturan adrede», admite Granada Moreno, directora de Merchandising de Women’secret. Es decir, para vender hay que agobiar al cliente. Ese descontrol controlado es lo que los negocios deberían aprender a gestionar.

Otro cebo: las colas. «Son un símbolo del éxito», afirma José Luis Nueno, catedrático del IESE. Este experto en la industria de la moda apuesta por el automatic markdown. «La crisis pinta unas rebajas desaforadas. Se debe anticipar, empezar con un descuento sobre el 10% del género, seguir con uno sobre el 20% y continuar con otro sobre el 30%. Cuando lleguen las rebajas al 50% y 70% ya habremos vendido mucho». Se puede hilar más fino: Maje, The Kooples o Sandro celebran ventas privadas con ofertas a finales de noviembre en centros comerciales como La Fayette (París). Santa Eulalia, la tienda multimarca de Barcelona, tampoco lo hace nada mal. Su mecanismo: trufar con auténticas gangas (como unos manolos) su mercancía durante el automatic markdown. Sephora también agasaja. En Navidades organiza fiestas con cócteles gratuitos, imparte cursos de maquillaje y realiza un descuento del 15%. «El cliente necesita optimismo y busca sitios en los que se pueda sentir bien», opina Nathalie Chaminade, relaciones públicas y jefa de prensa de la firma.

Algunas marcas invitan a ventas privadas con ofertas en centros como las Galerías Lafayette (París). 
Foto: Getty Images

Variables emocionales. A la música, el aroma, la iluminación, la disposición y un sinfín de tretas más se las conoce como atmospherics; atmosféricos, en español. «El 70% de las compras son impulsivas y las variables sirven para disparar el porcentaje. En estas fechas aumentaba hasta el 90%, pero con la crisis nos hemos vuelto racionales», explica Javier Garcés, presidente de la Asociación de Estudios Sociales y Psicológicos. Las marcas lo saben y ponen toda la carne en el asador. «La recesión nos ha traumatizado; nos hemos vuelto peseteros. Lo que más cuesta es pagar, pero no comprar», plantea Garcés.

Segundo problema: «Los compradores permanecen menos tiempo en el punto de venta; el reto es crear un buen ambiente para que el cliente repita. La clave está en el marketing sensorial», razona Santiago Espina, director de Mood Media, una empresa nacida en 1954 que trabaja potenciando los atmosféricos de más de 800 marcas y en más de 590.000 puntos de venta. «El 83% de la publicidad se dirige solo a la vista. Es un error, porque el ADN de la firma se debe transmitir con todos los sentidos». El más potente: el olfato. «Recordamos un 5% de lo que vemos, un 2% de lo que oímos y un 35% de lo que olemos. El olfato está conectado al sistema límbico que registra y controla emociones. Los sentimientos determinan las transacciones», argumenta Juan Miguel Antoñanzas, presidente de A de aroma. Su empresa, nacida hace cinco años, aromatiza más de 2.600 puntos de venta. «Los olores agradables aumentan las ventas de las tiendas».

«Sobra literatura acerca de las variables emocionales, pero no toda es fiable. Solo existen dos factores demostrados: el tiempo y el flujo de vista. Cuanto más tiempo se pasa dentro de una tienda, más se compra», sentencia Garcés. No solo importa cuánto, sino cómo. «Un cliente parado ante una estantería no es una buena noticia. El secreto está en pasearlo, para que vea mucho género», apunta Nueno. La música ayuda; temas con un ritmo acelerado invitan a moverse. Desigual pincha versiones como Jingle Bells de Musiq Soulchild.

Algunas estrategias siguen fascinando a los expertos. «Que tenga usted un buen día», con este saludo despide a los clientes una abuelita en la entrada de la cadena Walmart. «El estado de ánimo es determinante. La abuelita sirve para bajar los humos», justifica Nueno. Y para aumentar los niveles de oxitocina: al parecer, la presencia de la señora disminuye los robos.

Artículo publicado en SMODA/El País por María Ovelar, 23 de diciembre de 2012

Ir al artículo: http://smoda.elpais.com/articulos/el-caos-tambien-vende/2858

El reconocido profesor de IESE, José Luis Nueno inaugurará el I

Congreso Nacional del Retail con una conferencia bajo el título

“El Cliente del Futuro”. El encuentro tendrá lugar los próximos

14 y 15 de octubre de 2010 en Llotja De Mar, Barcelona.

La colaboración cliente- proveedor y sus implicaciones estratégicas en la empresa.

Para centrar su reflexión acerca de la importancia de la integración y gestión de la Suplly Chain en el marco de la gestión global de la empresa actual, el profesor Nueno comienza analizando la cadena clásica de abastecimiento y distribución del sector de la alimentación. En ella, se observa que los costes logísticos apenas suponen un 10% de los costes totales; sin embargo, su importancia radica en que el área logística apenas ha recibido atención en el pasado por parte de los gestores de la mayoría de las empresas, por lo que presenta grandes oportunidades para la reducción de costes. Lo cual puede hacerse extensible, por supuesto, al resto de los sectores industriales.

