Esa naturaleza cosmopolita, revelada en la letra chica de las etiquetas, pasa desapercibida a los ojos de los consumidores que seleccionan a gusto antes de llegar al probador. Nada está allí por casualidad. La convivencia entre la mercadería de distintos orígenes, su variedad y disponibilidad limitada, es parte de una cuidadosa estrategia que ha convertido al Grupo Inditex -dueño de la marca- en el líder de las cadenas de moda internacional.

Este gigante de cuna española ratificó su posición dominante al cerrar 2011 con un total de ventas de 13.973 millones de euros. Lo novedoso fue que arrebató el liderazgo en beneficios a la sueca H&M, con ganancias de 1932 millones de euros. Es decir, Inditex no sólo es el que más vende, sino el que mejor lo hace, gracias a una fórmula ideada por su fundador, Amancio Ortega Gaona. El creador del método estudiado en las escuelas de negocios más importantes del mundo, pero (hasta ahora) imposible de replicar, es el quinto hombre más rico del mundo según Forbes. Las claves están en una estructura flexible, capaz de adaptarse a los mercados donde hace pie, y un modelo de producción basado en una enorme red de proveedores. Todo convirtió a la compañía de 37 años en la más valiosa del Ibex español y en un fenómeno mundial y expansivo.

En los locales de Zara, el público encuentra prendas de estilo casual y formal, para día y para noche; calzado y accesorios. En un solo lugar, se concentran soluciones para múltiples necesidades de diversos segmentos. Las que mande la moda y las que puedan tentar a los cazadores de tendencias. Pero se trate de un abrigo fabricado a miles de kilómetros o de un calzoncillo hecho en el pueblo vecino, hay un hilo que los atraviesa: la oferta a precios accesibles para los estratos medios de la sociedad. Y eso vale para cada uno de los 85 países donde están presentes Zara y cualquiera de las marcas de Inditex.

Los números describen un verdadero imperio textil. Según el último informe de resultados, el total de tiendas ascendía a 5618 al cabo del primer trimestre. Las 1855 de Zara representan el principal ingreso. Las siete cadenas restantes responden a un plan de segmentación que contribuye a la omnipresencia de Inditex: si bien existen solapamientos, cada marca apunta a un target específico a través de un concepto. Por ejemplo, Bershka, segunda en importancia en cantidad de tiendas, identifica a un público juvenil, mientras que Oysho vende lencería y Uterque se especializa en accesorios.

Al oeste del Atlántico, el grupo tiene presencia en 17 países, liderados por México. En la Argentina, Zara cuenta con una decena de locales. El grupo planea seguir abriendo tiendas en mercados emergentes.

¿Cómo lo hizo? O mejor dicho, ¿cómo lo hace? “Inditex tiene un modelo vertical, desde el diseño hasta la tienda, con unos 25.000 modelos sin una lógica de colección. A diferencia de otros, fabrica la mercancía que vende, y no se dedica a vender lo que ha fabricado”, responde el español José Luis Nueno, profesor de Marketing de IESE Business School y consultor de larga trayectoria en el sector a nivel global. “La estrategia -continúa- se basa en una enorme plataforma de proveedores capaces de respaldar esa agilidad.” Y no cualquiera. “El eje para lograr una relación precio-calidad imbatible como la que se ofrece es el bajo costo de producción. Significa tener expertos en cada cosa; localizar siempre a quien fabrica mejor y a menor costo en cualquier parte del mundo. Ese es el core competence [la ventaja competitiva] de Inditex”, explica Nueno.

La velocidad de reacción se grafica en un ejemplo: “Si antes se fue para Asia, la suba de costos actual y especialmente en las tiradas chicas (para evitar la repetición de modelos) hizo que se buscaran proveedores en algunos países de Europa, Turquía y el norte de Africa. Aunque los asiáticos siempre tendrán una cuota, buena parte se ha trasladado a zonas que, además, suponen menores costos logísticos”, destaca el experto.

Otro de los ejes de Inditex, que casi no gasta en publicidad y marketing, es el diseño inspirado en grandes referentes: “Se editan tendencias que se vean en pasarelas o, por ejemplo, en un concierto de Lady Gaga. Y se incorporan esos elementos en una moda accesible”, sintetiza Nueno. Cada línea del plan mantiene a Inditex a salvo de la crisis que se cierne sobre los mercados que lo vieron nacer.

ADAPTARSE A TODO, INCLUSO A MORENO 
Zara está en la Argentina desde 1998 y ya cuenta con 10 tiendas en Buenos Aires. Una visita a la tienda del Alto Palermo revela que los productos nacionales ganaron espacio en los últimos tiempos. Se lee “made in Argentina” en la mayoría de las remeras de algodón, algunos pantalones de gabardina, shorts de jean, y en las suelas de botas y borcegos. Los detalles del calzado están traducidos al portugués, para exportación. Consultada por mail, única vía para pedir información, la firma eludió la pregunta sobre la fabricación local. A la vista, parece evidente la adaptación a Moreno, con quien en febrero acordó mantener precios para seguir importando. La estrategia global sería inaplicable con mercadería trabada en depósitos fiscales.

Noticia publicada en La Nación por Luján Scarpinelli, 26 de agosto de 2012

http://www.lanacion.com.ar/1502383-el-dueno-de-zara-crece-con-marcas-y-millones

Además de los compradores, el profesor ha añadido la tecnología, la competencia y las prácticas comerciales como factores que influirán en el futuro del marketing. “Los productos y servicios del siglo que viene tendrán mucha más tecnología y los proveedores de ingredientes tecnológicos van a invertir en crear marcas con sus productos, ya que ahí está el poder que tienen para sobrevivir en cadenas de valor cada vez más complejas y anónimas”. En este sentido, José Luis Nueno ha subrayado la revolución que supone Internet para el mundo de la distribución, ya que “permite reducir los costes de comercialización -hasta un 15% sobre las ventas- y acceder a millones de clientes en todo el mundo, en cualquier momento”.

En el ámbito de la competencia, el profesor de la Universidad de Navarra ha pronosticado que “el elemento de mayores consecuencias en la manera de comercializar de las empresas será el proceso constante de fusión y adquisición de organizaciones”. Las consecuencias que puede provocar la concentración de parte de la actividad económica de un país son, según Nueno, entendimiento entre las empresas, ya que “el mundo del marketing del futuro tendrá gigantes a ambos lados de la negociación”, especialización, nuevos roles de distribución, precios elevados por el mayor nivel de concentración empresarial, e innovación.

Finalmente, José Luis Nueno ha señalado que “siempre existirán oportunidades para empresas pequeñas y medianas, incluso en estos mercados concentrados, tecnificados y plagados de consumidores camaleónicos y escurridizos”.

Artículo publicado en IESE, 1999