DE DÓNDE VENIMOS
Tal como apunta el consultor Antonio Sancho, ponente y doctor en economía por la Complutense de Madrid, “hasta el 2007, hemos vivido en el País de las Maravillas, con Alicia o sin ella, pero en una atmósfera opiácea en la que no se veía o no se quería ver lo que se aproximaba”. Sancho esgrima que el pequeño comercio estaba postrado ante una demanda creciente con capacidad de compra y un entorno financiero sin límites aparentes y a unos tipos de interés bajos, donde la máquina del consumo interno, podría funcionar ilimitadamente. El problema, según Sancho, es que reventó, se recalentó y falló el motor de la construcción primero y el del crédito después que, a su vez, influyeron en un incremento del paro que redujo la capacidad del consumo interno. La reacción ciudadana fue, como es normal, racional y precavida: reducción del presupuesto de gasto empezando por los bienes suntuarios, ocio y vacaciones y consumo de bienes y servicios de valor. Además de la reducción de hipotecas y compras de bienes de inversión, hasta llegar a la limitación del consumo de servicios básicos como la luz, gas y electricidad.

HACIA DÓNDE VAMOS
José Luis Nueno, profesor del IESE considera que la solución a los problemas del sector pasan por una estrategia multicanal que integre el comercio electrónico con el comercio móvil y el basado en las redes sociales, sin olvidar la tienda física (reinventada), que seguirá siendo la piedra angular. Y el principal motivo es que el comportamiento de los consumidores está evolucionando de forma impredecible y muy rápida, siendo ellos los que están liderando y dando forma a la multicanalidad. La crisis ha servido de aprendizaje al consumidor y la contribución del comercio será satisfacer a ese nuevo comprador, fortaleciendo los nuevos canales de distribución comercial.

¿CÓMO SON AHORA LOS CONSUMIDORES?
Según Nueno, hablamos de muchos factores que los definen, de un nuevo tipo de consumidor que también Antonio Sancho bautiza como el comprador X-Extremo, que es aquél que gracias a la
tecnología, a los recursos de información y al tiempo, dispone de la mejor herramienta para encontrar aquello que le proporciona lo mejor, aunque no sea lo  mayor. Desde IESE hablan del factor de la temporalidad porque los consumidores de las economías maduras se muestran reacios al gasto, pero menos en las rebajas, cuando viajan y en ocasiones de consumo extraordinario. Hablan de movilidad porque cada vez más compras se realizan durante los desplazamientos gracias a los dispositivos móviles y hablan de relevancia porque se tiende a comprar solo aquello que es diferente y no se posee, lo que aumenta el interés por las tiendas propias de la marca. Otro de los factores es la evasión y la socialización porque el consumidor tiende a permanecer en casa para no gastar, o bien está moviéndose pero en las redes sociales, por lo que hay que buscar nuevos canales para llegar a él. Finalmente, un factor crítico es la gratuidad ya que una vez el usuario deje de pagar por algo, será muy difícil pagar de nuevo.
LAS VENTAJAS DE LA VENTA MULTICANAL
El e-commerce se está consolidando como un canal alternativo en muchas categorías. Además de ahorrar al consumidor el viaje a la tienda, ofrece ventajas adicionales, como un mayor surtido
y precios más bajos. Cada vez más empresas, diversifican sus canales de venta. Una estrategia multicanal es mucho más que la suma de tiendas físicas y canal online. Se trata de explotar
el mismo número de fórmulas presenciales y de utilizar todos los recursos, incluidos el móvil y el “social commerce”, para ofrecer una experiencia de compra más completa y fidelizadora. Un riesgo que suele apuntarse cuando se habla de multicanalidad es la canibalización. Pero José Luis Nueno apunta que una estrategia multicanal integrada ayuda a aumentar las ventas gracias al efecto sinergia: se mueve tráfico online hacia las tiendas físicas y tráfico de las tiendas físicas hacia la web. Las tiendas físicas están perdiendo clientes, pero no de manera uniforme porque mientras la afluencia se mantiene en los principales ejes comerciales, en los periféricos disminuye considerablemente