No obstante, el replanteamiento de la estrategia logística de las empresas choca, hoy en día, con determinados obstáculos que les son nuevos: entre ellos, cabe citar la pérdida de poder de las organizaciones en el marco de la actual globalización de mercados, las diferencias culturales y las exigencias en niveles de servicio (idealmente, de 24 horas), que resultan difíciles de cumplir. Los usos en materia de nivel de servicio que eran válidos hasta hace bien poco tiempo, ahora parecen totalmente superados. El time-to-market, el ciclo de introducción de un nuevo producto en el mercado, debe ser ahora más ajustado que nunca. El profesor Nueno cita varios ejemplos destacados de la industria textil para ilustrar este concepto: en ellos se observa que el gusto de los consumidores, bajo la presión de un número creciente de estímulos, evoluciona vertiginosamente, y cualquier empresa que trate de sintonizar con ellos deberá ser capaz de adaptar sus procesos a esa velocidad de cambio.

Algunos autores han comparado este proceso con la teoría llamada de “destrucción creativa” de Schumpeter. Las organizaciones deben no sólo cambiar, sino ser capaces de “destruirse” en su organización interna hasta recomponer sus piezas en un conjunto nuevo y listo para responder a los desafíos del mercado. El profesor Nueno presenta el testimonio de un destacado investigador norteamericano, el profesor Thomas McGraw, que reflexiona brevemente acerca de estos conceptos y de la “psicología” del cambio en las empresas.

Del mismo modo, el profesor Nueno presenta ante la sala el testimonio de algunos de los responsables de las empresas de distribución más importantes de España. Como introducción colectiva, el profesor Nueno afirma que estas empresas españolas constituyen algunos de los mejores detallistas del mundo: han sido capaces de exportar modelos comerciales de éxito a un buen número de países de todo el mundo, en lo que representa, sin ninguna duda, uno de los sectores más dinámicos de la economía española. Así, se suceden las intervenciones de Enric Casi (consejero delegado de Mango), José Mª Castellano (consejero delegado de Inditex – Grupo Zara), Gonzalo Hinojosa (consejero delegado de Cortefiel) y Juan Roig (presidente de Mercadona). Como único testimonio no español aparece el de George Plassat, actual presidente del Groupe André.

Algunos de los aspectos clave que trata de subrayar el profesor Nueno a través de la intervención “virtual” de estos cualificados representantes empresariales son: la necesidad de la tecnología para afrontar una reducción significativa de los costes de transacción; la globalización del precio-valor del producto final; o la necesidad de orientar de manera efectiva la organización a la satisfacción de las necesidades de sus clientes.

Pero, ¿cuáles son esas necesidades? El profesor Nueno finaliza su intervención tratando de arrojar algo de luz acerca de lo que podríamos llamar los “rasgos emergentes” del nuevo consumidor. Alerta a todo su numeroso auditorio acerca del desafío actual de las empresas de distribución: tratar de comprender a toda una generación de jóvenes, tan radicalmente diferentes respecto de las generaciones precedentes, y que representan la avanzadilla de lo que constituye ya un cambio profundo en los hábitos sociales de compra y consumo. Para el profesor Nueno, los rasgos de ese nuevo consumidor pueden resumirse en tres: la escasez de tiempo, la escasez de atención y la escasez de confianza. Esos rasgos van a ser, poco a poco, comunes a todo el mercado: los diferentes segmentos que lo componen, los diferentes grupos de consumidores, van a acabar por compartir expectativas y aspiraciones.

Frente a ellos, las empresas de distribución deben reaccionar con un cambio igualmente radical en la forma de dirigirse a su público. Ya no basta con definir el lugar de venta por la abundancia y la acumulación de género, en una suerte de extensión del almacén del proveedor, sino todo lo contrario: el nuevo paradigma debe ser la simplicidad. Un número bajo de referencias, presentadas del modo más esquemático posible, y a las que se dote de la mayor rotación posible. Ese es el modelo de éxito que ya están explotando actualmente algunos de los líderes de la distribución citados (Mango, Zara), tanto en España como en el resto del mundo.

El profesor habló de la importancia de los conceptos de “logística integral” y “‘colaboración con proveedores” y sus implicaciones estratégicas en la empresa, destacando la escasez de tiempo en la gestión empresarial y la importancia de una buena atención personalizada y el tamaño de las empresas a la hora de lograr una buena competitividad. “El caso de Inditex es un buen ejemplo de competitividad porque ha sabido conjugar las claves del éxito: distinción en el planteamiento, facilidad de venta y persistencia en la actividad, sin olvidar una excelente planificación“, afírmó Nueno.

El sector textil destaca por su excelente competitividad. Para Nueno, el caso de Pull&Bear, compañía con importantes pérdidas durante los últimos dos años, “representa el tipo ejemplo de perseverancia, porque está buscando durante dos años su nicho de mercado y no se equivoca al intentarlo. Las empresas con cimientos sólidos tardan en encontrar su hueco pero luego lo consiguen. La mayor ventaja de esta empresa es que no ha cambiado de planteamiento“.

Resumen de la intervención de José Luis Nueno, publicada en IESE

Ir al artículo: http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/paginas/29ADC7AE1B599716C1256F460047DA13?OpenDocument