Con este argumento se intervino la banca y el sector de automoción en la economía capitalista más grande e independiente del mundo, la de los EE.UU. En Europa, Gordon Brown proclamaba que los que creían en el poder del Estado sobre el Mercado nunca más tendrían que pedir perdón por ello, ni permiso para ejercerlo, al tiempo que entre Febrero y Octubre de 2008 nacionalizaba entre la mitad y la totalidad de Northern Rock, Royal Bank of Scotland o Lloyds, y creaba un fondo de rescate casi billonario, interviniendo de hecho la totalidad de la banca británica. Y en mayor o menor extensión, este proceso se repetía en el resto de Europa. El Estado volvía a imponerse: lo privado sujeto a lo público, tutelado como un incapacitado legal.

En 2011, la situación es muy diferente. En un reciente artículo, Nicholas Baverez, el historiador y economista francés, argumenta que en ese y otros países la prolongación de la crisis ha creado déficits públicos de unas proporciones tan magníficas, que ha reducido el margen de actuación de la política económica y endosado al dominio de la empresa, de manera tan rápida como no solicitada, la financiación e incluso la prestación de muchos servicios que las arcas públicas vacías no pueden seguir sufragando.

De acuerdo a Baverez, el Estado le pide hoy a la empresa que asuma la transformación de la sociedad. Que mantenga los puestos de trabajo aquí; que lo haga más igualitario y conciliable (en favor del crecimiento demográfico); que proporcione empleo a los parados de larga duración, estén dónde estén; que haga lo propio con los trabajadores más mayores, y con los jóvenes que salen del sistema educativo a por su primer empleo (exigencia apremiante en el caso de aquellos que no han querido, no han podido acceder o han sido rechazados por escuelas y universidades mayoritariamente públicas); que invierta en bienes de equipo modernos, medioambiental y energéticamente sostenibles; que ponga en marcha programas sanitarios preventivos en sus cantinas… La lista es extensa, y aumenta cada día.

Nada de esto es nuevo ni contrario al comportamiento de la gran mayoría de las empresas europeas, que llevan años poniéndolos en práctica. Entre los impuestos y las cargas de todo tipo (las de esa buena ciudadanía, y las que se imponen a unas para subvencionar otras) las empresas europeas se han convertido en un “anexo al Tesoro Público” lo que el autor francés llama  “empresas-providencia”.

Lo que resulta sorprendente es el aplomo con el que por iniciativa propia o con el pretexto de que las Merkeles, los Obamas o los FMIs no les dejan alternativa, y en cuadrilla con rivales políticos, sindicatos, medios y “expertos”, quienes gobiernan lanzan globos sonda a la ciudadanía insinuando el principio del fin de prestaciones y derechos antaño sagrados, como la sanitaria y  la de educación o las pensiones y buscan en las empresas-providencia un lugar en donde descargarlas cada vez en mayor cantidad. Ante este peso añadido, la innovación, internacionalización, competitividad, y la defensa de su mercado doméstico frente a rivales menos lastrados de orígenes próximos y lejanos, se hace cada vez más difícil para las empresas providencia.

Los ciudadanos, por su parte, no se sienten en deuda con ellas. De hecho, no les pasan una. Cuando intentan trasladarles el coste de sus cargas providenciales a través de precios más altos, las abandonan por otros más asequibles, o simplemente, esperan a que los bajen. Los mismos que como ciudadanos demandan responsabilidad a las empresas providencia y sus marcas y esperan que inviertan, innoven, mantengan puestos de trabajo, sean sostenibles y comprometidas con su comunidad, y contribuyan al bienestar del barrio, ciudad o del país en el que viven, cuando se transforman en consumidores son implacables, olvidadizos y cínicos. Buscan, rebuscan y comparan precios, y no invierten una fracción de ese tiempo ni atención en ponderar si lo que se compran está hecho por aquellos que les han hecho creer son responsables de proveer y proteger la continuidad de su estilo de vida, de su sistema de bienestar, o por los que poco a poco, se lo están cargando. Y, con más ventas y menos obligaciones, con tecnologías y productos mejores, aun más económicos e innovadores, éstos últimos se acabarán imponiendo a los providenciales.

Este riesgo es aun más serio para las empresas más débiles, aquellas que no han sabido o no han podido sacar a tiempo sus fábricas, ni conquistar los mercados y consumidores de otros países donde las condiciones ambientales no son tan desconsideradas. La verdad es que, para aquellas que hayan podido hacerlo, las oportunidades que traen los mercados globales son extraordinarias, como nunca antes. Pero las que se hayan quedado aquí, sirviendo a un consumidor oportunista y empobrecido, no merecen ser convertidas empresa-providencia ni por éstos ni por quienes les gobiernan.

La colaboración cliente- proveedor y sus implicaciones estratégicas en la empresa.

Para centrar su reflexión acerca de la importancia de la integración y gestión de la Suplly Chain en el marco de la gestión global de la empresa actual, el profesor Nueno comienza analizando la cadena clásica de abastecimiento y distribución del sector de la alimentación. En ella, se observa que los costes logísticos apenas suponen un 10% de los costes totales; sin embargo, su importancia radica en que el área logística apenas ha recibido atención en el pasado por parte de los gestores de la mayoría de las empresas, por lo que presenta grandes oportunidades para la reducción de costes. Lo cual puede hacerse extensible, por supuesto, al resto de los sectores industriales.

