Se calcula que la facturación del e-commerce llegó a crecer hasta un 200% durante el confinamiento para algunos sectores, lo que ha acelerado la aparición de marcas nativas digitales bajo el modelo de venta directa al consumidor.

En su nuevo libro titulado ‘Directo al consumidor, Bienvenidos a 2025, cuando los millennials manden’ y publicado por Aecoc, Nueno explica cómo muchas marcas han subestimado el potencial del comercio electrónico y de las marcas DTC, y cómo la actividad de estos negocios y tiendas físicas puede estar en peligro en un plazo de cinco años si no son capaces de adaptarse al nuevo escenario pos-Covid.

Actualmente, hay más de 6.000 empresas DTC en el mundo, 4.000 de ellas solo en Estados Unidos, y cuentan con la ventaja competitiva de no depender de intermediarios para llegar al cliente y de tener una cadena de suministro externalizada y flexible para ofrecer respuestas personalizadas según sus necesidades.

En España, las instituciones financieras comerciales apuntan que han entregado del orden de 450.000 TPV (terminales punto de venta) a otros tantos fabricantes, distribuidores y hasta detallistas que han pasado a vender DTC a sus clientes, produciendo el desarrollo más notable del comercio electrónico desde su aparición en los años 90.

En palabras del profesor, “el nuevo contexto abre oportunidades para este modelo de negocio, especialmente propicio para la transformación digital del pequeño comercio”.

Según su tesis, el e-commerce va a cambiar para siempre el marco de actuación y venta de las empresas, lo que pone en peligro a muchos negocios tradicionales, pero abre la puerta a los proyectos nativos digitales. “Cuanto más tiempo pasa el consumidor frente a los nuevos medios online, mayor es la probabilidad de que compre nuevas marcas emergentes”, concluye.

Noticia publicada en info retail el 12/6/2020: https://www.revistainforetail.com/noticiadet/la-revolucion-de-la-venta-directa-al-consumidor/16c0748136c0d3439b925cec84403500

Y de cara al público están los reponedores, las cajeras, los dependientes… que se están dejando la piel para que la gente pueda hacer la compra sin problema en los supermercados. “En el último escalón de esta cadena en algunas compañías la rotación anual es del 100%, y como han caído enfermos empleados están teniendo serias dificultades para contratar a personal nuevo”, asegura José Luis Nueno, profesor de dirección comercial del Iese.

En todos esos eslabones de la cadena alimenticia –sector primario, industria, logística y transporte y distribución– trabajan en España 2,6 millones de personas, según los datos recogidos por Aecoc (Asociación de Empresas y Fabricantes de Distribución) con cifras de todas las patronales. Ante el cansancio de los empleados, el desánimo y que muchos de ellos han caído enfermos, algunas empresas están diseñando medidas para compensar su labor tras las duras jornadas de estas semanas del estado de alarma.

En los supermercados se establecieron medidas sanitarias, como fijar una distancia entre clientes y empleados. También se pusieron mamparas de cristal en las cajas de algunas cadenas de distribución para proteger a sus empleados. E incluso se les han facilitado guantes y gafas protectoras. Ahora, se persigue dar un paso más y algunas empresas proponen incentivos económicos como compensación al esfuerzo realizado. Otras siguen buscando cómo premiarles.

“Buena parte del personal que está en los supermercados gana entre 800 y 1.200 euros”, asegura Nueno, y la vía de darles incentivos es “ofrecerles un bonus económico extraordinario”. Algunos empleados de la distribución tienen sueldos por debajo del salario mínimo interprofesional –950 euros– porque tienen contratos de menos de 8 horas al día o tienen convenios para reforzar el fin de semana.

En España , la embotelladora de Coca-Cola o Nestlé ya han anunciado medidas en esta dirección. Ambas compañías pagarán una extra de 500 euros a los empleados que han estado en la calle estos días del estado de alarma. La primera bonificará con unos 500 euros al mes, como máximo durante dos meses. El cálculo se hará en función de los días efectivos de asistencia al centro de trabajo o visita en mercado. Se beneficiarán más de 1.500 empleados de España y Portugal.

Por su parte, Nestlé también ha comunicado que pagará una asignación de 500 euros a cerca de 2.500 empleados, que trabajan en 10 factorías y el centro de distribución ubicado en Guadalajara. De esas fábricas, cuatro están ubicadas en Catalunya (Girona, Viladrau, Reus y Castellbisbal).

