Pregunta: Si fuera el consejero delegado de una gran empresa de moda ahora mismo, ¿a qué le temería?

Respuesta: A otra ola. A una tercera que se consolide, o a que ocurra otra grande y prolongue el confinamiento social.

P.: ¿Cuál es el mayor cambio que ha generado en la industria de la moda la pandemia del Covid-19?

R.: El primero es la aceleración del comercio electrónico, la pérdida de peso y energía del wholesale y la innovación importante que va a haber en formatos de distribución. El Covid-19 también deja una necesidad de gestión de inventarios mucho más eficiente y la reversión de las temporadas en moda: se está produciendo un aplanamiento de todo. Igual que en la semana desaparecen los picos de venta de los sábados y los viernes, desaparece también la importancia de las temporadas de rebajas, porque hay una promoción casi permanente. Otra cosa interesante es la repatriación del gasto en lujo, particularmente de los consumidores chinos, que están empezando a hacer las compras de lujo domésticamente. También ocurre con los consumidores de lujo rusos y de Oriente Medio, todos los que venían a comprarnos lujo a los países europeos y la pandemia está haciendo que hagan las compras en su propio país. Esto está llevando, a su vez, a las marcas a homogeneizar precios. Otra consecuencia es un comportamiento más conservador del consumidor, que es típico de las recesiones, que es lo que viene ahora. También se ha apreciado la resiliencia del concepto de sostenibilidad en términos de factor ambiental, factor social y factor de gobierno: ha aguantado y seguirá aguantando.

P.: Por otro lado, ¿el Covid-19 genera oportunidades para el sector?

R.: Sí, para los detallistas con tiendas que sepan abordar el reto de la multicanalidad, que tengan un ecommerce potente y vayan a gestionarlo en conjunto con su red de tiendas. Estos operadores pueden salir beneficiados de esta situación, no de forma inmediata, pero sí a medida que se desarrolle 2021 y 2022. Si conseguimos sacarnos esta pandemia de encima tenemos un montón de cuota de mercado que va a quedar en el aire a disposición del que siga trabajando. También va a haber muchos menos rivales para competir por ello. El año 2021 va a ser de mucho crecimiento comparado con 2020. Si 2020 fue de una caída de ventas del 25% o el 30%, en 2021 vamos a perder también mucho esta temporada, pero en relación a al año anterior será positivo seguro. Y 2022 puede ser positivo a doble dígito, aunque volver a los niveles de 2019 va a llevar años. Las empresas que van a aprovechar las oportunidades serán las que den valor por dinero renovado, es decir, las que den producto a precio más atractivo. A base de mejorar su cadena de suministro habrá empresas que puedan reaccionar más rápido a los problemas de abastecimiento que suponen esta especie de frenazos y arranques bruscos que experimentan el comercio y las marcas como consecuencia de estos episodios de rebrote. Las empresas que tengan una buena cadena de suministro, que son muy pocas, y que consigan dominar esto tienen grandes oportunidades. Luego hay algunas marcas que conseguirán recuperar engagement con sus clientes: hay marcas de sneakers o de lujo, por ejemplo, que han perdido parte del engagement que tenían con sus clientes, pero no van a perderlo todo y van a poner recuperarlo mucho más rápido. Valor, cadena de suministro y engagement son tres oportunidades para el sector. Y luego va a haber muchas oportunidades de diferenciarse tecnológicamente: la tecnología va a ganar muchísimo protagonismo. Ha sido un año entero de triunfo de tele-cosas (trabajo, salud o educación), con base tecnológica. Quien las domine también va a tener oportunidades.

“Valor, cadena de suministro y engagement son tres oportunidades para el sector”

P.: Antes del Covid-19, la moda ya estaba en crisis porque perdía relevancia en las prioridades de gasto de los consumidores. ¿El Covid-19 lo acelera?

R.: Sí, como en cada gran crisis que hemos experimentado este último decenio. La crisis financiera global de 2008 nos dejó a un nivel de ventas que no hemos recuperado nunca. En 2019 el sector tenía un 80% del tamaño que tenía antes de la crisis financiera. Esto se debe por un lado a un asunto demográfico: en España hay medio millón menos de mujeres de 25 a 45 años, que es el prime de compra, y muchas menos en Europa. También han bajado los precios por el comportamiento promocional y ha habido desinterés por la moda. Los consumidores gastan en otras cosas, en parte también por el empobrecimiento de la clase media. Ahora que estábamos un poco mejor, 2020 ha sido un cubo de agua fría.

P.: ¿Puede la moda volver a ser tan relevante como era hace una década? ¿Qué debería hacer?

R.: Hay jugadores que se van a dar menos cuenta de esto. Siempre en el supuesto de que no haya más cisnes negros esperando en la esquina y que la pandemia se pare este año y no tengamos algo terrible a continuación con el medio ambiente o lo que sea. Teníamos un mundo menos accidentado que ahora. En este supuesto, la moda volverá a ser relevante porque hay una serie de países en el mundo que se han recuperado mucho más rápido y, aunque el mundo está en general mal, está peor en Occidente, en Europa y en España, y en cambio la moda crece lejos y en sitios bastante difíciles. Hay cadenas que han sido capaces de crecer en esos países lejanos y difíciles: es la única recomendación que se les puede dar. Vamos a tardar en volver a crecer y no tenemos que confiar en que el crecimiento va a estar aquí.

P.: Usted dijo en 2019 que los ochenta fueron la década de las marcas; los noventa, del producto; los dos mil, de la tienda, y ahora es la década del consumidor. ¿Después del Covid-19 sigue vigente esta secuencia o cambian las prioridades?

R.: Continuará siendo la era del consumidor, pero un consumidor más inquieto, más empobrecido, menos ocupado y con menos ocasiones. El desarrollo de la omnicanalidad, la digitalización y la búsqueda de todos los canales posibles para atrapar al consumidor cuando este se plantee comprar, y hacerlo de forma eficiente y eficaz, va a ser la definición.

“Continuará siendo la era del consumidor, pero un consumidor más inquieto, más empobrecido”

P.: La moda tiene, como tantos otros sectores, un problema de liquidez derivado de la pandemia. ¿Cómo afectará la falta de liquidez a las decisiones estratégicas?

R.: No creo que sea posible que les afecte por espacio de muchos años. Los retos por delante requieren de inversiones en tecnología e inversiones generacionales: no olvidemos que uno de los retos es dar espacio a los millennials y los Z, que compran de manera distinta, compran menos y hay que darles entrada en el sector para producir la sustitución de clientes que por edad desaparecen y no van a verse sustituidos porque vamos a niveles de desempleo mayores. Estas inversiones internacionales y en localizaciones no se pueden diferir por mucho tiempo. Los detallistas y las marcas del sector tienen que encontrar apoyo de planes de resiliencia y recuperación y los orientados a la digitalización. La preservación de las marcas y marcas de detallistas del sector es muy importante: son un activo muy importante. No pensemos que lo único que hay que hacer es dedicarse a las energías alternativas y el I+D, porque estos son sectores que dan empleo a muchas personas, a muchos emprendedores. Seguramente si estos emprendedores tuvieran líneas de crédito disponibles durante los próximos 18 meses podrían ser viables, mantenerse y acometer las inversiones, necesarias para la supervivencia de este sector, en digitalización, en generaciones más jóvenes y en la nueva revolución de las organizaciones.