NUEVOS FORMATOS EMERGENTES
Aparte del e-commerce, se apuntan otros dos canales de venta en auge como son el “mobile commerce”, posible gracias a la popularización de los smartphones y otros dispositivos móviles, y el “social commerce”, que se realiza a través de redes sociales transacionales, sobre todo verticales. A medida que estos nuevos formatos ganan protagonismo, otros como la venta puerta a puerta, el vending y la teletienda pierden relevancia. Sin embargo, las nuevas opciones no deben hacer que se descuide la tienda física, que también se ha de reinventar para adaptarse al nuevo contexto. El ejemplo lo estamos teniendo en las principales calles comerciales de Nueva York, Barcelona o Shanghai, que se están llenando de tiendas flagship o insignia. Se trata de locales situados en zonas de elevado tráfico peatonal que atraen la atención de la clientela local y foránea por igual y, además,  crean una poderosa imagen de marca que luego se explota en todos los canales de venta. Otros tipos de local que se popularizarán en los próximos años son las tiendas efímeras, tal como explicaba Antonio Sancho en la entrevista que publicamos el jueves o el comercio “click and collect”, un concepto incipiente que integra los canales online y offline. Un ejemplo es la cadena británica Tesco, que cuenta con más de 1.400 tiendas de este tipo, en las que el cliente puede recoger la compra realizada online sin colas ni esperas. En Menorca, Ikea ya lo está haciendo.

Artículo de David Baret publicado en el diario Menorca, 4 de mayo de 2013

Ir al artículo: http://www.menorca.info/resources/archivos/2013/5/17/1368811552938empl%20118.pdf

La cuestión de la internacionalización de la distribución cobra relieve en momentos como el actual, caracterizados por una profunda contracción del consumo doméstico acompañada de una competencia intensa. Nunca como ahora parece más cierto aquello de que “cuando las cosas van mal aquí, van bien en otro lugar”.

Hace unos años, bastaba con tener una presencia testimonial en media docena de países próximos y culturalmente afines, para demostrar que un concepto detallista era internacionalizable. Hoy, la sobredependencia del mercado de origen se considera un estigma, que si se combina con condiciones localmente adversas, como menor nivel de ventas, compromete su credibilidad.

En comparación con las de fabricación, las empresas de distribución son particularmente complejas y se enfrentan a una dura tarea en su internacionalización. Dawson y Mukoyama (2003) han identificado algunas causas que apoyan esta afirmación.

Por ejemplo, los detallistas tienen sus activos desperdigados, más cuanto mayor es su expansión geográfica, mientras que las empresas industriales obtienen su máxima eficiencia cuando los concentran. Ello obliga a una mayor atención a la coordinación espacial y transfronteriza a sus sistemas, más ajustados cuando las empresas de distribución se internacionalizan.

Otra de las diferencias que destacan dichos autores es la referida a las implicaciones de su distinta estructura de costes a la hora de expandirse más allá de sus fronteras, especialmente las complicaciones que arrastra operar en diversas divisas.

Y más en su esencia, la actividad transnacional demanda una sensibilidad y adaptación a la cultura e idiosincrasia local, que no es tan vehementemente subrayada cuando se discuten las actividades de las empresas industriales y de servicios.  

La internacionalización del retailing a través de las generalizaciones aceptadas como válidas   

Ámbito e instituciones

El diseño y gestión de los canales de distribución son instrumentos indispensables en la competencia entre detallistas. Esta concurrencia ha extendido su ámbito desde los frentes locales a los internacionales y más recientemente ha trasladado esta confrontación al terreno global.

La atención que presta la literatura académica a la internacionalización del retailing encuentra sus primeros trabajos sistemáticos alrededor de los años 1950s; se trata de estudios descriptivos de las grandes firmas norteamericanas en su expansión por el mundo (por ejemplo la de Sears & Roebuck en Cuba, en los años 1940s).

En los años 1970s y 1980s, y sin abandonar ese énfasis descriptivo sobre las características de los formatos, los detallistas innovadores y sus peripecias en la conquista de mercados foráneos, dieron lugar a trabajos dedicados a la distinción entre comercio local, internacional y global y sus implicaciones en la estandarización o adaptación a los nuevos mercados objetivos (por ejemplo, Salmon y Tordjman, 1989).