La cadena de distribución Dia también anunció hace unos días que ha pagado una prima de 250 euros el mes de marzo mes a sus 24.000 empleados del grupo. Y estudiaba algún tipo de compensación para los empleados de las franquicias. En la misma dirección, Mercadona anunció el pago de una prima del 20% del sueldo a cada uno de sus 90.000 trabajadores durante el mes de marzo. Auchan, la empresa propietaria de Alcampo, comunicó que aplicará una paga extra en el mes de abril. Carrefour ha anunciado el pago de 200 euros netos y el aumento del descuento que disfrutan sus empleados en sus productos, del 8% al 16%. El fabricante de galletas Mondelez lo estudia.

El Corte Inglés aplicó un ERTE a sus 25.900 trabajadores, pero les va a completar un mes el 100% del salario.

En todo el mundo, el personal que trabaja en la distribución tiene salarios bajos y se juega la vida estos días. De ahí que los estrategas de marketing estén buscando compensaciones en todos los países. En Estados Unidos, cadenas como Target y Trader Joe’s han ofrecido a sus empleados cobertura sanitaria, puesto que allí muchos ciudadanos no pueden pagarse un seguro privado y no tienen cobertura de la seguridad social como en España. Amazon pagará dos dólares más a la hora, durante dos meses, al personal de almacén.

En Francia, el grupo alimentario Danone, que emplea a 100.000 personas en el mundo, anunció que asegura el trabajo a los empleados durante 3 meses y a los repartidores les pagará un bonus de 1.000 euros.

En España, compañías como la cadena Hiper Dino, muy presente en Canarias, ha elaborado lotes de compra para que los clientes pasen el menor tiempo posible en la tienda y por 20 o 50 euros se lleven productos esenciales. “Es una forma de proteger la salud de sus empleados”, apunta Nueno. Cepsa anunció el viernes que reabre 250 tiendas de sus gasolineras que se han reforzado con pantallas de metacrilato y equipos de protección. Además, ofrecen platos preparados listos para llevar.

Artículo publicado por Conchi Lafraya en “La Vanguardia” el 06/04/2020. https://www.lavanguardia.com/economia/20200406/48329666843/coronavirus-sueldo-extra-paga-plus-mercadona-coca-cola-nestle-dia.html

El proyecto anunciado por Isla se extenderá a las ocho cadenas de la compañía: Zara, Bershka, Pull&Bear, Oysho, Zara Home, Massimo Dutti, Stradivarius y Uterqüe. “Queremos hacer disponible nuestro producto de moda a todos los clientes en cualquier parte del mundo donde se encuentren, incluso en aquellos mercados en los que no hay tienda física”, dijo Isla ante la prensa en su emblemática tienda del centro de Milán, nudo gordiano del escaparate de la moda mundial.

Estoc integrado

Para conseguir ese objetivo, la estrategia es conseguir el estoc integrado en sus tiendas (vender también a través de internet desde la tienda física). La web es el centro, las tiendas los tentáculos de la organización y la revolución es consecuencia del devenir tecnológico y el cambio social. El control en tiempo real de todas las prendas a la venta hace posible el envío desde cualquier parte. El grupo ya ha implantado el estoc integrado en 25 de los mercados donde Zara opera ‘on line’, entre ellos España, China y Estados Unidos. Para hacer posible esta integración, el grupo expandirá también el desarrollo de su sistema de identificación por radiofrecuencia (Rfid), que ya está presente en todas las tiendas de Uterqüe y Zara y que se extenderá a todas las tiendas del grupo en el 2020.

La expansión lógica

El experto en distribución comercial y profesor del IESE, José Luis Nueno, considera que el anuncio de Inditex es una consecuencia lógica en el proceso de expansión del grupo gallego: “Ponerse a abrir tiendas a escala mundial sería surrealista. Para tener un 3% de cuota de mercado en EEUU Inditex tendría que abrir unas 4.000 tiendas, y un total de 8.000 para sumar esa cuota en China e India. Eso sería duplicar el número de tiendas actual”. En opinión de Nueno, el hecho de que Amazon tenga una cuota del 30% mundial en venta de ropa a través de internet y planes para fortalecer su peso en ese mercado obliga al líder del sector textil a tomar posiciones. Alibaba o Rakuten son también una amenaza. Inditex quiere aprovechar sus tiendas y sus costes logísticos más bajos para impulsar la expansión ‘on line’.