P.: Los descuentos y promociones son el arma más rápida para activar la venta. ¿Son un arma de doble filo?

R.: Sí. Pero una empresa que tiene margen bajo y un opex (gastos operativos) bajo puede posicionarse en precios bajos, como un low price, o puede tener un precio alto a principio de temporada y descuentos a continuación. Primark tiene márgenes brutos bajos, pero luego tiene un opex bajísimo y esto le permite alcanzar un margen neto razonable. Esto, junto con unas ventas y un crecimiento elevados sitúa el margen neto en torno al 10% y esto se puede sostener. En cambio, una empresa con un margen bruto alto, como tenía H&M, y muchas rebajas y un opex muy alto, puede fracasar. El problema no es el margen bruto, sino que es el opex. Salir de la segunda situación para una empresa es muy complicado, aunque H&M lo está consiguiendo: se está poniendo menos promocional para salvaguardar el margen bruto. Las empresas que obtengan márgenes brutos altos, que tengan una cadena de suministro eficaz, mantengan las rebajas y reducciones de precios más bajas y un opex metido en cintura pueden aspirar a ser rentables.

“En ropa y calzado no creo que vaya a recuperar la cuota de bolsillo de 2019, porque la recuperación económica va a ser lenta”

P.: En la anterior crisis, la moda recurrió de forma masiva al precio y eso derivó en una pérdida de valor del sector. ¿Cree que sucederá lo mismo esta vez?

R.: Sí, porque habrá mucha cuota para recuperar. No han desaparecido el 35% de los consumidores y esa cuota se tendrá que recuperar. Esto dependerá en parte de la utilización del precio como elemento para capturarla. Habrá que ver la habilidad de los directivos del sector de controlar eso y recurrir a otros elementos como la diferenciación del producto, crear una mejor experiencia y tener un ecommerce bien ajustado.

P.: El Covid-19 deriva en una crisis económica. ¿Será mayor el impacto de esta crisis en el sector que la de 2007?

R.: En el sector moda, sí. Será más grave a corto plazo: el próximo año o dos años van a ser complicados. Vamos a estar otra vez en la senda del crecimiento, pero por debajo de 2019, y esto va a requerir ajustar tamaños, plantillas, tipo de tiendas, abrir canales nuevos, omnicanalidad… hay que hacer mucho de cara a 2021. En ropa y calzado no creo que se vaya a recuperar la cuota de bolsillo de 2019, porque la recuperación económica va a ser lenta. Históricamente, esta categoría ha ido perdiendo cuota porque ha habido otras prioridades. Una de ellas es el equipamiento del hogar, el mobiliario, etcétera. Hemos estado encerrados en casa durante mucho tiempo y vamos a pedirle un cambio a mucho del mobiliario que tenemos, a los accesorios del hogar, etcétera, que se alimentará de gastos que dedicábamos a otro ticket que era el de ropa. La naturaleza discrecional de la ropa puede hacer este retorno muy gradual. En la recesión anterior la única parte que afectaba al consumidor es que había muchos consumidores endeudados en términos de crédito al consumo e hipotecas. Esta vez no va a pasar, pero habrá mucha gente desocupada. Hay muchas razones para pensar que ropa y calzado se queden por debajo de los niveles de consumo de 2019. Por otro lado, haber estado confinados mucho tiempo ha hecho entender a muchos que no necesitan tanta ropa, y esto afecta al consumidor que compraba mucho. Trabajar desde casa, hasta cierto punto, también puede ser parte de esa nueva normalidad. Los eventos sociales, como conciertos, festivales, ceremonias… no van a volver completamente este año, y estos factores pueden hacer que la demanda de modas y categorías formales, las de ticket más alto, quede más tocada. A la vez, la parte más casual y de ropa deportiva y de chandalización del consumidor puede continuar, pero lo que sí ha quedado claro es que no es una categoría extremadamente atractiva. Rápidamente se comoditiza y enseguida entran cadenas aún más comotizadoras del producto que el sector textil. El estilo saludable y casualno es necesariamente bueno para las ventas. Es muy probable que veamos un crecimiento en 2021 por encima del 15% en las ventas, en otra circunstancia esto nos desmayaría, y es posible que de esta forma recuperemos un 60% de lo perdido en 2020.

P.: ¿Cuándo recuperarán los consumidores la confianza?

R.: Puede llevar años: no tengo un dato. Hace un año haría dicho que con la vacuna, pero ahora no lo puedo decir.

“El ecommerce ha demostrado que puede ser una excelente manera de recuperar una parte importante de las ventas perdidas”

P.: ¿Las ventas online pueden compensar la pérdida de ventas en tienda?

R.: No, pero pueden significar un respiro a unas ventas que se pierdan en un 30%. El ecommerce ha demostrado que puede ser una excelente manera de recuperar una parte importante de esas ventas. Para los operadores no ha significado empatar, pero sí recuperaciones de entre el 30% y el 50% de lo que se ha perdido.

P.: Para las cuentas de una empresa, dígame pros y contras de que la venta online gane peso.

R.: En las ventas online, el mix es un poco más competitivo en precio y el margen bruto se pierde para el detallista. El gasto de personal es más bajo con ecommerce; el gasto de distribución es más alto; el gasto de márketing y los alquileres son más bajos. Si miras el histórico de comercio electrónico, a mediados de los 2000 casi no había venta online y el ebit era de alrededor del 16% o 18% (Inditex tenía un ebit en torno al 20% y Primark, del 12%). Diez años después se había desarrollado la primera parte del online: entonces se hacía servicio online con personal de la tienda, sin añadir personal, sin almacenes y sin inversión tecnológica. Eso era el nirvana: se disparaban las ventas y tenías un gasto en distribución ligeramente superior, pero todo lo demás prácticamente igual, y con una venta mucho mayor. Todo lo que vendías de más online era venta marginal que no hubieras tenido sin el ecommerce. Los márgenes llegaron al 22%, 23% o hasta 25% en algunos casos. En los años más recientes, a partir de 2017 o 2018, pasaron dos cosas: por un lado, las demandas del consumidor, las expectativas, se hicieron más elevadas respecto los tiempos de servicio. Pasamos de “me espero una semana” a “me espero un día”; las devoluciones e hicieron más elevadas; la logística se hizo mucho más cara y pagada cada vez más por el detallista ecommerce. Es una fórmula de omnicanalidad con expectativas del consumidor disparadas. Eso hace que los márgenes bajen de una forma importante. Los gastos de márketing también se disparan: necesitas que te conozcan y te cae el gasto de personal, pero el gasto en distribución se te dispara. En esta misma fase, desde 2018, tenemos empresas que venden sólo online, los pure players, que tienen sus costes fuera de control. Lo que tienen es el coste logístico disparado, que podrían estar entre un 15% y un 20% por esta necesidad de competir con Amazon, Zalando, empresas que tienen volúmenes altísimos y en porcentaje tienen costes de distribución mucho menores. Si estás por debajo de 500 millones y tienes los mismos costes de alguien que vende 7.000 millones, los costes en porcentaje están disparados.

