Se calcula que la facturación del e-commerce llegó a crecer hasta un 200% durante el confinamiento para algunos sectores, lo que ha acelerado la aparición de marcas nativas digitales bajo el modelo de venta directa al consumidor.

En su nuevo libro titulado ‘Directo al consumidor, Bienvenidos a 2025, cuando los millennials manden’ y publicado por Aecoc, Nueno explica cómo muchas marcas han subestimado el potencial del comercio electrónico y de las marcas DTC, y cómo la actividad de estos negocios y tiendas físicas puede estar en peligro en un plazo de cinco años si no son capaces de adaptarse al nuevo escenario pos-Covid.

Actualmente, hay más de 6.000 empresas DTC en el mundo, 4.000 de ellas solo en Estados Unidos, y cuentan con la ventaja competitiva de no depender de intermediarios para llegar al cliente y de tener una cadena de suministro externalizada y flexible para ofrecer respuestas personalizadas según sus necesidades.

En España, las instituciones financieras comerciales apuntan que han entregado del orden de 450.000 TPV (terminales punto de venta) a otros tantos fabricantes, distribuidores y hasta detallistas que han pasado a vender DTC a sus clientes, produciendo el desarrollo más notable del comercio electrónico desde su aparición en los años 90.

En palabras del profesor, “el nuevo contexto abre oportunidades para este modelo de negocio, especialmente propicio para la transformación digital del pequeño comercio”.

Según su tesis, el e-commerce va a cambiar para siempre el marco de actuación y venta de las empresas, lo que pone en peligro a muchos negocios tradicionales, pero abre la puerta a los proyectos nativos digitales. “Cuanto más tiempo pasa el consumidor frente a los nuevos medios online, mayor es la probabilidad de que compre nuevas marcas emergentes”, concluye.

Noticia publicada en info retail el 12/6/2020: https://www.revistainforetail.com/noticiadet/la-revolucion-de-la-venta-directa-al-consumidor/16c0748136c0d3439b925cec84403500

Y de cara al público están los reponedores, las cajeras, los dependientes… que se están dejando la piel para que la gente pueda hacer la compra sin problema en los supermercados. “En el último escalón de esta cadena en algunas compañías la rotación anual es del 100%, y como han caído enfermos empleados están teniendo serias dificultades para contratar a personal nuevo”, asegura José Luis Nueno, profesor de dirección comercial del Iese.

En todos esos eslabones de la cadena alimenticia –sector primario, industria, logística y transporte y distribución– trabajan en España 2,6 millones de personas, según los datos recogidos por Aecoc (Asociación de Empresas y Fabricantes de Distribución) con cifras de todas las patronales. Ante el cansancio de los empleados, el desánimo y que muchos de ellos han caído enfermos, algunas empresas están diseñando medidas para compensar su labor tras las duras jornadas de estas semanas del estado de alarma.

En los supermercados se establecieron medidas sanitarias, como fijar una distancia entre clientes y empleados. También se pusieron mamparas de cristal en las cajas de algunas cadenas de distribución para proteger a sus empleados. E incluso se les han facilitado guantes y gafas protectoras. Ahora, se persigue dar un paso más y algunas empresas proponen incentivos económicos como compensación al esfuerzo realizado. Otras siguen buscando cómo premiarles.

“Buena parte del personal que está en los supermercados gana entre 800 y 1.200 euros”, asegura Nueno, y la vía de darles incentivos es “ofrecerles un bonus económico extraordinario”. Algunos empleados de la distribución tienen sueldos por debajo del salario mínimo interprofesional –950 euros– porque tienen contratos de menos de 8 horas al día o tienen convenios para reforzar el fin de semana.

En España , la embotelladora de Coca-Cola o Nestlé ya han anunciado medidas en esta dirección. Ambas compañías pagarán una extra de 500 euros a los empleados que han estado en la calle estos días del estado de alarma. La primera bonificará con unos 500 euros al mes, como máximo durante dos meses. El cálculo se hará en función de los días efectivos de asistencia al centro de trabajo o visita en mercado. Se beneficiarán más de 1.500 empleados de España y Portugal.