Adaptación al cliente

“Lo que hizo Inditex es apostar acertadamente por una tecnología del siglo XX (el Rfid) para desarrollar su modelo del siglo XXI”, explica el profesor de Esade Lluís Martínez Ribes. “Lo que hace Inditex es adaptarse a un cliente cada vez más pegado a su teléfono móvil, lo que le ha convertido en un ‘ebody’ y que ha permitido pasar de una vida ‘offline’ a otra ‘online’. Inditex adapta su modelo a ese cliente ‘onoff’ con las tiendas integradas”.

Labor de trastienda

Mientras Inditex baja en bolsa lastrada por una relación facturación-beneficios poco ventajosa, Isla anuncia una expansión ‘on line’ que marca líneas de futuro creíbles y que no necesita gafas de realidad virtual para encandilar a nadie. La fortaleza del grupo está en el conocimiento del mercado y su modelo de negocio, alarde tecnológico y labor de trastienda. Moda al ritmo de 25 colecciones anuales. En China, India y EEUU hay que mejorar, y la venta ‘on line’ es el camino, quizá el único posible. Esta prevista al menos una plataforma logística por cada zona aduanera, según reconocen en Inditex. El comercio minorista a escala mundial a costes razonables será entonces realidad.

Dependencia tecnológica

Pero quedan todavía flecos por solucionar para que esa venta mundial se haga sin fricciones y a gusto del consumidor. Las ventajas de la compra ‘on line’ se minimizan al ritmo de la eficiencia de los envíos o el incremento de los costes. Los auditores de las cuentas de Inditex (Deloitte) reconocen la “alta dependencia” que tiene el grupo “de su sistema de tecnologías de la información y de su correcto funcionamiento”. Inditex necesita ser o seguir siendo un gigante tecnológico para ser gigante industrial.

Barreras al comercio

Hasta ahora, las compras internacionales se han visto frenadas por las barreras fiscales y las aduanas. Si un cliente español desea comprar en Walmart (palacio del producto barato con bandera estadounidense) no podrá. Existen intermediarios que ofrecen apartados de correos para sortear el bloqueo de compras que establece la matriz, pero buena parte de las ventajas del producto barato se pierden en envíos costosos, lentos y con incertidumbre aduanera.

Iditex estudia a día de hoy como enmendar las dificultades de importación y la manera de automatizar los costes añadidos que se deriven en el futuro de las barreras fiscales y de envío. El flujo internacional de los intercambios parece que pide a gritos no competir precisamente en precio y que sea el glamur el que viaje más, especialmente hasta aquellos clientes adinerados de países más alejados de Galicia. Y las barreras políticas o las económicas harán que la implantación mundial sea más o menos real. Desde África, los posibles compradores serán presumiblemente los de mayor poder adquisitivo. Los problemas técnicos son en cualquier caso un peldaño casi despreciable para el gigante gallego, maestro de la analítica predictiva y de los gustos de los clientes.

La nueva sección ‘on line’

Mientras, la clave también está en el servicio de las tiendas. La nueva sección ‘on line’ de las tiendas de Inditex gestiona y expide directamente las prendas, acortando tiempo y costes con respecto a si se envían desde los almacenes. La tienda incorpora también un punto automatizado de recogida, un silo invisible para el cliente con unas 900 prendas que permite recoger los envíos ‘on line’ tras introducir un código QR o un PIN. Es el último eslabón de esa integración que en solo un par de años habrá cambiado para siempre al sector de la distribución, pero también a la industria y hasta la forma de vestir en todo el planeta.

Noticia publicada por Eduardo López Alonso en El Periodico de Catalunya (9 Septiembre 2018) – Link a la noticia

En esta edición, la asociación de fabricantes y distribuidores ha querido reflexionar sobre las prácticas de eficiencia en la cadena de suministro y en la gestión de la demanda que son prioritarias para las empresas socias que conforman el comité del programa del congreso, donde los nuevos modelos colaborativos son fundamentales para avanzar en la automatización de los procesos.