“Por primera vez después de un montón de tiempo tenemos al producto mandando bastante, en una tarta que se ha hecho más pequeña”

P.: Si las tiendas venden menos porque la venta se desplaza a la Red, ¿cómo se mide la rentabilidad de las tiendas?

R.: Hay que usar mucho rigor para ello. Hoy tienes los cuatro supuestos que decía antes dándose al mismo tiempo. Lo que sucede es que la situación original, la de no estar haciendo ecommerce, te hace perder oportunidades. La segunda también, porque no puedes invertir en esta circunstancia: te limitas a que el consumidor acepte tu oferta, pero tiene otros con una oferta más competitiva, que la están comunicando mejor y con una mayor agresividad, que serían los del tercer supuesto. Tienes la espada de Damocles de algunas empresas que tienen dinero de inversores que se conforman con esperar a que mejore la rentabilidad o que están en bolsa y que se están esperando también: estos marcan los niveles de rentabilidad. Es importante que todos los detallistas los midan porque va a haber demanda de que todo el mundo sea eficiente.

P.: Mango dijo en noviembre que está trabajando en un proyecto para poder definir qué porcentaje de sus ventas online se terminan en tienda física. ¿Es posible calcularlo?

R.: Sí. Muchas empresas lo hacen. Se puede calcular si se dispone de la información. Otra cosa es que se las empresas se pongan a hacerlo.

P.: A cierre de 2019, la cuota de mercado del online en la moda en España se situó en el 9,3% en 2019, frente al 7,4% de 2018. ¿Cuál es el techo?

R.: En 2030 estaremos en un 30%. Creo muy difícil romper el techo del 50%. Antes de 2020 nadie tenía, en ningún rubro de negocio, un 50% que fuera comercio electrónico, ni billetes de avión, ni hoteles, ni libros… ningún negocio rompió ese techo. Si desaparece mucho comercio y el consumidor se traslada a otros lugares donde no hay tiendas, que va a pasar, ¿no van a consumir o lo van a hacer por ecommerce? Algún informe indicaba que por cada 1% de cuota que gana el comercio electrónico se destruyen entre 10.000 y 12.000 tiendas, me parece poco. Ahora bien, el sector crece desde hace diez años en España a ritmos de un 1% de cuota anual, pero son años prepandémicos. El dato interesante será 2020, cuando creo que este salto de la cuota de ventas online será del 3 al 5% o más.

P.: ¿Cuál va a ser el impacto en la red de tiendas? ¿Se puede estimar el volumen de cierres?

R.: En este caso estaríamos hablando de que en el sector retail cerrarían entre el 30% y el 40% de las tiendas, y creo que es factible. Habrá que ver cuántas se recuperan después.

“Para muchos consumidores una buena experiencia de compra es una buena manera de vender productos”

P.: Usted distingue entre tres tipos de tiendas: establecimientos para click and collect, la tienda showroom y la tienda de servicios o experiencia. ¿Cuál gana tras la pandemia?

R.: La combinación de las tres, con las de showroom más afectadas. Una cosa que ya se ha dado es que, por primera vez en la historia, estábamos en progresión en que se perdía venta de productos y se ganaba venta de experiencia y servicio. En 2020 se ha perdido venta de servicio por primera vez en la historia y estamos en un 20% menos que el año pasado. De experiencia ha pasado lo mismo. Por primera vez después de un montón de tiempo tenemos al producto mandando bastante, en una tarta que se ha hecho más pequeña.

P.: En un momento de poca rentabilidad de las tiendas, ¿tiene sentido enfocarlas a la experiencia o lo que deben hacer es vender?

R.: Para muchos consumidores una buena experiencia de compra es una buena manera de vender productos. Decir de una forma radical que son dos cosas separadas me da miedo. Mucha gente valora mucho meterse en una tienda y que le traten bien y con esto se vende. No es necesariamente hay que tener al Cirque du Soleil haciendo acrobacias, si no que a veces se trata de dar un buen servicio al cliente.

P.: ¿Se puede competir con los pure players o sin los datos de Amazon o Zalando no hay nada que hacer?

R.: La mejor manera de competir con ellos es tener tienda, tiendas online y datos. Si tienes estas tres coas, no tienes que temer a Amazon y Zalando. Farfetch me gusta mucho: tiene una forma muy buena de apalancarse en los inventarios de los detallistas físicos. Las tiendas combinadas con ecommerce son superiores a ir por libre en un caso o por el otro.

P.: Nike está volviendo a poner de moda el concepto D2C. ¿No es lo que hizo Inditex en la década de los ochenta?

R.: La omnicanalidad es que los físicos también tengan venta online y viceversa. Es lo que hizo Inditex con una fórmula que era ir directo a sus tiendas. Lo que hace Nike ahora es ir directo al consumidor a través de flagships, corners, de sus tiendas, de online… el abanico más amplio de canales que existe. Esto en buena medida es muy valiente.

“Cada vez más es difícil encontrar una tienda de una marca moderna y pujante que no tenga carteles que comunican la sostenibilidad de los productos que utiliza”

P.: Hace meses usted empezó ya a hablar de la colaboración entre marcas y ahora se empiezan a ver. ¿Qué ha cambiado en un sector tan tradicional como la moda para que esto esté sucediendo?

R.: Dos cosas. En una primera fase, la llegada de millennials y la generación Z al consumo exige otras fórmulas de servicio, y una de ellas sonlas colaboraciones. En segundo lugar está la desaparición del comercio multimara, que antes daba una vía al mercado a las marcas y ahora está despareciendo. Para quien tiene espacios de venta y lo que le faltan son marcas es una vía viable.

P.: ¿Realmente la sostenibilidad es tan importante para el consumidor?

R.: Sí y cada vez más. Lo veo en mis clases. Las tengo llenas de millennials y me lo dicen ellos. Me dicen las marcas que quieren comprar. No planean seguir comprando de marcas que no sean sostenibles. Y los que tengo yo en clase son personas de altas aspiraciones y potencial futuro como consumidores e imagino que son muy compatibles con sus coetáneos.

P.: ¿Cuándo se empezará a reflejar este mayor deseo de moda sostenible en las decisiones de compra?

R.: Cuando llegue al entendimiento de los buyers y los vendors. De todos modos cada vez más es difícil encontrar una tienda de una marca moderna y pujante que no tenga carteles que comunican la sostenibilidad de los productos que utiliza.

Noticia publicada por Christian de Angelis en MODAES el 14 de enero de 2021 (https://www.modaes.es/back-stage/jose-luis-nueno-iese-vamos-a-tardar-en-volver-a-crecer-y-no-tenemos-que-confiar-que-le-crecimiento-va-a-estar-aqui.html)

Se calcula que la facturación del e-commerce llegó a crecer hasta un 200% durante el confinamiento para algunos sectores, lo que ha acelerado la aparición de marcas nativas digitales bajo el modelo de venta directa al consumidor.