Por su parte, Nestlé también ha comunicado que pagará una asignación de 500 euros a cerca de 2.500 empleados, que trabajan en 10 factorías y el centro de distribución ubicado en Guadalajara. De esas fábricas, cuatro están ubicadas en Catalunya (Girona, Viladrau, Reus y Castellbisbal).

La cadena de distribución Dia también anunció hace unos días que ha pagado una prima de 250 euros el mes de marzo mes a sus 24.000 empleados del grupo. Y estudiaba algún tipo de compensación para los empleados de las franquicias. En la misma dirección, Mercadona anunció el pago de una prima del 20% del sueldo a cada uno de sus 90.000 trabajadores durante el mes de marzo. Auchan, la empresa propietaria de Alcampo, comunicó que aplicará una paga extra en el mes de abril. Carrefour ha anunciado el pago de 200 euros netos y el aumento del descuento que disfrutan sus empleados en sus productos, del 8% al 16%. El fabricante de galletas Mondelez lo estudia.

El Corte Inglés aplicó un ERTE a sus 25.900 trabajadores, pero les va a completar un mes el 100% del salario.

En todo el mundo, el personal que trabaja en la distribución tiene salarios bajos y se juega la vida estos días. De ahí que los estrategas de marketing estén buscando compensaciones en todos los países. En Estados Unidos, cadenas como Target y Trader Joe’s han ofrecido a sus empleados cobertura sanitaria, puesto que allí muchos ciudadanos no pueden pagarse un seguro privado y no tienen cobertura de la seguridad social como en España. Amazon pagará dos dólares más a la hora, durante dos meses, al personal de almacén.

En Francia, el grupo alimentario Danone, que emplea a 100.000 personas en el mundo, anunció que asegura el trabajo a los empleados durante 3 meses y a los repartidores les pagará un bonus de 1.000 euros.

En España, compañías como la cadena Hiper Dino, muy presente en Canarias, ha elaborado lotes de compra para que los clientes pasen el menor tiempo posible en la tienda y por 20 o 50 euros se lleven productos esenciales. “Es una forma de proteger la salud de sus empleados”, apunta Nueno. Cepsa anunció el viernes que reabre 250 tiendas de sus gasolineras que se han reforzado con pantallas de metacrilato y equipos de protección. Además, ofrecen platos preparados listos para llevar.

Artículo publicado por Conchi Lafraya en “La Vanguardia” el 06/04/2020. https://www.lavanguardia.com/economia/20200406/48329666843/coronavirus-sueldo-extra-paga-plus-mercadona-coca-cola-nestle-dia.html

Una de las grandes batallas en torno al e-commerce se está librando en el sector de la alimentación. Durante los últimos meses, los grandes distribuidores anuncian a bombo y platillo cada uno de los pasos que dan en pro de su tienda online, en un intento de mostrar quién puede más. Pero lo cierto es que la cuota de mercado en valor del comercio digital en alimentación todavía representa un 1,1% del mercado, según Kantar WordlPanel. La cuestión es ¿por qué una apuesta tan fuerte si apenas tiene cuota?

El potencial de crecimiento es grande en un contexto en el que el uso de Internet y la tecnología móvil va camino de imponerse a los canales tradicionales en muchos sectores. El crecimiento del canal online respecto a 2015 en alimentación es del 22% y de canales alternativos como el cash&carry, por el que El Corte Inglés o Carrefour están apostando con estrategias basadas en la inmediatez de las entregas, es del 20%, aunque con una cuota en valor aún del 1%, frente a los súper y establecimientos de surtido corto (como Lidl o Mercadona) que lideran con el 57,1% del mercado. Se está produciendo una ligera aceleración del e-commerce, aunque aún queda mucho camino por recorrer y en ello están los retailers.

LA TIENDA TRADICIONAL

“Online sí, pero no a cualquier precio”, según señaló Álvaro Villamizar, country manager de Dealz España, la cadena discount de Poundland, en el marco del Madrid Retail Congress 2016, organizado por la Confederación de Comercio Especializado de Madrid. Sin embargo, se está viendo cómo los pequeños distribuidores están buscando la forma de ser más competitivos frente a los grandes, y eso pasa por desarrollar estrategias que les permitan posicionarse en el ámbito online.