En los años 1980s, el objeto de estudio eran los formatos detallistas más grandes del mundo. Un somero repaso a esas firmas pone de relieve que se trata, mayoritariamente, de empresas norteamericanas cuyas ventas pivotan en los productos de consumo de alta rotación (PCARs) o al menos dependen de las ventas de éstos junto a otras que no lo son. En dichos trabajos destacaba el énfasis en el dominio transfronterizo de la cadena de suministro. Wal-Mart, Target o Kroger, por ejemplo, reciben atención en esos años.

Hacia los años 1990s, el énfasis de la literatura académica se traslada a la dirección y alcance de la actividad detallista en el proceso de la globalización, sus causas y sus efectos.

Hoy, el interés académico se ha desplazado ahí donde lo ha hecho el del consumidor, y la atención sobre los supermercados y sus sistemas logísticos ha dado paso al estudio de las enseñas globales de distribuidores: H&M, DIA, Inditex, Amazon, IKEA, o Mango, ya consolidadas, o las que han iniciado con paso decidido ese proceso, como Sand, Intimissimi, Next, o Uniqlo, y entre las que encontramos muchas catalanas, como Tous, Rosa Clará, Mango, Desigual, Custo, Pronovias, GAES, Punto Roma, Castañer o Sita Murt, por citar algunas. Son de menor tamaño que las cadenas de hipermercados que se estudiaban en los 1980s y más heterogéneos en cuanto a su país de origen, pero tienen conceptos claros y fuertemente diferenciados de los de sus rivales, marcas/enseña potentes y presencia en decenas de países.

La evolución de los sectores, los motivos, las decisiones de priorización de unos u otros países y el papel que juegan los diferentes modos de entrada y los formatos en el proceso de expansión, serán, en el siglo actual, el centro de preocupación

Con respecto a la variedad geográfica, el gráfico1 muestra que el futuro del retail pertenece a otras regiones distintas de aquéllas de las que depende hoy, no tanto por tamaño actual, sino por crecimiento potencial. Dicho gráfico demuestra la importancia en el futuro del retailing de las grandes potencias emergentes, frente a la anemia de los mercados maduros industrializados. También la oportunidad, más modesta pero también más accesible, que suponen los pequeños mercados emergentes, particularmente los más próximos.  

Gráfico 1: El gasto crece cada vez más rápido en las economías emergente

La función decreciente con el desarrollo del PIB viene determinada por dos ratios. En la ordenada, el del crecimiento del consumo anual medido entre 2006 y 2010 (estimado), y en la abscisa, un segundo ratio: el del PIB per cápita. Esta función recoge el poco recorrido que prometen las economías avanzadas. España pertenece al cluster de menor atractividad, combinando un crecimiento bajo con un PIB per cápita medio.

Este gráfico no desglosa la variable del crecimiento del consumo de la ordenada. Tras el bajo crecimiento del consumo español (como se puede constatar, no mucho peor que el de EU 15) se esconden una elevada tasa de desempleo, un endeudamiento considerable de los hogares, los stocks resultado de 15 años de crecimiento ininterrumpido del consumo- en forma de inventarios de bienes duraderos más nuevos (electrodomésticos, mobiliario, equipamiento de información personal o automóviles)- y el retorno a unas tasas de ahorro inauditas por espacio de dos decenios. El comportamiento de los españoles es cada vez más parecido al de los europeos del norte, pero con una renta disponible menor.

El gráfico 2 muestra la cuota de los grandes países emergentes sobre el crecimiento del consumo, hecho que puede imponer a los detallistas de aquí unas demandas de expansión cada vez más lejanas, complejas y arriesgadas.  

Gráfico 2: BRIC podría contribuir a un 50% del crecimiento del gasto global de la próxima década

No es de extrañar que algunas de las fórmulas de distribución más impactantes de esta década se deban a detallistas entrando en mercados con elevado riesgo/país (Inditex con Stockman para entrar en Países Bálticos y en Rusia) o enormes (Inditex con Tata para servir el mercado de la India a partir de 2011).  