En su nuevo libro titulado ‘Directo al consumidor, Bienvenidos a 2025, cuando los millennials manden’ y publicado por Aecoc, Nueno explica cómo muchas marcas han subestimado el potencial del comercio electrónico y de las marcas DTC, y cómo la actividad de estos negocios y tiendas físicas puede estar en peligro en un plazo de cinco años si no son capaces de adaptarse al nuevo escenario pos-Covid.

Actualmente, hay más de 6.000 empresas DTC en el mundo, 4.000 de ellas solo en Estados Unidos, y cuentan con la ventaja competitiva de no depender de intermediarios para llegar al cliente y de tener una cadena de suministro externalizada y flexible para ofrecer respuestas personalizadas según sus necesidades.

En España, las instituciones financieras comerciales apuntan que han entregado del orden de 450.000 TPV (terminales punto de venta) a otros tantos fabricantes, distribuidores y hasta detallistas que han pasado a vender DTC a sus clientes, produciendo el desarrollo más notable del comercio electrónico desde su aparición en los años 90.

En palabras del profesor, “el nuevo contexto abre oportunidades para este modelo de negocio, especialmente propicio para la transformación digital del pequeño comercio”.

Según su tesis, el e-commerce va a cambiar para siempre el marco de actuación y venta de las empresas, lo que pone en peligro a muchos negocios tradicionales, pero abre la puerta a los proyectos nativos digitales. “Cuanto más tiempo pasa el consumidor frente a los nuevos medios online, mayor es la probabilidad de que compre nuevas marcas emergentes”, concluye.

Noticia publicada en info retail el 12/6/2020: https://www.revistainforetail.com/noticiadet/la-revolucion-de-la-venta-directa-al-consumidor/16c0748136c0d3439b925cec84403500

Profesor del Departamento de Dirección Comercial y de la Cátedra Intent HQ de Cambios en el Comportamiento del Consumidor de Iese, Nueno participó ayer en el ciclo Voces para la Recuperación, en el que, con el patrocinio de Checkpoint, Modaes.es conversa con directivos y expertos sobre los retos a los que se enfrenta el sector ante el impacto de la crisis del coronavirus.

“Si hacemos un resumen de la situación, lo que va a pasar es que en primer lugar la ropa está desproporcionadamente afectada con respecto a otros mercados -afirmó Nueno-; las oportunidades clave de esta temporada ya han pasado: estamos entrando en la parte camisetas y shorts sin haber vendido lo importante, ropa para fiesta”.

“El mercado de moda está muy impactado porque la moda tampoco está en la cabeza del consumidor”, dijo. “Acabo de ver un análisis de redes sociales y se habla mucho ahora de movilidad, de viajes, de cuidado personal… pero el retail y la moda es el último concepto del que se está hablando, en una escala de diez”, ejemplificó.

Al mismo tiempo, el profesor de Iese sostuvo que “el sector de la moda ya entraba en esta situación enfermo, con fuertes problemas”. “Si pones un índice de 100 en la recesión de 2007, al salir estábamos en un consumo de 81, en 2014; en 2015 fue 79, y en 2019 estaba en el 75 -explicó-; esto es una patología de la categoría, pero hay que positivar en la medida de lo posible esta situación, hay que aprovecharla para arreglar un modelo que ya venía enfermo, y tenemos mimbres y oportunidades para hacerlo”.

Cambios a la vista

El coronavirus y el confinamiento que ha forzado va a tener consecuencias en el consumo. En primer lugar, a juicio de Nueno, “el distanciamiento social que viene a continuación del confinamiento va a tener también implicaciones: la primera es que las categorías que son muy importantes en verano también son las que tienen que ver con las fiestas y todo lo social, y a nadie le va a apetecer gastarse 1.200 euros en un vestido para ir con sus amigas a una fiesta si va a tener que estar a dos metros de todo el mundo”.

En segundo lugar, las vacaciones, “la segunda excusa para el gasto en esta temporada”. “La gente se va a ir menos de vacaciones y a sitios menos exóticos: nos vamos a dedicar al turismo interior”, desarrolló. En tercer lugar, el trabajo y la oficina, que va a cambiar y eso va a impactar también en el gasto en moda. “En los tres elementos hay efectos importantes del distanciamiento social y en la medida que estos efectos los hagamos extremadamente graves vamos a ver muy perjudicado el comercio”, concluyó.

En su opinión, “podemos estar seguros de que va a haber una caída en la frecuencia y en el precio medio de los productos”. “Vamos a ir menos de tiendas pero cuando vayamos, el volumen como mínimo lo vamos a mantener, porque no nos van a quedar ganas de volver, de hacer colas, de estar dentro, de ver malas caras… No va a ser nada fácil”, dijo.

Por otro lado, “los consumidores van a tender a volver a las cadenas que conocen; no va a haber muchos espacios para que se cuelen otros”. El profesor puso como ejemplo el sector de la alimentación: “hemos evitado experimentos y hemos ido a la tienda del barrio”. “Una cosa increíble es que ha habido semanas en que se ha ido ocho veces a la tienda de comida a comprar”, señaló.

“Todo lo que nos hemos gastado en alimentación, un 18% más que el año pasado, va en detrimento del gasto que tienes para otras cosas a partir de ahora”, apuntó. “De entrada vamos a tener un cierre masivo de tiendas y un quinto del gasto se esfuma ya” de este sector, pronosticó.

“Según cierras tiendas va a haber una oportunidad de recuperar ventas a través del online, y aquí el sector se la va a jugar: es más complicado en unos países que en otros, en España el comercio textil está todavía en niveles del 9% y es muy bajo para lo que exige la recuperación”, afirmó.

Tendencias que se van a acelerar

Esta crisis ha servido para ver lo importante que es la omnicanalidad y, según el profesor, “lo mal que lo hacen los retailers físicos”. “El retail tech (para medir la temperatura, etc.), el cocooning, aunque con grandes diferencias según el tipo de casa en el que estás, o el self caring (todo el mundo ha aprendido a teñirse el pelo, a cocinar…) son tendencias que se van acelerar -explicó-; hemos aprendido que hay muchas cosas por las que pagábamos antes por las que no tenemos que pagar, y además se puede aprender de todo”. “Todas estas tendencias están aquí para quedarse y van a salir muy potenciadas”, sentenció.

El profesor se mostró pesimista respecto al futuro de las tiendas físicas: “van a salir muy perjudicadas de esta fase de confinamiento”, aseguró. “Por cada cien puntos básicos que aumenta la participación del comercio electrónico se destruirán 100.000 tiendas en los próximos cinco años, según un estudio de UBS -añadió-; de estas 100.000 tiendas, 25% son retail textil”.

Nueno explicó que su predicción pasaba, hace unos años, por que la cuota de la moda online llegara al 20% en 2030. “Ahora creo que estaremos en el 25% en 2025 -señaló-; vamos a doblar esta cuota en la que estamos, seguro, y un 25% es fácil que se consiga”. “Y un 10% significaría 15.000 tiendas menos”, advirtió, para añadir: “entre un 30% y un 40% del comercio actual va a desaparecer entre el coronavirus y el avance del comercio electrónico”.