No obstante, el replanteamiento de la estrategia logística de las empresas choca, hoy en día, con determinados obstáculos que les son nuevos: entre ellos, cabe citar la pérdida de poder de las organizaciones en el marco de la actual globalización de mercados, las diferencias culturales y las exigencias en niveles de servicio (idealmente, de 24 horas), que resultan difíciles de cumplir. Los usos en materia de nivel de servicio que eran válidos hasta hace bien poco tiempo, ahora parecen totalmente superados. El time-to-market, el ciclo de introducción de un nuevo producto en el mercado, debe ser ahora más ajustado que nunca. El profesor Nueno cita varios ejemplos destacados de la industria textil para ilustrar este concepto: en ellos se observa que el gusto de los consumidores, bajo la presión de un número creciente de estímulos, evoluciona vertiginosamente, y cualquier empresa que trate de sintonizar con ellos deberá ser capaz de adaptar sus procesos a esa velocidad de cambio.

Algunos autores han comparado este proceso con la teoría llamada de “destrucción creativa” de Schumpeter. Las organizaciones deben no sólo cambiar, sino ser capaces de “destruirse” en su organización interna hasta recomponer sus piezas en un conjunto nuevo y listo para responder a los desafíos del mercado. El profesor Nueno presenta el testimonio de un destacado investigador norteamericano, el profesor Thomas McGraw, que reflexiona brevemente acerca de estos conceptos y de la “psicología” del cambio en las empresas.

Del mismo modo, el profesor Nueno presenta ante la sala el testimonio de algunos de los responsables de las empresas de distribución más importantes de España. Como introducción colectiva, el profesor Nueno afirma que estas empresas españolas constituyen algunos de los mejores detallistas del mundo: han sido capaces de exportar modelos comerciales de éxito a un buen número de países de todo el mundo, en lo que representa, sin ninguna duda, uno de los sectores más dinámicos de la economía española. Así, se suceden las intervenciones de Enric Casi (consejero delegado de Mango), José Mª Castellano (consejero delegado de Inditex – Grupo Zara), Gonzalo Hinojosa (consejero delegado de Cortefiel) y Juan Roig (presidente de Mercadona). Como único testimonio no español aparece el de George Plassat, actual presidente del Groupe André.

Algunos de los aspectos clave que trata de subrayar el profesor Nueno a través de la intervención “virtual” de estos cualificados representantes empresariales son: la necesidad de la tecnología para afrontar una reducción significativa de los costes de transacción; la globalización del precio-valor del producto final; o la necesidad de orientar de manera efectiva la organización a la satisfacción de las necesidades de sus clientes.

Pero, ¿cuáles son esas necesidades? El profesor Nueno finaliza su intervención tratando de arrojar algo de luz acerca de lo que podríamos llamar los “rasgos emergentes” del nuevo consumidor. Alerta a todo su numeroso auditorio acerca del desafío actual de las empresas de distribución: tratar de comprender a toda una generación de jóvenes, tan radicalmente diferentes respecto de las generaciones precedentes, y que representan la avanzadilla de lo que constituye ya un cambio profundo en los hábitos sociales de compra y consumo. Para el profesor Nueno, los rasgos de ese nuevo consumidor pueden resumirse en tres: la escasez de tiempo, la escasez de atención y la escasez de confianza. Esos rasgos van a ser, poco a poco, comunes a todo el mercado: los diferentes segmentos que lo componen, los diferentes grupos de consumidores, van a acabar por compartir expectativas y aspiraciones.

Frente a ellos, las empresas de distribución deben reaccionar con un cambio igualmente radical en la forma de dirigirse a su público. Ya no basta con definir el lugar de venta por la abundancia y la acumulación de género, en una suerte de extensión del almacén del proveedor, sino todo lo contrario: el nuevo paradigma debe ser la simplicidad. Un número bajo de referencias, presentadas del modo más esquemático posible, y a las que se dote de la mayor rotación posible. Ese es el modelo de éxito que ya están explotando actualmente algunos de los líderes de la distribución citados (Mango, Zara), tanto en España como en el resto del mundo.

El profesor habló de la importancia de los conceptos de “logística integral” y “‘colaboración con proveedores” y sus implicaciones estratégicas en la empresa, destacando la escasez de tiempo en la gestión empresarial y la importancia de una buena atención personalizada y el tamaño de las empresas a la hora de lograr una buena competitividad. “El caso de Inditex es un buen ejemplo de competitividad porque ha sabido conjugar las claves del éxito: distinción en el planteamiento, facilidad de venta y persistencia en la actividad, sin olvidar una excelente planificación“, afírmó Nueno.

El sector textil destaca por su excelente competitividad. Para Nueno, el caso de Pull&Bear, compañía con importantes pérdidas durante los últimos dos años, “representa el tipo ejemplo de perseverancia, porque está buscando durante dos años su nicho de mercado y no se equivoca al intentarlo. Las empresas con cimientos sólidos tardan en encontrar su hueco pero luego lo consiguen. La mayor ventaja de esta empresa es que no ha cambiado de planteamiento“.

Resumen de la intervención de José Luis Nueno, publicada en IESE

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