Oportunidades

Otra variable a la que atiende la literatura del retailing preconiza que una sólida presencia en el mercado doméstico es requisito imprescindible para la expansión internacional exitosa y lo justifica en dos razones (Alexander y Quinn, 2002). Primero, “contribuye al aprendizaje y desarrollo de capacidades de gestión”, y en segundo lugar “crea una red de enganche para potenciales candidatos”.

Por supuesto existen excepciones: Desigual ha llevado a cabo su expansión internacional a la par que la local, apoyando una en la otra y especialmente en su negocio de wholesale.

Los estudios consultados (Kacker, 1985 como muestra) clasifican las causas de expansión en dos grandes grupos de motivaciones: “push” y “pull”.

Cuando un detallista se encuentra con un mercado doméstico pequeño, o que atraviesa una profunda recesión del consumo o una presión regulatoria aguda, se puede ver “empujado” (pushed) a la expansión.

Ahold hacia Suramérica o Jeronimo Martins hacia el este de Europa son ejemplos de detallistas de PCARs que se vieron “empujados” fuera de su país por el tamaño de sus mercados de origen (Países Bajos y Portugal, respectivamente).

Sin embargo, cuando Carrefour abrió su primer hiper en Cataluña, el Pryca de El Prat, fue el atractivo de nuestro país como mercado lo que “tiró” (pulled) de ellos hacia aquí.

La atractividad de un país, a efectos de su “tirón” se determina en razón a su tamaño, al nivel de renta actual o potencial de sus residentes y a la proximidad cultural con el país de origen. Los bajos costes salariales, un sector inmobiliario atractivo y la ausencia de competencia fueron las causas principales de la internacionalización de Carrefour. No hay duda de que en 2010, para la mayoría de los detallistas europeos, y en particular para los españoles, los factores de “empujón” dominan sobre los de “tirón”.

Un segundo concepto en el estudio de la “oportunidad de internacionalización” es el de su gradualidad. Ya en 1977, Johanson y Vahlne postularon que los detallistas siguen un patrón de expansión en el que acumulan experiencia y “know how” con cada entrada sucesiva en nuevos mercados que exigen formatos cada vez más complejos y son cada vez más distantes, cultural o geográficamente, del país de origen.

Así, las empresas españolas abordan mercados vecinos, como Portugal (GAES o Tous) o Francia (Inditex) en primer lugar. Centro y Suramérica suele ser la siguiente escala en la internacionalización (GAES por ejemplo), penalizada por la distancia, pero primada por la afinidad cultural. En América Latina se tiene una imagen muy positiva de las enseñas y marcas españolas, y por ello México fue el primer mercado en el que se internacionalizó Tous, hoy su segundo mercado en importancia, y Massimo Dutti o Inditex por espacio de 20 años y, más recientemente, lo sea para Punt Roma, o que Argentina lo sea para GAES.

El segundo mercado más importante para DIA es Francia, y el tercero, 25 años después de sus primeras tiendas abiertas en Barcelona, será Brasil.

La confirmación de esta gradualidad y de los peligros de ignorarla queda de manifiesto en una revisión de la expansión reciente de 5 detallistas españoles que comparten ambición internacional pero con veteranía variable (Mango, Zara, Tous, GAES y Desigual) y sectores heterogéneos.

Zara, por ejemplo, abrió 137 tiendas en 2006, de las que sólo 20% fueron aperturas domésticas. En 2008, fueron 159 las aperturas, y sólo 14% en España. En 2009 Japón, Letonia, Lituania, Polonia, los Emiratos Árabes Unidos, Tailandia, Líbano, Serbia o Rusia, concentraron los destinos principales de dicha expansión (también otros menos exóticos como Italia o Bélgica). Los cierres de tiendas en ese ejercicio se concentraron en España, Francia o Grecia, algunos de sus mercados más añejos.

Mango, por su parte, abrió 134 nuevos establecimientos en 2008 (20% en España). Los Emiratos Árabes Unidos, Estonia, Noruega, Azerbaiyán, Rumania, Portugal, Irán e Iraq, fueron sus destinos. En 2009, sólo 8% fueron aperturas locales, y el 92% restante se repartió, entre otros mercados entre Bielorrusia, Georgia, Iraq, Nueva Caledonia, Kazajstán, Corea, Turquía, China, Filipinas y Japón.