De la mano de José Luis Nueno, profesor de Dirección Comercial en IESE Business School, se han puesto negro sobre blanco las tendencias del sector y su impacto en las relaciones entre los principales actores de la industria sanitaria. Para ello, ha querido adelantarse a cómo podría ser el sector y sus modelos de colaboración en 2025, donde Amazon será uno de los principales protagonistas.

O hacerles frente o colaborar

“Es cuestión de tiempo que entre en el sector salud en España, de manera que las organizaciones deberán tener mecanismos para hacerle frente o para colaborar con él“, ha explicado Nueno. Añade que, en el mundo OTC, Amazon tiene mucho recorrido y que el sector tiene que ser consciente de que este marketplace ya está aquí, aunque tardará unos 10 años en apuntalarse de lleno. “Tampoco van a prescindir del sector salud plataformas como Alibaba o Zalando“, ha asegurado Nueno.

El encuentro también ha tratado sobre la tecnología Blockchain, que es importante para crear entornos de colaboración sin intermediarios. “La tecnología está rehaciendo la cadena de valor, de manera que habrá empresas que desaparecerán”, ha explicado Alex Preukschat, nodo coordinador de Blockchain España.

El ejemplo de Nestlé

Por otro lado, Nuria Piñol, Customer Service Manager de Nestlé, ha explicado cómo su empresa, a través de modelos colaborativos ha mejorado la previsión de la demanda y también el nivel de servicio al paciente/cliente. No en vano, el gran consumo está más avanzado en alianzas en compras, logística y entregas eficientes, de manera que es un referente para el sector salud

.

Publicado por Alicia Serrano en correofarmaceutico.com 8 Mayo 2018. Enlace a la noticia

“El cliente tiene que sentir que va a un punto de encuentro y no a un punto de venta”, ha destacado.

Para dar este paso dentro de los establecimientos convencionales las grandes empresas dedicadas al retail tienen que avanzar hacia la omnicanalidad. La omnicanalidad se entiende como la vía para que el usuario aproveche todos los canales existentes para comprar cuándo, dónde y cómo le interese, según el estudio sobre transformación digital realizado por la Fundación Orange.

Las tecnologías móviles son ya una de las herramientas más importantes. Por un lado, proporcionan a los consumidores información en tiempo real y en cualquier lugar, lo que les permite tomar mejores decisiones.

Por otro lado, brindan a los retailers un nuevo canal, no solo para las ventas, sino de interacción y relación con sus clientes.

Según el profesor de dirección comercial del IESE, José Luis Nueno, “estar online ya no es una opción” debido a que entre el 40% y el 30% del crecimiento del sector viene de este sector.

No obstante, Nueno ha agregado que éste también es uno de los grandes retos, ya que los nuevos consumidores exigen un servicio más rápido y de manera gratuita, sobre todo los ‘millenials’.

“En materia de precios, todas las cadenas deben dar la opción de comparar. Es muy posible que éstos sean más altos en Amazon en un futuro, pero la compañía seguirá vendiendo por la buena reputación que tiene”, ha afirmado Nueno.

Las dos caras del futuro digital

Otro problema con el que se encuentran los retailers es la elevada inversión que deben realizar en tecnologías de la información (TI) y plataformas. También hay que tener en cuenta que las ventas online necesitan una alta rentabilidad para compensar las ventas perdidas en offline.

Por esto mismo Primark es una de los gigantes del retail que no trabajan online, ya que al vender ropa a muy bajo precio es muy difícil realizar una buena logística con tan pocos márgenes.

En cambio, Inditex es uno de los ejemplo más claros de cómo un buen uso de las nuevas tecnologías puede aumentar no solo el ticket, sino el beneficio de la compañía.

Zara lidera el sector de la moda online y Massimo Dutti es una de las compañías con mayor ticket medio, según ha expuesto la consultora GfK.

La compañía de Amancio Ortega ha apostado en los últimos años por la innovación digital y por nuevos modelos de venta.

Por ejemplo, en la nueva tienda insignia de Massimo Dutti, en el Paseo de Gracia de Barcelona, los más de 120 empleados pueden incrementar el ticket mediante un sistema “easy check”, que permite cobrar desde un terminal portátil en cualquier rincón de la tienda (al igual que en Apple).

Además, desde el probador los clientes, a través de una pantalla táctil, pueden pedir cualquier producto que se encuentre en la tienda.