Estas estrategias, en gran parte de las ocasiones, pasan por encontrar un socio que ayude a la tienda tradicional y a los mercados a dar el salto hacia el e-commerce. Es el caso de Ulabox, que acaba de implantar la distribución de frescos en Madrid, tras el éxito en Barcelona, y está apostando por digitalizar el comercio tradicional. Así, se ha convertido en socio estratégico de tiendas madrileñas, como la frutería La Flor de San Antón y La Charcutería de Octavio en el Mercado de San Antón y otros comercios del Mercado de Chamartín, vendiendo sus productos a través de su web.

El comercio tradicional, concretamente en alimentación, también quiere ser digital y, de este modo, no perder cuota, terreno en el que está la batalla, frente a las grandes superficies que vienen pisando fuerte.

LOS GRANDES

El Corte Inglés, Carrefour o Dia, que hace apenas una semana anunció una alianza con Amazon, entre muchos otros, se están poniendo las pilas. Los frescos se han convertido en la estrategia central de las grandes cadenas, no solo en tienda, sino también en la venta online. Se busca que el cliente pueda hacer una compra completa en un solo clic y, así, competir con el comercio tradicional, que mantiene una cuota del 46% en productos frescos.

Carrefour apuesta por adaptar la modalidad de entrega a lo que el cliente necesita. La cadena francesa es el tercer market place de España, actualmente llega a 584.000 hogares a través de su web y fue el primer distribuidor en ofrecer un servicio de click&collect en tres horas.

Mercadona, por el contrario, a pesar de liderar la venta online por volumen, no está desarrollando estrategias específicas para este canal, precisamente por el bajo porcentaje de ventas que supone por el momento. Una posición que mantiene en alerta al resto de competidores, a la espera de conocer cuál será la futura apuesta del líder.

Por su parte, los pure players digitales como Amazon, Ulabox o Tu Despensa, han llegado a 175.000 hogares españoles en lo que va de año.

La apuesta es clara. Tanto las superficies de venta tradicional como los grandes distribuidores fijan su público objetivo online en los menores de 35 años, ya que son los más digitales y fieles, según Kantar. El 24,1% de los compradores online tiene menos de 35 años, frente al 16,1% que lo hacen offline. Además, por cuestiones de poder adquisitivo, el 31% de los compradores online tienen entre 35 y 49 años. Dos objetivos a los que apuntar para que el canal online siga ganando cuota.

MODA ONLINE

Los distribuidores de moda, por su parte se encuentran ante un importante reto ¿cómo conseguir crecimiento en venta online sin que afecte al volumen de la tienda física? “Actualmente existe una canibalización del canal online frente a la venta face to face del 2%, lo que implica un esfuerzo mayor por parte de las compañías para que la venta en a través de la web compense esa pérdida en la tienda de toda la vida”, afirma José Luis Nueno, profesor de márketing del IESE Business School. Por otro lado, añade que “la internacionalización favorece el e-commerce”. Es el caso de Inditex en Asia, donde apenas tiene tiendas físicas, pero obtiene amplios crecimientos del canal online gracias a esas compras que provienen de fuera de España.

Inditex sigue apostando por la internacionalización a través del canal online. Con la reciente entrada en Turquía, ya está presente en 32 países con su tienda e-shop.

Publicado por María Sanchez, Diario Expansión (Economia digital) 12 octubre 2016. (http://www.expansion.com/economia-digital/innovacion/2016/10/12/57fe96f2468aebf5048b45bc.html)

Durante las jornadas, expertos en distribución, como es el caso de José Luis Nueno, hablaron que el móvil es el centro del cambio en el retail, mientras que Rosa Pilar López, consultora de Kantar Worldpanel, señaló que el 2,7 % de toda la facturación del textil proviene de las ventas por internet.

En este enlace, podrá acceder al resumen que ha preparado Privalia.

Artículo escrito por Jaime Ceballos para “Noticiero Textil.net”

Resumen del artículo

La propia definición de recesión es poco operativa, ya que “dos o más trimestres de PIB decreciente” es una condición cuyo cumplimiento implica la caducidad de sus elementos más decisivos: sus antecedentes. Casi todo lo que determinará que su empresa aproveche las recesiones para mejorar su posición y reforzarse, durante y cuando terminen, se ha de hacer antes de entrar en ellas, demanda una trayectoria y no puede depender únicamente de la improvisación.