A juicio de Nueno, los mayores operadores del sector saldrán reforzados. “El top 20 de las cadenas del mundo son responsables del 128% de los beneficios del sector; un 20% son responsables del 34% de las pérdidas”, destacó. De todos modos, “en lujo habrá sorpresas, porque se va a parar; en la ropa hiperbarata también habrá sorpresas probablemente, porque los grandes operadores del segmento, como Primark, no han encontrado forma de operar online de manera rentable”.

El profesor de Iese pronostica también un cambio en los formatos comerciales. Hasta ahora, el experto distinguía entre tres tipos de tiendas: establecimientos para click and collect, la tienda showroom y la tienda de servicios o experiencia.

En su opinión, “los dos primeros están más vivos que nunca”. “El click and collect, con una omnicanalidad buena, puede ser importantísimo para los locales que van a quedar libres”, afirmó. Respecto a la tienda showroom, afirmó que “vamos a ir de compras, ver la mercancía en la tienda rápido y la iremos a comprar online, y si el detallista tiene una web fabulosa, bien, y si no se va a ir a comprar otro sitio”. Sin embargo, a su juicio, “lo que va a estar más complicado son las experiencias: va a haber que redefinirlas para que sean experiencias higiénicas”.

“Hoy, estar al frente de un negocio va a ser un reto en todos los sectores -reflexionó-; no sé si sería más difícil ser decano de una escuela de negocios hoy que ser un directivo de una marca de moda”. ¿Y si una empresa de moda le ofrece la dirección general en el momento actual? “Si alguien está pensando en hacerme una oferta, que me la haga dentro de seis meses”, concluyó.

Link al video del webinar: https://www.youtube.com/watch?v=EiOYVjOMEgg&feature=youtu.be

Articulo publicado en MODAES y I.P Gestal el 7 de mayo de 2020. https://www.modaes.es/back-stage/jose-luis-nueno-iese-hay-que-aprovechar-la-situacion-para-arreglar-el-modelo.html

Y de cara al público están los reponedores, las cajeras, los dependientes… que se están dejando la piel para que la gente pueda hacer la compra sin problema en los supermercados. “En el último escalón de esta cadena en algunas compañías la rotación anual es del 100%, y como han caído enfermos empleados están teniendo serias dificultades para contratar a personal nuevo”, asegura José Luis Nueno, profesor de dirección comercial del Iese.

En todos esos eslabones de la cadena alimenticia –sector primario, industria, logística y transporte y distribución– trabajan en España 2,6 millones de personas, según los datos recogidos por Aecoc (Asociación de Empresas y Fabricantes de Distribución) con cifras de todas las patronales. Ante el cansancio de los empleados, el desánimo y que muchos de ellos han caído enfermos, algunas empresas están diseñando medidas para compensar su labor tras las duras jornadas de estas semanas del estado de alarma.

En los supermercados se establecieron medidas sanitarias, como fijar una distancia entre clientes y empleados. También se pusieron mamparas de cristal en las cajas de algunas cadenas de distribución para proteger a sus empleados. E incluso se les han facilitado guantes y gafas protectoras. Ahora, se persigue dar un paso más y algunas empresas proponen incentivos económicos como compensación al esfuerzo realizado. Otras siguen buscando cómo premiarles.

“Buena parte del personal que está en los supermercados gana entre 800 y 1.200 euros”, asegura Nueno, y la vía de darles incentivos es “ofrecerles un bonus económico extraordinario”. Algunos empleados de la distribución tienen sueldos por debajo del salario mínimo interprofesional –950 euros– porque tienen contratos de menos de 8 horas al día o tienen convenios para reforzar el fin de semana.

En España , la embotelladora de Coca-Cola o Nestlé ya han anunciado medidas en esta dirección. Ambas compañías pagarán una extra de 500 euros a los empleados que han estado en la calle estos días del estado de alarma. La primera bonificará con unos 500 euros al mes, como máximo durante dos meses. El cálculo se hará en función de los días efectivos de asistencia al centro de trabajo o visita en mercado. Se beneficiarán más de 1.500 empleados de España y Portugal.

Por su parte, Nestlé también ha comunicado que pagará una asignación de 500 euros a cerca de 2.500 empleados, que trabajan en 10 factorías y el centro de distribución ubicado en Guadalajara. De esas fábricas, cuatro están ubicadas en Catalunya (Girona, Viladrau, Reus y Castellbisbal).

La cadena de distribución Dia también anunció hace unos días que ha pagado una prima de 250 euros el mes de marzo mes a sus 24.000 empleados del grupo. Y estudiaba algún tipo de compensación para los empleados de las franquicias. En la misma dirección, Mercadona anunció el pago de una prima del 20% del sueldo a cada uno de sus 90.000 trabajadores durante el mes de marzo. Auchan, la empresa propietaria de Alcampo, comunicó que aplicará una paga extra en el mes de abril. Carrefour ha anunciado el pago de 200 euros netos y el aumento del descuento que disfrutan sus empleados en sus productos, del 8% al 16%. El fabricante de galletas Mondelez lo estudia.

El Corte Inglés aplicó un ERTE a sus 25.900 trabajadores, pero les va a completar un mes el 100% del salario.

En todo el mundo, el personal que trabaja en la distribución tiene salarios bajos y se juega la vida estos días. De ahí que los estrategas de marketing estén buscando compensaciones en todos los países. En Estados Unidos, cadenas como Target y Trader Joe’s han ofrecido a sus empleados cobertura sanitaria, puesto que allí muchos ciudadanos no pueden pagarse un seguro privado y no tienen cobertura de la seguridad social como en España. Amazon pagará dos dólares más a la hora, durante dos meses, al personal de almacén.

En Francia, el grupo alimentario Danone, que emplea a 100.000 personas en el mundo, anunció que asegura el trabajo a los empleados durante 3 meses y a los repartidores les pagará un bonus de 1.000 euros.

En España, compañías como la cadena Hiper Dino, muy presente en Canarias, ha elaborado lotes de compra para que los clientes pasen el menor tiempo posible en la tienda y por 20 o 50 euros se lleven productos esenciales. “Es una forma de proteger la salud de sus empleados”, apunta Nueno. Cepsa anunció el viernes que reabre 250 tiendas de sus gasolineras que se han reforzado con pantallas de metacrilato y equipos de protección. Además, ofrecen platos preparados listos para llevar.

Artículo publicado por Conchi Lafraya en “La Vanguardia” el 06/04/2020. https://www.lavanguardia.com/economia/20200406/48329666843/coronavirus-sueldo-extra-paga-plus-mercadona-coca-cola-nestle-dia.html

Rebajas ‘mid season’

Para incrementar las ventas en internet durante un periodo de cierre total de tiendas físicas la batalla comercial se anuncia muy potente y las rebajas ‘mid season’ ya están aquí. Camisas blancas de oferta en primavera.  Firmas como Uniqlo ya se han lanzado con el 60%, del 50% en Mango, del 30% en Desigual, del 40% en H&M, del 20% en Bimba y Lola, del 50% en Superdry. Es solo el principio. Las firmas de precios ultrabajos como Primark no tienen capacidad para afrontar rebajas. Y en las firmas de lujo, el próximo verano será una locura en los outlets.