Inditex también utiliza la tecnología RFID (por sus siglas en inglés), que permite el control unitario de cada artículo con su “matriculación” a través de la codificación del alarmado de las prendas a su llegada a los centros logísticos desde los que le grupo distribuye su ropa a todo el mundo.Con este sistema los dependiente pueden localizar al instante lo que el cliente quiere y agilizar el proceso logístico para hacerlo llegar a cualquier tienda del mundo en un máximo de 48 horas.

En los últimos años, Inditex ha invertido unos 4.000 millones de euros en tecnología para reforzar su modelo de negocio.

Publicado por David Cabrera |EFEEMPRESAS LUNES 14.11.2016

Caso escrito por Sanz, Eulàlia; Nueno Iniesta, José Luis; Valor Sabatier, Josep; publicado en IESE Publishing, el día 26 de Mayo de 2010

Ir a caso

Resumen del artículo

La propia definición de recesión es poco operativa, ya que “dos o más trimestres de PIB decreciente” es una condición cuyo cumplimiento implica la caducidad de sus elementos más decisivos: sus antecedentes. Casi todo lo que determinará que su empresa aproveche las recesiones para mejorar su posición y reforzarse, durante y cuando terminen, se ha de hacer antes de entrar en ellas, demanda una trayectoria y no puede depender únicamente de la improvisación.

Probablemente porque es una de las inversiones que primero se reducen durante las recesiones, el marketing se ha ocupado bastante poco de estudiar su propia uti­lidad cuando se producen. Así, en una de las pocas investigaciones publicadas por académicos del área en el siglo actual (año 2005), Srinivasan, Rangaswamy y Lilien sostenían que una revisión de la literatura del marketing sobre este tema daba como fruto tan sólo tres artículos, y todos ellos fechados con anterioridad al año 1979. En definitiva, se ha escrito poco sobre cuál es la respuesta acertada sobre lo que hay que hacer durante una recesión: ¿aumentar la inversión en marketing o reducirla?

Los efectos de las recesiones son variables en cuanto al ámbito sectorial, geográfico, duración y profundidad. Ésta a la que nos enfrentamos es una bestia particularmen­te extraña, y parece que la experiencia aportada por las recesiones atravesadas a lo largo de los últimos decenios es más bien escasa, y no sólo en el área de las decisio­nes marketeras.

La propia definición de recesión es poco operativa, ya que “dos o más trimestres de PIB decreciente” es una condición cuyo cumplimiento implica la caducidad de sus elementos más decisivos: sus antecedentes. Casi todo lo que determinará que su empresa aproveche las recesiones para mejorar su posición y reforzarse, durante y cuando terminen, se ha de hacer antes de entrar en ellas, demanda una trayectoria y no puede depender únicamente de la improvisación.

¿Qué hay que hacer ante las recesiones?

Las empresas que quieran aprovechar las oportunidades que traen consigo las recesiones tienen que haberse preparado para poder hacerlo mucho antes de que empiecen. Existen al menos cinco condiciones previas a los ciclos recesivos que van a resultar decisivas.

La primera es identificar su inicio con tino. Los ejemplos de los catastróficos efectos de la recesión actual sobre, por ejemplo, el sector inmobiliario en nuestro país, obe­decen, en muchos casos, a decisiones equivocadas tomadas en la misma línea de salida de la crisis o en su vecindario. Así, mientras algunos han comprado por mucho más de lo que les hubiera costado un par de meses después, otros han conseguido deshacerse de ellas por mucho más de lo que hubieran obtenido vendiendo hoy. Sin duda, unos pocos tienen una perspectiva ante el abismo con la que otros no cuentan, y ésta es una cualidad innata. Por su parte, la literatura es unánime en que los acadé­micos tampoco resultan de gran ayuda en “ver donde otros no ven”. Los modelos de previsión fallan, y ni son capaces de interpretar la naturaleza de las crisis ni de medir su impacto cuando ya estamos inmersos en ellas. Pero las empresas que lleguen a aprovecharlas no pueden permitirse errar en su identificación.