Probablemente porque es una de las inversiones que primero se reducen durante las recesiones, el marketing se ha ocupado bastante poco de estudiar su propia uti­lidad cuando se producen. Así, en una de las pocas investigaciones publicadas por académicos del área en el siglo actual (año 2005), Srinivasan, Rangaswamy y Lilien sostenían que una revisión de la literatura del marketing sobre este tema daba como fruto tan sólo tres artículos, y todos ellos fechados con anterioridad al año 1979. En definitiva, se ha escrito poco sobre cuál es la respuesta acertada sobre lo que hay que hacer durante una recesión: ¿aumentar la inversión en marketing o reducirla?

Los efectos de las recesiones son variables en cuanto al ámbito sectorial, geográfico, duración y profundidad. Ésta a la que nos enfrentamos es una bestia particularmen­te extraña, y parece que la experiencia aportada por las recesiones atravesadas a lo largo de los últimos decenios es más bien escasa, y no sólo en el área de las decisio­nes marketeras.

La propia definición de recesión es poco operativa, ya que “dos o más trimestres de PIB decreciente” es una condición cuyo cumplimiento implica la caducidad de sus elementos más decisivos: sus antecedentes. Casi todo lo que determinará que su empresa aproveche las recesiones para mejorar su posición y reforzarse, durante y cuando terminen, se ha de hacer antes de entrar en ellas, demanda una trayectoria y no puede depender únicamente de la improvisación.

¿Qué hay que hacer ante las recesiones?

Las empresas que quieran aprovechar las oportunidades que traen consigo las recesiones tienen que haberse preparado para poder hacerlo mucho antes de que empiecen. Existen al menos cinco condiciones previas a los ciclos recesivos que van a resultar decisivas.

La primera es identificar su inicio con tino. Los ejemplos de los catastróficos efectos de la recesión actual sobre, por ejemplo, el sector inmobiliario en nuestro país, obe­decen, en muchos casos, a decisiones equivocadas tomadas en la misma línea de salida de la crisis o en su vecindario. Así, mientras algunos han comprado por mucho más de lo que les hubiera costado un par de meses después, otros han conseguido deshacerse de ellas por mucho más de lo que hubieran obtenido vendiendo hoy. Sin duda, unos pocos tienen una perspectiva ante el abismo con la que otros no cuentan, y ésta es una cualidad innata. Por su parte, la literatura es unánime en que los acadé­micos tampoco resultan de gran ayuda en “ver donde otros no ven”. Los modelos de previsión fallan, y ni son capaces de interpretar la naturaleza de las crisis ni de medir su impacto cuando ya estamos inmersos en ellas. Pero las empresas que lleguen a aprovecharlas no pueden permitirse errar en su identificación.

En segundo lugar, la empresa que pretenda aprovechar las recesiones tiene que con­tar con recursos económicos en abundancia al entrar en ellas, resultado de su buen desempeño en el ciclo propicio que concluye o con cualquier otro origen. Además de

Si su empresa cumple con algunos o todos los requisitos señalados, puede tomar un papel proactivo y explotar lo poco positivo que trae consigo una recesión. Si, por el contrario, no es así, lo recomendable es adoptar una actitud menos agresiva, más defensiva y prudente.

holgura en sus bolsillos, debe contar con colaboradores hábi­les y comprometidos con la misión de sacar partido de la cri­sis. Su gravedad aconseja, a veces, lo contrario. Tal como Jack y Suzy Welch publicaban el pasado mes de octubre (2008) en su sección del Business Week: «Planifique el ciclo malo como si fuera a ser más prolongado y profundo de lo que crea. Lo natural es causar el mínimo daño posible a la organización y despedir al personal con cautela; pero si el entorno es peor de lo que parecía, incluso modestamente, esta timidez puede ser arriesgada. Por el contrario, si adopta una actitud más agresi­va hacia los costes, no hay apenas implicaciones negativas. Si la economía se hunde de verdad, estará mejor preparado que nadie; si resulta ser más positiva de lo que anticipaba, estará posicionado para lograr más oportunidades al salir de ella».