Desplome de las búsquedas

La firma de estudios Semrush, que analiza las búsquedas en internet, apunta a que con el confinamiento el interés de los consumidores por las firmas de moda se ha desplomado. Las búsquedas en internet de marcas como Zara, Mango, H&M, Adolfo Dominguez, etcétera cayeron entre el 10 y el 27 de marzo más del 50% (algunas cerca del 70%), lo que anticipa desplome de ventas.

Cambio de tendencia

La consultora Kantar también detectó en la semana cerrada el 15 de marzo una caída de las ventas del 10% y del 17% en el número de clientes. Antes, en febrero, el crecimiento de las ventas ‘on line’ en valor era del 36%. Los datos de Kantar se basan en una encuesta a 8.000 consumidores.

Información y fidelización

En opinión de Rosa López, responsable del servicio de estudios del sector textil de Kantar, «en estos momento va a ser clave conocer al consumidor y tener  control de los canales de comunicación directos con los clientes». Las firmas con buenos sistemas de fidelización tendrán algo de ventaja. Pero van a tener que «enamorar» a los consumidores en unos momentos en los que «no existen incentivos claros para comprar en internet una ropa que no se sabe cuando se va a poder estrenar», explica López.

Fast fashion vs. slow fashion

El fast fashion (por ejemplo el de Zara de Inditex) tiene, según Nueno, algo de ventaja frente a otros conceptos comerciales. En Inditex, en torno al 45% de la actividad se basa en  fast fashion. Ha dado tiempo a suspender órdenes de compra de mercancías que todavía no se habían fabricado, mientras que las firmas más lentas deberán asumir costes de almacenamiento y ventas en rebajas más elevadas.

Posición de caja y reducción de gastos

En Inditex todavía confían en recuperar parte de lo perdido si las tiendas pueden abrir en un mes. Pero parece difícil. En Mango admiten haber potenciado el canal ‘on line’ para minimizar los cierres de tiendas y están en plena economía de guerra, como todos, con reducción de costes extrema. Todas las enseñas han aplicado ertes para reducir al máximo los gastos. Mango destaca en su caso la buena posición de tesorería y que no se había comprado el 100% de la ropa de temporada. Las firmas de precios bajos, como Primark, han cancelado pedidos para los próximos cuatro meses.

Campaña desequilibrada

Para el comercio multimarca augura Nueno problemas serios. «El 80% del producto de esta primavera ya había sido entregado, lo que va a causar impagos y retrasos a los proveedores, lo que disparará la oferta de producto en internet». Es esta una temporada de ventas «desequilibrada», según este experto, en la que la venta de producto de más precio a principios de primavera ya se ha perdido y quedan las prendas más baratas.

Dificultades para el comercio multimarca

Abrir las tiendas a finales de mayo no servirá más que para acelerar la campaña de rebajas y erosionar todavía más los márgenes. La capacidad de resistencia del comercio multimarca es elevada, pero los fabricantes ya están pensando en la temporada de otoño e invierno próximos y el establecimiento tradicional está tocado y su capacidad de compra de más ropa muy mermada. «A pesar de la resiliencia de las tiendas supervivientes, van a cerrar muchas de ellas», opina Nueno.

El riesgo de moda afecta incluso hasta a los básicos

«El riesgo de moda es tan elevado en la actualidad que incluso puede llegar a cambiar el concepto de básico», asegura el profesor del IESE y experto en distribución José Luis Nueno. El denominado riesgo de moda es aquel en el que incurren las marcas en sus diseños con el paso del tiempo. La situación actual está dando más de un dolor de cabeza a los diseñadores y las marcas temen que el básico también cambie tras una situación como la actual. El impacto de la crisis del coronavirus va a llegar a modificar hasta las modas inmutables. Nadie sabe que pasará por supuesto con mangas XL abullonadas, con los colores chillones al estilo verde lima, o las plumas y el vinilo negro que debían ser las estrellas de los escaparates esta primavera. Las chaquetas de hombre ajustadas y cortas quizá deban reinventarse tras semanas de encierro y kilos de más. Otra incógnita es cómo reaccionarán los consumidores tras el traumático encierro. El 70% de las ventas se concentran en clientes de entre 35 y 55 años. Van a ser más precavidos. Quizá sea necesario rediseñar tiendas para evitar contactos, aislar las prendas del manoseo y embolsar productos. Una nueva tienda pospandemia.

Artículo publicado en “El Periódico” por Eduardo Lópex Alonso el 29/03/2020. https://www.elperiodico.com/es/economia/20200329/moda-comercio-distribucion-coronavirus-rebajas-7908776

Situación excepcional

El crecimiento solo se ha visto bloqueado por la incapacidad de las cadenas de asumir el alza acelerada de la demanda. «Es una situación excepcional», explica Josep Ametller, director general de la cadena de supermercados Ametller Origen. «Todas las cadenas de distribución somos empresas omnicanal, pero nunca se había dado una circunstancia más adecuada para impulsar el comercio electrónico que este desgraciado brote de coronavirus. Supondrá un cambio de paradigma para el sector comercial en el futuro», reconoce.

‘On line’, colapsado

La situación ha demostrado que las cadenas de distribución y sus métodos de envío a domicilio no están preparados para generalizar la compra ‘on line’. Los periodos de entrega de mercancía son de entre una semana y más de 20 días. «En la situación actual, será difícil que a corto plazo el e-commerce sea capaz de superar el 2% de cuota de mercado por la precariedad de la planificación de las cadenas», considera Biedma, por lo que aconseja que a corto plazo la mayoría de ellas se centren especialmente en abastecer las tiendas y mimar a los consumidores. «Habrá que ver en el futuro, pero es previsible que los hábitos de compra cambien, que ciertas barreras que había hasta ahora se superen en poco tiempo», añade.

Pablo de la Rica, responsable de estudios en la asociación Aecoc, opina que «hay consumidores que no compraban ‘on line’ y que han empezado a hacerlo y que es posible que repitan durante el confinamiento. El freno inicial que supone familiarizarse con una web, hacer la primera lista de la compra o introducir datos personales se habrá vencido».

Nuevos hábitos de consumo

El confinamiento de la población también ha descubierto nuevos hábitos de consumo. Tras una primera etapa de acaparamiento que traía de cabeza a las cadenas de distribución, se han producido cambios. En Ametller Origen, por ejemplo, han detectado que tras las grandes compras de legumbres, arroz y papel higiénico se ha pasado a vender más huevos, por ejemplo. En concreto el 40% más, se supone que para la elaboración de repostería en casa.

Productos discrecionales o de capricho

Según Nueno, a partir de ahora «se van a vender más categorías de productos discrecionales o de capricho». Después de una compra de aprovisionamiento toca hacerse con chocolate y ese tipo de productos que aligeran la monotonía alimentaria del encierro preventivo.