Tous tan sólo abrió en 2009 en España 16% de sus tiendas, pero aún sigue abriendo la mayoría de las foráneas en destinos próximos geográficamente o culturalmente afines. Las Américas han sido uno de sus mercados más activos en 2009.

GAES está desarrollando aún el mercado español como prioridad, al que destinó en 2009, 75% de sus aperturas.

DIA abrió más de la mitad de sus tiendas en España en 2006 y menos del 20% en 2009. Desigual ha pasado de abrir 71% de sus tiendas en España en 2007 a 13% en 2009. En 2008 las repartió en mitades entre el mercado local y el exterior, poniendo de relieve un detallista en expansión agresiva, pero que aún tiene potencial de expansión en su mercado doméstico y, por tanto, desviándose de la gradualidad que plantean Johanson y Vahlne.  

Competencias directivas 

La literatura académica ha explorado, además del impacto de las capacidades de los directivos de las empresas de distribución, su causalidad. ¿Qué es más beneficioso?: ¿contar con ejecutivos con experiencia internacional para asegurar su éxito, o los efectos de esta experiencia sobre la competencia del management en su desempeño, cualquiera que sea el ámbito geográfico de mercado? Esa competencia de los equipos directivos, ¿es causa o efecto de la internacionalización?

Los autores concluyen que es mucho más importante contar con management que sea, a priori, capaz de abordar la internacionalización que el management de las empresas internacionalizadas es más competente, y que el único beneficio que acrece como consecuencia de la expansión es el poder de su posición relativa frente a sus proveedores, mayor que el de las que se focalizan exclusivamente en un ámbito local.

Sin la convicción, competencia y compromiso tangible del management, no sale adelante. La mayor distracción es un mercado local munificente. Los detallistas europeos más internacionalizados son los que se centran en productos de consumo de alta rotación (PCARs). Operadores como Carrefour, Metro, Ahold, Tesco o Auchan son claros exponentes. No existe ningún detallista español en este grupo de internacionalizados pioneros; aunque DIA, un discounter que pertenece al grupo Carrefour, tiene su central, la totalidad de su management y la mayoría de sus más de 4.000 tiendas de descuento aquí, desde donde opera en otros 15 países (en América, Europa y Asia)

Un estudio de Myers y Alexander (1996) justifica la contribución de la ambición de los directivos en este proceso, ya que recoge las diferentes actitudes de los CEOs de medio centenar de los entonces mayores detallistas de PCARs de Francia, Alemania, Italia, Holanda, España y Reino Unido. Este estudio apuntaba que en 1995, los detallistas franceses estaban convencidos de la existencia de oportunidades de internacionalización de sus actividades. Los alemanes también lo estaban, pero solamente en mercados fronterizos (Austria o Bélgica) que podían servir desde Alemania. Los británicos y holandeses confiaban con reservas e italianos y españoles no tenían la expansión internacional entre sus prioridades.

Los directivos españoles e italianos estaban, en aquella época, más concentrados en las oportunidades de sus mercados domésticos. Los franceses eran los más decididos. Por ello, se podría concluir que la convicción de sus directivos y su compromiso en abordar retos ambiciosos fueron más causa que efecto de la internacionalización. Sin talento a su servicio, mejor quedarse en casa y languidecer.

Los mayores problemas con la expansión internacional son los relativos a la precipitación. El primero de ellos es el comportamiento “de rebaño” en la selección de los mercados, entrando a los mismos a los que acuden todos los competidores. Esto ha sucedido en el sector textil y el mercado griego en los últimos tres años; un país a priori muy atractivo al retail español, pero que ha resultado ser tan afín culturalmente al doméstico que tiene exactamente sus mismos problemas. El segundo problema es la precipitación en la selección del modelo de entrada, además del país, y la subestimación de su prima de riesgo.

Un caso conocido es el de Ahold y los problemas derivados tras su entrada en el año 1997 y 1998, y en poco menos de 16 meses, en Brasil, Argentina, Chile, Perú, Paraguay y Ecuador (un par de años antes Ahold había abortado un proyecto para entrar en España en alianza con Caprabo, y más tarde, casi en este siglo, su gran proyecto independiente en España, con Supersol).