El pragmatismo de esta recomendación topa con dos realida­des. La primera es que las recesiones son períodos en los que se suelen demandar más y no menos gestión, ante retos más complejos. Por otra parte, si su empresa quiere aprovechar la prudencia de los competidores para arrebatarles el mercado, no sólo va a necesitar a los mejores entre sus actuales colabo­radores, sino que tendrá que complementar sus competencias con las de otros profesionales que deberá contratar en el mer­cado. Los más capaces entre éstos resultan mucho más accesi­bles en los ciclos recesivos, en particular para los empleadores que demuestran mayor decisión y compromiso y son más acti­vos durante estos ciclos.

El tercer requisito alude a los antecedentes incluso mucho antes de la recesión: depende de haber hecho, en su día, una buena selección del mercado en el que se compite, y más aún haber desarrollado una posición fuerte en uno o algunos de sus segmentos. En mercados de consumo, la competencia en el ciclo bajo viene de las marcas de los propios clientes, los distribuidores. Estar en categorías en las que, por preferencias del consumidor, ausencia de capacidad industrial suficiente en calidad y tamaño, o liderazgo en innovación, la cuota de la marca propia es baja, contribuye a que los márgenes sean mejores y por tanto proporcionen los recursos necesarios para poder centrar la atención en superar una recesión. Un efecto similar deriva de ostentar buenas posiciones en mercados con pocos competidores comprometidos en pocos segmentos. Es casi injusto citar esta circunstancia, pero los mercados poco munificentes, indiferenciados e hipercompetitivos no mejoran con la llegada de las recesiones.

En cuarto lugar, asegúrese de que la crisis le encuentra diver­sificado geográficamente, porque cuando las cosas se estro­pean aquí, en otro lugar van muy bien. La sobredependencia en mercados maduros como el europeo ha sido un factor de éxito para aquellos jugadores que han sabido aprovechar su conocimiento y concentración en servir a su mercado domés­tico, en el que combinaban una importante cuota histórica con un crecimiento prodigioso, pero esas condiciones se han interrumpido con la actual recesión. Los mercados emergentes dan lugar a una nueva clase media, a nuevos consumidores, desarrollo para quienes les sirven y para su industria auxiliar.

La quinta condición pre-recesiva es tener un historial de buena ejecución en las tareas comerciales. Una empresa que no haya hecho lanzamientos de productos exitosos bajo condiciones favorables del mercado; que no las haya aprovechado cons­truyendo entonces notoriedad y preferencia del consumidor hacia sus marcas; que tampoco tenga la confianza de sus canales necesaria para ganar un acceso fluido al mercado o cuente con otros directos, eficaces y disciplinados que los complementen; o que no haya sabido liderar en precios y se haya convertido en un seguidor de los que dictan otros, ¿por qué razón va a salir airosa cuando se retraiga el consumo y se intensifique la competencia?

Si su empresa cumple con algunos o todos los requisitos señalados, puede tomar un papel proactivo y explotar lo poco positivo que trae consigo una recesión. Si, por el contrario, no es así, lo recomendable es adoptar una actitud menos agresi­va, más defensiva y prudente.

¿Qué hay que hacer durante las recesiones? ¿Ser cauto y pos­poner las inversiones? ¿O aprovechar las oportunidades que crea esa prudencia de los rivales para fortalecer la posición propia, invertir agresivamente y catapultarse en su debilidad?

¿Qué puede hacer hoy, dentro de seis meses y durante los dos próximos años para que su empresa salga forta­lecida de la recesión actual?

¿Qué hacer hoy?

Es importante que toda la organización tenga claras las nuevas condiciones y la determinación de la empresa ante ese cambio del entorno. Por ello, para poder abordarlas hay que poner en común con los colaboradores la evidencia que permita respon­der con precisión a tres cuestiones:

1. ¿Quién, entre los competidores, está más preparado para emerger como el líder del sector cuando acabe esta recesión?

2. ¿Qué le puede costar a esta empresa no ser ese líder?

3. ¿Qué necesita esta empresa para impedir que sea un rival quien aproveche esta crisis y sustituirle como beneficiario?