En segundo lugar, la empresa que pretenda aprovechar las recesiones tiene que con­tar con recursos económicos en abundancia al entrar en ellas, resultado de su buen desempeño en el ciclo propicio que concluye o con cualquier otro origen. Además de

Si su empresa cumple con algunos o todos los requisitos señalados, puede tomar un papel proactivo y explotar lo poco positivo que trae consigo una recesión. Si, por el contrario, no es así, lo recomendable es adoptar una actitud menos agresiva, más defensiva y prudente.

holgura en sus bolsillos, debe contar con colaboradores hábi­les y comprometidos con la misión de sacar partido de la cri­sis. Su gravedad aconseja, a veces, lo contrario. Tal como Jack y Suzy Welch publicaban el pasado mes de octubre (2008) en su sección del Business Week: «Planifique el ciclo malo como si fuera a ser más prolongado y profundo de lo que crea. Lo natural es causar el mínimo daño posible a la organización y despedir al personal con cautela; pero si el entorno es peor de lo que parecía, incluso modestamente, esta timidez puede ser arriesgada. Por el contrario, si adopta una actitud más agresi­va hacia los costes, no hay apenas implicaciones negativas. Si la economía se hunde de verdad, estará mejor preparado que nadie; si resulta ser más positiva de lo que anticipaba, estará posicionado para lograr más oportunidades al salir de ella».

El pragmatismo de esta recomendación topa con dos realida­des. La primera es que las recesiones son períodos en los que se suelen demandar más y no menos gestión, ante retos más complejos. Por otra parte, si su empresa quiere aprovechar la prudencia de los competidores para arrebatarles el mercado, no sólo va a necesitar a los mejores entre sus actuales colabo­radores, sino que tendrá que complementar sus competencias con las de otros profesionales que deberá contratar en el mer­cado. Los más capaces entre éstos resultan mucho más accesi­bles en los ciclos recesivos, en particular para los empleadores que demuestran mayor decisión y compromiso y son más acti­vos durante estos ciclos.

El tercer requisito alude a los antecedentes incluso mucho antes de la recesión: depende de haber hecho, en su día, una buena selección del mercado en el que se compite, y más aún haber desarrollado una posición fuerte en uno o algunos de sus segmentos. En mercados de consumo, la competencia en el ciclo bajo viene de las marcas de los propios clientes, los distribuidores. Estar en categorías en las que, por preferencias del consumidor, ausencia de capacidad industrial suficiente en calidad y tamaño, o liderazgo en innovación, la cuota de la marca propia es baja, contribuye a que los márgenes sean mejores y por tanto proporcionen los recursos necesarios para poder centrar la atención en superar una recesión. Un efecto similar deriva de ostentar buenas posiciones en mercados con pocos competidores comprometidos en pocos segmentos. Es casi injusto citar esta circunstancia, pero los mercados poco munificentes, indiferenciados e hipercompetitivos no mejoran con la llegada de las recesiones.

En cuarto lugar, asegúrese de que la crisis le encuentra diver­sificado geográficamente, porque cuando las cosas se estro­pean aquí, en otro lugar van muy bien. La sobredependencia en mercados maduros como el europeo ha sido un factor de éxito para aquellos jugadores que han sabido aprovechar su conocimiento y concentración en servir a su mercado domés­tico, en el que combinaban una importante cuota histórica con un crecimiento prodigioso, pero esas condiciones se han interrumpido con la actual recesión. Los mercados emergentes dan lugar a una nueva clase media, a nuevos consumidores, desarrollo para quienes les sirven y para su industria auxiliar.

La quinta condición pre-recesiva es tener un historial de buena ejecución en las tareas comerciales. Una empresa que no haya hecho lanzamientos de productos exitosos bajo condiciones favorables del mercado; que no las haya aprovechado cons­truyendo entonces notoriedad y preferencia del consumidor hacia sus marcas; que tampoco tenga la confianza de sus canales necesaria para ganar un acceso fluido al mercado o cuente con otros directos, eficaces y disciplinados que los complementen; o que no haya sabido liderar en precios y se haya convertido en un seguidor de los que dictan otros, ¿por qué razón va a salir airosa cuando se retraiga el consumo y se intensifique la competencia?

Si su empresa cumple con algunos o todos los requisitos señalados, puede tomar un papel proactivo y explotar lo poco positivo que trae consigo una recesión. Si, por el contrario, no es así, lo recomendable es adoptar una actitud menos agresi­va, más defensiva y prudente.

¿Qué hay que hacer durante las recesiones? ¿Ser cauto y pos­poner las inversiones? ¿O aprovechar las oportunidades que crea esa prudencia de los rivales para fortalecer la posición propia, invertir agresivamente y catapultarse en su debilidad?