Pescado

En Mercabarna han notado ya que las ventas de pescado se han desplomado en torno al 40%, y las frutas, hasta el 10%. Para Nueno, el pescado será uno de los más afectados en estas semanas de cambio de hábitos. La reducción de visitas a la tienda y la costumbre rota de la compra de los viernes de pescado fresco hace que la gestión del producto sea más complicada.

Noticia publicada por Eduardo López Alonso en “El Periodico de Catalunya” 25/03/2020 (https://www.elperiodico.com/es/economia/20200325/la-compra-on-line-en-el-super-se-afianza-7905191)

Los ponentes compartirán experiencias y debatirán sobre los principales retos del sector del retail y de la revolución que está viviendo. La Retail & Brand Experience World Congress contará con 90 sesiones y un centenar de ponentes. El evento se estructurará alrededor de seis temáticas (la experiencia de cliente, omnicanalidad y digital, sector inmobiliario, tecnologías de retail, personalización y nuevos modelos de retail y tendencias) y ocho sectores (moda, gran consumo, tiendas departamentales y centros comerciales, belleza, electrónica, online, mobiliario y banca). Durante el congreso se tratarán temas como la mejora de la experiencia del cliente a través de la tecnología, el retail en el sector alimentario, los retos de la sostenibilidad, la cadena de suministro, la moda dentro del universo digital, la omnicanalidad, la personalización, las estrategias para mejorar la eficacia de los envíos en la compra online, el e-commerce de lujo y el futuro del sector inmobiliario, entre otros. Para la directora del RBEWC, Alba Batiste, el congreso reunirá Cifras 90 sesiones y un centenar de ponentes participarán en el congreso 8 sectores de retail se tratarán en el congreso, como moda, gran consumo, belleza o electrónica a algunas de las «voces más relevantes del sector» junto con los casos de éxito más innovadores para analizar cómo la eclosión tecnológica está aplicándose en los diferentes subsectores que conforman el comercio al por menor y las principales tendencias que marcarán el futuro. Además, explica que la idea es que se planteen «todos los retos por los que pasa el sector y que, a la vez surjan, soluciones para la transformación que está llevando a cabo».

El congreso llega en un momento disruptivo para las tiendas, que buscan soluciones para afrontar la revolución digital y el auge del ecommerce. Por ello, se quieren abordar retos como la mejora de la experiencia del cliente a través de la tecnología, el retail en el sector alimentario, los retos de la sostenibilidad, la cadena de suministro, la moda dentro del universo digital, la omnicanalidad, la personalización, las estrategias para mej orar la eficacia de los envíos en la compra online, el ecommerce de lujo y el futuro del sector inmobiliario, entre otros. Otro de los platos fuertes de Retail & Brand Experienc será un espacio para «start-ups» que quiere reunir a unas 75 firmas del sector. También se prevén actuaciones fuera del recinto ferial, poniendo como ejemplo el tejido comercial de Barcelona. Además de contar con ponencias de grandes directivos con experiencia en el sector retail, el nuevo salón de Fira de Barcelona ya trabaja con asesores externos para organizar sus distintos espacios.

Por un lado, Retail & Brand ha fichado al profesor del IESE José Luis Nueno como director de contenidos del congreso que se celebrará en el marco del salón. Además Fira de Barcelona ha contratado al exdirector general de la Fundación Mobile World Capital, Aleix Valls, para organizar un gran village de start up especializadas en buscar ideas innovadoras para el retail. Además, en el programa también figuran otros nombres como el de Florent Courau, jefe de operaciones en Europa de JD.Com; Juan Carlos Escribano, CEO de El Palacio del Hierro; Josep Ametller, fundador de Casa Ametller; Juan Xavier Roca, ex-CEO de Falabella; Vipul Parekh, fundador de Big Basket; Paulo Miguel Pereira Da Silva, presidente de Renova; o José Ojeda, director de operaciones de Lys. EFE El congreso se estructurará alrededor de seis temáticas: la experiencia del cliente, omnicanalidad, sector inmobiliario, tecnologías de retad, nuevos modelos de retail y tendencias.

Publicado en el periódico “La razón” el 19/01/2019

El proyecto anunciado por Isla se extenderá a las ocho cadenas de la compañía: Zara, Bershka, Pull&Bear, Oysho, Zara Home, Massimo Dutti, Stradivarius y Uterqüe. “Queremos hacer disponible nuestro producto de moda a todos los clientes en cualquier parte del mundo donde se encuentren, incluso en aquellos mercados en los que no hay tienda física”, dijo Isla ante la prensa en su emblemática tienda del centro de Milán, nudo gordiano del escaparate de la moda mundial.

Estoc integrado

Para conseguir ese objetivo, la estrategia es conseguir el estoc integrado en sus tiendas (vender también a través de internet desde la tienda física). La web es el centro, las tiendas los tentáculos de la organización y la revolución es consecuencia del devenir tecnológico y el cambio social. El control en tiempo real de todas las prendas a la venta hace posible el envío desde cualquier parte. El grupo ya ha implantado el estoc integrado en 25 de los mercados donde Zara opera ‘on line’, entre ellos España, China y Estados Unidos. Para hacer posible esta integración, el grupo expandirá también el desarrollo de su sistema de identificación por radiofrecuencia (Rfid), que ya está presente en todas las tiendas de Uterqüe y Zara y que se extenderá a todas las tiendas del grupo en el 2020.

La expansión lógica

El experto en distribución comercial y profesor del IESE, José Luis Nueno, considera que el anuncio de Inditex es una consecuencia lógica en el proceso de expansión del grupo gallego: “Ponerse a abrir tiendas a escala mundial sería surrealista. Para tener un 3% de cuota de mercado en EEUU Inditex tendría que abrir unas 4.000 tiendas, y un total de 8.000 para sumar esa cuota en China e India. Eso sería duplicar el número de tiendas actual”. En opinión de Nueno, el hecho de que Amazon tenga una cuota del 30% mundial en venta de ropa a través de internet y planes para fortalecer su peso en ese mercado obliga al líder del sector textil a tomar posiciones. Alibaba o Rakuten son también una amenaza. Inditex quiere aprovechar sus tiendas y sus costes logísticos más bajos para impulsar la expansión ‘on line’.

Adaptación al cliente

“Lo que hizo Inditex es apostar acertadamente por una tecnología del siglo XX (el Rfid) para desarrollar su modelo del siglo XXI”, explica el profesor de Esade Lluís Martínez Ribes. “Lo que hace Inditex es adaptarse a un cliente cada vez más pegado a su teléfono móvil, lo que le ha convertido en un ‘ebody’ y que ha permitido pasar de una vida ‘offline’ a otra ‘online’. Inditex adapta su modelo a ese cliente ‘onoff’ con las tiendas integradas”.

Labor de trastienda

Mientras Inditex baja en bolsa lastrada por una relación facturación-beneficios poco ventajosa, Isla anuncia una expansión ‘on line’ que marca líneas de futuro creíbles y que no necesita gafas de realidad virtual para encandilar a nadie. La fortaleza del grupo está en el conocimiento del mercado y su modelo de negocio, alarde tecnológico y labor de trastienda. Moda al ritmo de 25 colecciones anuales. En China, India y EEUU hay que mejorar, y la venta ‘on line’ es el camino, quizá el único posible. Esta prevista al menos una plataforma logística por cada zona aduanera, según reconocen en Inditex. El comercio minorista a escala mundial a costes razonables será entonces realidad.