Responderlas efectivamente requiere una evaluación previa de su grado de preparación en las áreas que van a ser claves en este período; establecer con el equipo las premisas sobre su duración y profundidad con respecto a su negocio, y qué sucedería si fuera más breve o, por el contrario, se prolongara.

Esta fase debe revisar el historial en materia de marketing (innovación, éxito en lanzamientos, posición en los segmentos, sofisticación en diseño de sistemas comerciales, construcción de notoriedad y preferencia por sus marcas, precios y márge­nes sostenibles, entre otros) de su empresa y de los rivales más relevantes. También resulta clave evaluar si cuenta con el equi­po necesario y tener claro dónde están sus debilidades.

Como conclusión de esta fase, que ha de ser confidencial, pragmática y reservada a los miembros del equipo, se obtiene un primer diagnóstico sobre el grado en que está o no equi­pada para perseguir activamente las nuevas oportunidades del mercado que le falta para poder hacerlo, o resignarse a adop­tar un papel más prudente y defensivo.

¿Qué hacer durante los próximos seis meses?

Los primeros seis meses de una recesión suelen ser los más difíci­les. En primer lugar, porque los patrones y comportamientos acep­tados y anticipables en los ciclos favorables se van a transformar en otros que aún se han de aprender. Es en este período cuando más cae la demanda, desencadenando las reacciones, a veces poco meditadas de los rivales; promociones predatorias, precios que se desploman, clientes y canales con demandas imposibles de atender, informalidad en la atención a los pagos y morosidad, y desaparición de clientes o abandono hacia otros proveedores. Transcurrido el primer semestre desde que se ha adoptado la deci­sión de ser proactivo, se pueden dar algunas oportunidades.

La caída de la demanda propicia lanzar nuevos productos, hecho que se ve facilitado si se cuenta con un buen historial de lanzamientos. En primer lugar, porque los competidores suelen ser más prudentes y por tanto disminuye su ritmo de innovacio­nes. También porque durante las recesiones, los esfuerzos publi­citarios de los fabricantes son más difíciles de justificar, a no ser que se trate de los que acompañan a los lanzamientos. Los dis­tribuidores lo saben y, con el fin de restituir el tráfico hacia sus tiendas, están relativamente más dispuestos a escuchar a pro­veedores con historiales de inversión y éxito en el lanzamiento de nuevos productos. La comunicación masiva de innovaciones sigue siendo el medio más efectivo para animar la afluencia y, eventualmente, la compra de consumidores inapetentes. La referenciación rápida y la atención del canal para conseguir una distribución ponderada exitosa de ese lanzamiento vienen propiciadas por la menor actividad de los competidores típica de las recesiones.

La comunicación es una variable que resulta esencial y que también encuentra unas condiciones óptimas para las empresas proactivas. Durante las etapas recesivas, la pérdida de márgenes induce a la reducción de los presupuestos publicitarios. Por ello, la empresa proactiva tiene que aprovechar esta circunstancia e invertir agresivamente. En primer lugar, de forma ineludi­ble acompañando a los lanzamientos. Además, los costes de medios bajan como consecuencia de la menor demanda de otros que han optado por no anunciarse o que han quedado excluidos por la caída de sus márgenes. Esa menor demanda se traduce en menores costes para quienes mantienen sus inver­siones, y en una atención y vocación de servicio renovadas por parte de las empresas de comunicación y de los medios.

En ausencia de inversiones de los rivales, la empresa que man­tiene su compromiso con la comunicación explota en monopo­lio la atención y la notoriedad de las marcas que anuncia, algo que estaba fuera de lo posible dada la saturación publicitaria de los ciclos favorables. Estudios recientes sostienen que, en época de vacas flacas, los medios y las agencias son más efec­tivos si priorizan su atención hacia las empresas proactivas, con paquetes y servicios atractivos, dado que es más probable que éstas sean las que lideren sus sectores y la inversión publicitaria transcurrido el ciclo recesivo.