Subestimar las dificultades de integración, las necesidades de endeudamiento o no prestar atención a la calidad de las adquisiciones, si se opta por este modelo de entrada, resultó en una destrucción masiva de valor que puso a la empresa en situación concursal.  

Modalidades de entrada  

Los distribuidores con vocación internacional tienen a su disposición diversas modalidades de entrada: exportación (a través de venta al por mayor, licencias o concesiones) franquicias, compras de operadores domésticos, fusiones e implantación directa/desarrollo orgánico. Sólo para ilustrar con empresas de aquí estas modalidades: la venta al por mayor (Castañer en Italia, por ejemplo); el desarrollo orgánico (Tous en EEUU o Reino Unido); la franquicia (Mango o GAES) o la concesión; la fusión con un detallista local (Sephora y El Corte Inglés) o su adquisición; o las alianzas (Inditex en India con Tata o con Stockman en Finlandia para entrar en los Países Bálticos y posteriormente en Rusia, con Percassi en Italia, para entrar en ese país o de Nespresso y la familia Daurella para el mercado catalán).

El primer paso en el proceso de internacionalización de una marca, la exportación, queda fuera del ámbito de este trabajo. Se trata de desarrollar una marca internacionalmente fuerte y acceder a sus mercados a través de lo que Treadgold (1988) llama mecanismos de “bajo control” como la venta al por mayor a distribuidores locales, las licencias o la apertura de córners y concesiones en otros detallistas. Es el modelo de Nike, Nokia o Punto Blanco, con ocasionales incursiones en la verticalización de su distribución.

Las franquicias globales son uno de los sistemas de expansión internacional más populares. Master/área; joint venture; inversión directa y directa son las cuatro formas de franquicia. Quinn y Alexander (2002) apuntan como móviles por los que las empresas adoptan estas fórmulas, en primer lugar que “la mayor parte del trabajo que supone expandir la operación en el mercado foráneo cae sobre las espaldas del franquiciado, reduciendo así lo que recae sobre el franquiciador”.

Otra razón, añaden, “es la contribución indígena que entiende el mercado mejor que su principal, y está en mejor posición de gestionar las barreras culturales, idiomáticas y burocráticas”.

Una tercera razón muy empleada por las empresas españolas es amortiguar su riesgo/país y también la obtención de recursos de apalancamiento y compromiso del franquiciado. Sin embargo, la menor perfección de sistemas de seguimiento y tutela, o su ausencia, ha resultado en conflicto, desconfianza y redirección de esta fórmula entre los operadores españoles.  

El canal online

El “dedicado” canal online es un excelente mecanismo de internacionalización. Ejemplos de detallistas globales que cuentan con crecientes cuotas de mercado español son Amazon.com o Vente-privee.com. Privalia es un ejemplo de empresa catalana con una fuerte y rápida implantación en el resto del estado, “sus responsables afirman que rondan los 60 millones de euros de facturación en 2009”, y anunciaron en marzo de 2010 la apertura en México de su segundo portal internacional.

El canal múltiple

A lo largo de los años 1990s se desarrolló una corriente académica (Buchanan, 1992), (Nueno y Quelch, 1998) que empezaba a ser adoptada por la práctica y que postulaba la superioridad del modelo vertical de distribución, del que fueron pioneros. Los fabricantes de marcas de prestigio, que recuperaban el control sobre sus canales retirando la distribución a licenciatarios franquiciados, concesionarios y detallistas multimarca pasando a abrir sus propias tiendas y a tomar responsabilidad exclusiva sobre su expansión e internacionalización. Ésta fue una estrategia de éxito y quizá por ello, o por su mimetismo, se impuso a modalidades que combinaban canales directos e indirectos.

Sin embargo, en primer lugar porque la expansión progresiva se hace menos afín (la aludida “gradualidad”) y más compleja, y más recientemente, ante la recesión global en el consumo y los cada vez mayores costes inmobiliarios y de comunicación y el tamaño de los grandes mercados globales suponen, en algunos casos, que la viabilidad de la expansión internacional se haga implanteable sin una estrategia que integre ventas indirectas al por mayor (a través de grandes almacenes, y tiendas de especialidad) con las directas procedentes de los canales controlados (sean virtuales o presenciales).