Dependencia tecnológica

Pero quedan todavía flecos por solucionar para que esa venta mundial se haga sin fricciones y a gusto del consumidor. Las ventajas de la compra ‘on line’ se minimizan al ritmo de la eficiencia de los envíos o el incremento de los costes. Los auditores de las cuentas de Inditex (Deloitte) reconocen la “alta dependencia” que tiene el grupo “de su sistema de tecnologías de la información y de su correcto funcionamiento”. Inditex necesita ser o seguir siendo un gigante tecnológico para ser gigante industrial.

Barreras al comercio

Hasta ahora, las compras internacionales se han visto frenadas por las barreras fiscales y las aduanas. Si un cliente español desea comprar en Walmart (palacio del producto barato con bandera estadounidense) no podrá. Existen intermediarios que ofrecen apartados de correos para sortear el bloqueo de compras que establece la matriz, pero buena parte de las ventajas del producto barato se pierden en envíos costosos, lentos y con incertidumbre aduanera.

Iditex estudia a día de hoy como enmendar las dificultades de importación y la manera de automatizar los costes añadidos que se deriven en el futuro de las barreras fiscales y de envío. El flujo internacional de los intercambios parece que pide a gritos no competir precisamente en precio y que sea el glamur el que viaje más, especialmente hasta aquellos clientes adinerados de países más alejados de Galicia. Y las barreras políticas o las económicas harán que la implantación mundial sea más o menos real. Desde África, los posibles compradores serán presumiblemente los de mayor poder adquisitivo. Los problemas técnicos son en cualquier caso un peldaño casi despreciable para el gigante gallego, maestro de la analítica predictiva y de los gustos de los clientes.

La nueva sección ‘on line’

Mientras, la clave también está en el servicio de las tiendas. La nueva sección ‘on line’ de las tiendas de Inditex gestiona y expide directamente las prendas, acortando tiempo y costes con respecto a si se envían desde los almacenes. La tienda incorpora también un punto automatizado de recogida, un silo invisible para el cliente con unas 900 prendas que permite recoger los envíos ‘on line’ tras introducir un código QR o un PIN. Es el último eslabón de esa integración que en solo un par de años habrá cambiado para siempre al sector de la distribución, pero también a la industria y hasta la forma de vestir en todo el planeta.

Noticia publicada por Eduardo López Alonso en El Periodico de Catalunya (9 Septiembre 2018) – Link a la noticia

En esta edición, la asociación de fabricantes y distribuidores ha querido reflexionar sobre las prácticas de eficiencia en la cadena de suministro y en la gestión de la demanda que son prioritarias para las empresas socias que conforman el comité del programa del congreso, donde los nuevos modelos colaborativos son fundamentales para avanzar en la automatización de los procesos.

De la mano de José Luis Nueno, profesor de Dirección Comercial en IESE Business School, se han puesto negro sobre blanco las tendencias del sector y su impacto en las relaciones entre los principales actores de la industria sanitaria. Para ello, ha querido adelantarse a cómo podría ser el sector y sus modelos de colaboración en 2025, donde Amazon será uno de los principales protagonistas.

O hacerles frente o colaborar

“Es cuestión de tiempo que entre en el sector salud en España, de manera que las organizaciones deberán tener mecanismos para hacerle frente o para colaborar con él“, ha explicado Nueno. Añade que, en el mundo OTC, Amazon tiene mucho recorrido y que el sector tiene que ser consciente de que este marketplace ya está aquí, aunque tardará unos 10 años en apuntalarse de lleno. “Tampoco van a prescindir del sector salud plataformas como Alibaba o Zalando“, ha asegurado Nueno.

El encuentro también ha tratado sobre la tecnología Blockchain, que es importante para crear entornos de colaboración sin intermediarios. “La tecnología está rehaciendo la cadena de valor, de manera que habrá empresas que desaparecerán”, ha explicado Alex Preukschat, nodo coordinador de Blockchain España.

El ejemplo de Nestlé

Por otro lado, Nuria Piñol, Customer Service Manager de Nestlé, ha explicado cómo su empresa, a través de modelos colaborativos ha mejorado la previsión de la demanda y también el nivel de servicio al paciente/cliente. No en vano, el gran consumo está más avanzado en alianzas en compras, logística y entregas eficientes, de manera que es un referente para el sector salud

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Publicado por Alicia Serrano en correofarmaceutico.com 8 Mayo 2018. Enlace a la noticia

Detrás de este dato hay dos factores de peso: el precio y el tiempo. Según el informe, el 60% de las encuestadas prefiere pagar poco por prendas última tendencia, el 79% se sienten orgullosas de adquirir ropa a buen precio y el 90% no considera que sean solo los artículos de precio alto los que ofrecen buena calidad. A tenor de esta ecuación, que las prendas de Esmara, la marca propia de Lidl, no superen los 9,99 euros las convierte en un buen reclamo a ojos de las españolas. Si a eso se añade el dato que muestra que 1 de cada 3 mujeres dispone de poco tiempo, adquirir prendas de bajo coste al mismo tiempo que se hace la compra de la semana se dibuja como el plan perfecto.

Y las cifras lo confirman: actualmente el negocio textil en los supermercados en España mueve ya 4.000 millones de euros, un volumen de ventas que representa una cuota de mercado del 24,3% del total de negocio de la moda en el país. Eso sitúa a este tipo de establecimientos como una amenaza muy a tener en cuenta por las grandes cadenas de distribución de moda de bajo coste, que acaparan alrededor del 31% de mercado. La respuesta a esta nueva dinámica de consumo se puede encontrar en el artículo Primark: el poder de las gangas de Julie Michelle Ziskind, Julián Villanueva y José Luis Nueno. Estos tres docentes del IESE señalan a la cadena irlandesa como la responsable de erradicar de forma definitiva el estigma que se asocia con la compra de ropa barata de manera que “los precios bajos prevalecen sobre las actitudes elitistas respecto a las marcas”

Parece que el famoso lema ecologista de la diseñadora Vivienne Westwood “Compra menos. Escoge bien. Hazlo durar” no cala en nuestro país, pero no hay que olvidar que el triunfo de la moda rápida tiene también una cara B. El documental True Cost (2015), de Andrew Morgan, recuerda que este nuevo modelo ha incrementado el consumo mundial de ropa en un 400%, una buena noticia para todas estas empresas pero un nefasto panorama para el medioambiente. Por su parte, el recién publicado libro de la periodista Brenda Chávez Tu consumo puede cambiar el mundo advierte que “hay millones de fashion victims más allá de los adictos a las promesas de estilo, pues cultivo, producción y acabado conllevan abusos, altos costes hídricos, energéticos y contaminación en una industria que mueve 1,3 billones de dólares y emplea a 60 millones de personas”.

Publicado por Estel Vilaseca en “El país” 27 junio 2017.