¿Qué puede hacer hoy, dentro de seis meses y durante los dos próximos años para que su empresa salga forta­lecida de la recesión actual?

¿Qué hacer hoy?

Es importante que toda la organización tenga claras las nuevas condiciones y la determinación de la empresa ante ese cambio del entorno. Por ello, para poder abordarlas hay que poner en común con los colaboradores la evidencia que permita respon­der con precisión a tres cuestiones:

1. ¿Quién, entre los competidores, está más preparado para emerger como el líder del sector cuando acabe esta recesión?

2. ¿Qué le puede costar a esta empresa no ser ese líder?

3. ¿Qué necesita esta empresa para impedir que sea un rival quien aproveche esta crisis y sustituirle como beneficiario?

Responderlas efectivamente requiere una evaluación previa de su grado de preparación en las áreas que van a ser claves en este período; establecer con el equipo las premisas sobre su duración y profundidad con respecto a su negocio, y qué sucedería si fuera más breve o, por el contrario, se prolongara.

Esta fase debe revisar el historial en materia de marketing (innovación, éxito en lanzamientos, posición en los segmentos, sofisticación en diseño de sistemas comerciales, construcción de notoriedad y preferencia por sus marcas, precios y márge­nes sostenibles, entre otros) de su empresa y de los rivales más relevantes. También resulta clave evaluar si cuenta con el equi­po necesario y tener claro dónde están sus debilidades.

Como conclusión de esta fase, que ha de ser confidencial, pragmática y reservada a los miembros del equipo, se obtiene un primer diagnóstico sobre el grado en que está o no equi­pada para perseguir activamente las nuevas oportunidades del mercado que le falta para poder hacerlo, o resignarse a adop­tar un papel más prudente y defensivo.

¿Qué hacer durante los próximos seis meses?

Los primeros seis meses de una recesión suelen ser los más difíci­les. En primer lugar, porque los patrones y comportamientos acep­tados y anticipables en los ciclos favorables se van a transformar en otros que aún se han de aprender. Es en este período cuando más cae la demanda, desencadenando las reacciones, a veces poco meditadas de los rivales; promociones predatorias, precios que se desploman, clientes y canales con demandas imposibles de atender, informalidad en la atención a los pagos y morosidad, y desaparición de clientes o abandono hacia otros proveedores. Transcurrido el primer semestre desde que se ha adoptado la deci­sión de ser proactivo, se pueden dar algunas oportunidades.

La caída de la demanda propicia lanzar nuevos productos, hecho que se ve facilitado si se cuenta con un buen historial de lanzamientos. En primer lugar, porque los competidores suelen ser más prudentes y por tanto disminuye su ritmo de innovacio­nes. También porque durante las recesiones, los esfuerzos publi­citarios de los fabricantes son más difíciles de justificar, a no ser que se trate de los que acompañan a los lanzamientos. Los dis­tribuidores lo saben y, con el fin de restituir el tráfico hacia sus tiendas, están relativamente más dispuestos a escuchar a pro­veedores con historiales de inversión y éxito en el lanzamiento de nuevos productos. La comunicación masiva de innovaciones sigue siendo el medio más efectivo para animar la afluencia y, eventualmente, la compra de consumidores inapetentes. La referenciación rápida y la atención del canal para conseguir una distribución ponderada exitosa de ese lanzamiento vienen propiciadas por la menor actividad de los competidores típica de las recesiones.

La comunicación es una variable que resulta esencial y que también encuentra unas condiciones óptimas para las empresas proactivas. Durante las etapas recesivas, la pérdida de márgenes induce a la reducción de los presupuestos publicitarios. Por ello, la empresa proactiva tiene que aprovechar esta circunstancia e invertir agresivamente. En primer lugar, de forma ineludi­ble acompañando a los lanzamientos. Además, los costes de medios bajan como consecuencia de la menor demanda de otros que han optado por no anunciarse o que han quedado excluidos por la caída de sus márgenes. Esa menor demanda se traduce en menores costes para quienes mantienen sus inver­siones, y en una atención y vocación de servicio renovadas por parte de las empresas de comunicación y de los medios.