Ésta es la tesis del canal múltiple y la del modelo más adoptado por las empresas españolas, que combina la venta al por mayor en grandes almacenes, o detallistas independientes, con la apertura de tiendas estándar y franquicia a operadores. Mango tiene espacios en concesión en las tiendas de Falabella en Chile, o en EEUU, tiendas en las galerías de centros comerciales y tiendas propias. Tous, también en Chile o en EEUU en Macy’s, utiliza la misma fórmula (espacios en concesión en grandes almacenes y tiendas propias o en sociedad con partners locales).

Adolfo Domínguez tiene en México DF córners en el Palacio del Hierro, y Castañer vende en Colette, en tiendas multimarca, en Galerías Lafayette y en 3 tiendas propias, todas ellas en París.

Uno de los primeros que se añade a un sistema de distribución consolidado es el canal online (bajo control de la enseña) y que puede resultar en un arma de doble filo. Un estudio de Geyskens, Gielens y Dekimpe (2002) demuestra que, en 30% de los casos, añadir a un sistema de distribución existente un canal online, destruye valor (cae la cotización de las acciones del distribuidor que lo lleva a cabo).

Alguna tesis doctoral reciente aborda este mismo reto pero referido a añadir outlets al sistema consolidado preexistente. Los resultados no son concluyentes, principalmente por la situación actual del mercado.

Tous, por ejemplo, cuenta con una tienda online que servía en exclusiva al mercado norteamericano y que ha sido relanzada en 2010 para prestar cobertura en más mercados. Otros operadores nacionales recurren al outlet como fórmula pivotal (el caso de Ralph Lauren en España) o como un canal más (Desigual, Mango) y algunos a fórmulas agresivas (Lefties, del grupo Inditex, un outlet urbano con cadena y enseña dedicada, y que acaba de trasladar su sede desde León a Tordera).

Conclusiones   

• Las empresas catalanas han sido tardías en su expansión internacional resultando en muchos casos en la sobredependencia del mercado doméstico. En ausencia de causas de “push”, su atención a un mercado munificente y empático y la madurez de los mercados próximos, ha restado motivación de abrirse al mundo.
• Tanto fabricantes como distribuidores en los países industrializados han sido, en los dos últimos decenios, más exitosos exportando a través de la internacionalización de tiendas que a través de los productos que venden. España, y especialmente, Cataluña, han producido muchos casos de éxito, que comparten entre otros:
• Centralizados, no acaban de dominar el aprovisionamiento local, lo que las excluye de ciertos sectores (por ejemplo PCARs) y restringe la expansión a conceptos y formatos rígidos y poco adaptables a las peculiaridades locales.
• Poca adaptación a los gustos del consumidor del país anfitrión.
• Han seguido un modelo consistente en abrir pocos establecimientos en muchos países (“sprinkler”) más que una penetración de menos mercados (“ de mancha de aceite”)  
• Las oportunidades con que cuentan hoy son complejas por escala y afinidad:
  • Mercados polarizados (emergentes pequeños, como los últimos doce comunitarios, cuyo tamaño actual combinado (caso del textil) apenas dobla el del mercado español- que en 2009 fue 17,000 millones de euros), o mercados atractivos del futuro demasiado grandes (BRICs) fragmentados o culturalmente poco afines.
  • Los compromisos superan ampliamente los retornos a corto plazo, y en ausencia de socios locales o proveedores de capital, exigen prudencia.

La recomendación más habitual en la literatura académica, “la de adaptar las prácticas y procesos en respuesta al carácter cultural del país anfitrión” (Dawson, 1994), ha sido ampliamente ignorada por nuestros campeones domésticos centralizados y apoyados a la vez que rehenes de conceptos de producto muy diferenciados. Inditex hace gala de un modelo centralizado en extremo y Tous, GAES, Pronovias, Rosa Clará o Punt Roma no tienen subsidiarias locales y frecuentemente tampoco country managers dedicados (GAES sería, en este caso, una excepción). Algunos de sus directivos sostienen que se puede responder al requisito de “adaptabilidad y empatía” desde la central, y en el compromiso entre centralizar y renunciar a captar ventas más allá del segmento objetivo, y el riesgo de desvirtuar un modelo de éxito multilocal, adaptándolo a cada uno de decenas de mercados en los que operan, prefieren la primera opción. 