También es importante revisar, durante estos seis meses, la creatividad, los formatos y los medios empleados, dado que las circunstancias del mercado y del consumidor han cambiado y, por tanto, la comunicación debe adaptarse. Un área relacio­nada con la innovación “no de producto” es la que se hace con el sistema comercial o el que se basa la relación con el canal. La revisión de las políticas comerciales con el canal, de los incentivos y condiciones, y su relación con el tratamiento que reciben los productos en las tiendas, son otras priorida­des. Innovar en los sistemas de venta y los de seguimiento del punto de venta ha demostrado una efectividad, en las recesio­nes, que supera incluso a la de los lanzamientos “en solitario” comentados anteriormente.

¿Qué hacer dentro de un año?

Cuando los mercados se aproximan a cumplir el primer año en recesión, el endurecimiento de sus condiciones crea retos y oportunidades distintos. Entre los primeros encontramos el deterioro de los márgenes como consecuencia de la compe­tencia en precios a la que habrán recurrido rivales debilitados por el transcurso de un año de demanda anémica; o la de otros que se hayan comprometido en un modelo de “bajo coste”; o puede ser el mejor momento para reforzar su cuota y preparar la empresa para la salida de este ciclo. Un tercer grupo, el de los que operan en una divisa que les es favora­ble, o con costes laborales o de insumos propicios. En los dos últimos supuestos, se compra cuota de mercado más barata durante períodos recesivos hasta que el mercado retoma su ritmo.

Hacia el final del primer año de recesión, el endurecimiento de la competencia trabaja sobre dos recursos clave que son de baja liquidez durante las fases expansivas: colaboradores e inmobiliario.

Así, mientras se prepara el segundo ejercicio recesivo, se puede aprovechar, tal como se indicaba anteriormente, para reclutar a profesionales de nivel que suelen ser más reacios a moverse en el ciclo precedente. Aquellos cuya nómina tiene una composición variable o fuertemente primada por ingresos, se inquietan por la congelación o devaluación de los mismos, más aún cuando su ambición se separa de la de su empleador, si éste opta por ser conservador durante la recesión.

Si la empresa proactiva utiliza tiendas en su distribución, o si estaba considerando hacerlo, a partir del primer semestre afloran locales que antes eran inaccesibles por no estar en el mercado o por su elevado coste, y las dudas sobre dónde establecerse o cuánto pagar se habrán ido despejando. Como consecuencia de la salida buscada o involuntaria de sus ocu­pantes, los costes de algunos de esos locales de nuevo dis­ponibles, al entrar de nuevo en el mercado, y dependiendo de cuántos y de cuándo se produzca, se pueden precipitar, creando oportunidades inauditas para captar localizaciones únicas. Aunque, como siempre, aparecerán muchos más loca­les comerciales en zonas secundarias que en las calles “prima­das”. En todo caso, es preciso recalcar que, en las recesiones, hay que apoyarse en vecinos comerciales robustos y mejor en muchos que en pocos para eliminar la resistencia del consumi­dor y construir tráfico.

Conclusión

A lo largo de este artículo se ha insistido en que las condicio­nes que permiten aprovechar las recesiones se han de trabajar antes de que éstas sucedan, y que es en ellas donde compro­bamos si se ha hecho todo lo que había que hacer, bien o mal. Sin duda, a “la hora de la verdad” no siempre se premia al esforzado. Ni siquiera contar con las cinco condiciones previas expuestas asegura el éxito en una recesión profunda o una en la que las reglas de la competencia cambian sin contar con los modos de operar de los competidores. Durante las recesiones, más que en cualquier otra circunstancia, los consumidores optan por salir de categorías o de modelos de servirlas, y lo hacen con independencia de la excelencia o el compromiso de la gestión de aquellos que las atendían, confundiendo a los mejor preparados con los que entraron en crisis antes de “la crisis”.

Artículo escrito por José Luis Nueno publicado en Revista Antiguos AlumnosIESE, en Enero-Marzo 2009

Artículo escrito por Mitchell, Jordan; Nueno Iniesta, José Luis; Villanueva Galobart, Julián; publicado en IESE Publishing, el día 10 de Febrero de 2011

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Caso escrito por Castrillo, Ricardo; Nueno Iniesta, José Luis; publicado en IESE Publishing, el día 19 de Noviembre de 2001

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Caso escrito por Llano Irusta, Miguel Ángel; Nueno Iniesta, José Luis; publicado en IESE Publishing, el día 01 de Septiembre de 1999

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