En ausencia de inversiones de los rivales, la empresa que man­tiene su compromiso con la comunicación explota en monopo­lio la atención y la notoriedad de las marcas que anuncia, algo que estaba fuera de lo posible dada la saturación publicitaria de los ciclos favorables. Estudios recientes sostienen que, en época de vacas flacas, los medios y las agencias son más efec­tivos si priorizan su atención hacia las empresas proactivas, con paquetes y servicios atractivos, dado que es más probable que éstas sean las que lideren sus sectores y la inversión publicitaria transcurrido el ciclo recesivo.

También es importante revisar, durante estos seis meses, la creatividad, los formatos y los medios empleados, dado que las circunstancias del mercado y del consumidor han cambiado y, por tanto, la comunicación debe adaptarse. Un área relacio­nada con la innovación “no de producto” es la que se hace con el sistema comercial o el que se basa la relación con el canal. La revisión de las políticas comerciales con el canal, de los incentivos y condiciones, y su relación con el tratamiento que reciben los productos en las tiendas, son otras priorida­des. Innovar en los sistemas de venta y los de seguimiento del punto de venta ha demostrado una efectividad, en las recesio­nes, que supera incluso a la de los lanzamientos “en solitario” comentados anteriormente.

¿Qué hacer dentro de un año?

Cuando los mercados se aproximan a cumplir el primer año en recesión, el endurecimiento de sus condiciones crea retos y oportunidades distintos. Entre los primeros encontramos el deterioro de los márgenes como consecuencia de la compe­tencia en precios a la que habrán recurrido rivales debilitados por el transcurso de un año de demanda anémica; o la de otros que se hayan comprometido en un modelo de “bajo coste”; o puede ser el mejor momento para reforzar su cuota y preparar la empresa para la salida de este ciclo. Un tercer grupo, el de los que operan en una divisa que les es favora­ble, o con costes laborales o de insumos propicios. En los dos últimos supuestos, se compra cuota de mercado más barata durante períodos recesivos hasta que el mercado retoma su ritmo.

Hacia el final del primer año de recesión, el endurecimiento de la competencia trabaja sobre dos recursos clave que son de baja liquidez durante las fases expansivas: colaboradores e inmobiliario.

Así, mientras se prepara el segundo ejercicio recesivo, se puede aprovechar, tal como se indicaba anteriormente, para reclutar a profesionales de nivel que suelen ser más reacios a moverse en el ciclo precedente. Aquellos cuya nómina tiene una composición variable o fuertemente primada por ingresos, se inquietan por la congelación o devaluación de los mismos, más aún cuando su ambición se separa de la de su empleador, si éste opta por ser conservador durante la recesión.

Si la empresa proactiva utiliza tiendas en su distribución, o si estaba considerando hacerlo, a partir del primer semestre afloran locales que antes eran inaccesibles por no estar en el mercado o por su elevado coste, y las dudas sobre dónde establecerse o cuánto pagar se habrán ido despejando. Como consecuencia de la salida buscada o involuntaria de sus ocu­pantes, los costes de algunos de esos locales de nuevo dis­ponibles, al entrar de nuevo en el mercado, y dependiendo de cuántos y de cuándo se produzca, se pueden precipitar, creando oportunidades inauditas para captar localizaciones únicas. Aunque, como siempre, aparecerán muchos más loca­les comerciales en zonas secundarias que en las calles “prima­das”. En todo caso, es preciso recalcar que, en las recesiones, hay que apoyarse en vecinos comerciales robustos y mejor en muchos que en pocos para eliminar la resistencia del consumi­dor y construir tráfico.

Conclusión

A lo largo de este artículo se ha insistido en que las condicio­nes que permiten aprovechar las recesiones se han de trabajar antes de que éstas sucedan, y que es en ellas donde compro­bamos si se ha hecho todo lo que había que hacer, bien o mal. Sin duda, a “la hora de la verdad” no siempre se premia al esforzado. Ni siquiera contar con las cinco condiciones previas expuestas asegura el éxito en una recesión profunda o una en la que las reglas de la competencia cambian sin contar con los modos de operar de los competidores. Durante las recesiones, más que en cualquier otra circunstancia, los consumidores optan por salir de categorías o de modelos de servirlas, y lo hacen con independencia de la excelencia o el compromiso de la gestión de aquellos que las atendían, confundiendo a los mejor preparados con los que entraron en crisis antes de “la crisis”.

Artículo escrito por José Luis Nueno publicado en Revista Antiguos AlumnosIESE, en Enero-Marzo 2009