La entrada relativamente tardía de los distribuidores españoles supone que los mercados más próximos, geográfica o culturalmente, cuentan con incumbentes locales de fuerte arraigo u otros detallistas multinacionales o globales que iniciaron su entrada hace muchos años. Esta circunstancia aboca a los tardíos a la complejidad de los mercados emergentes. En ellos, el detallista entrante tiene que cumplir con la doble tarea de desarrollar una forma de comprar a la vez que capta cuota con ella, hecho que supone mayores compromisos de tiempo e inversión. Por tanto, les obliga a ajustar su ambición y el tamaño de los retos que se ponen delante. Para Starbucks, desarrollar un mercado en España que asegure tráfico y negocio a todas las horas de operación es un requisito y antecedente a captar una cuota a la altura de las fuertes inversiones que ha llevado a cabo. Para un distribuidor de talla media, mercados que demanden grandes esfuerzos de pedagogía pueden ser difíciles de asumir. Esta advertencia es particularmente relevante para las empresas fabricantes en proceso de verticalización, que tienden a pensar que las reglas industriales (escala vs. adaptabilidad) mantienen su validez en la expansión como distribuidores.  

“Cuando las ventas van mal aquí van bien en otro sitio”, pero los efectos bonancibles de estos últimos mercados son visibles con los que entraron por atracción antes que obligados a empujones; el talento y compromiso de directivos capaces de asumir este reto no se improvisa ni se compra, menos aún cuando está en mayor demanda; y los mercados potencialmente objeto de expansión son cada vez menos atractivos, más lejanos, complejos y arriesgados. La internacionalización de los distribuidores es una hoja de doble filo: nada convierte un modelo en creíble ante la opinión pública y en particular, ante las instituciones financieras, como demostrar su robustez en muchos países. A la vez, nada como el fracaso en ese reto convierte esa credibilidad en desconfianza y lo pone en cuestión.  

Artículo escrito por José Luis Nueno

Doctor of Business Administration por Harvard University.

Profesor Ordinario de Dirección Comercial del IESE (Universidad de Navarra).

Es autor de artículos sobre distribución y ha participado, en calidad de consejero, consultor o accionista en los procesos de internacionalización de varias empresas líderes de distribución

Miembro del Consejo Editorial de Paradigmes.  

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Caso escrito por Sanz, Eulàlia; Nueno Iniesta, José Luis; Valor Sabatier, Josep; publicado en IESE Publishing, el día 26 de Mayo de 2010

Ir a caso

Caso escrito por Comín, Marta; Nueno Iniesta, José Luis; Valor Sabatier, Josep; publicado en IESE Publishing, el día 11 de Noviembre de 2009

Ir a caso

Asimismo, colabora habitualmente en distintos periódicos y ha publicado numerosos artículos sobre globalización, marketing de bienes de consumo y de productos de lujo y marketing relacional.

Oímos hablar en todo momento de que estamos en una crisis de origen financiero. En mi opinión, sin embargo, eso es una especie de cortina de humo. En realidad estamos padeciendo la conjunción de varios problemas que llevan surgiendo hace varios años y que en el inicio de mi intervención desglosaré.

El primer problema que tenemos en este nuevo entorno es demográfico, y lo seguiremos padeciendo en el futuro. En segundo lugar identificamos un problema de commodities, con lo que conlleva. También genera una enorme distorsión el efecto que tiene el desempleo sobre las expectativas de los consumidores. Otro escollo -y este es muy importante- lo representa la digitalización y el consecuente cambio que se está produciendo en los medios de comunicación; un cambio que igual se manifiesta con la fiebre por descargarse productos gratuitamente (la era del free) como con el cambio en las prioridades a la hora de comunicar, efecto que oscila semana tras semana y nos sume en un mar de incertidumbres al tomar decisiones.

Asistimos también al problema que representa el cambio en el modelo de riqueza, plasmado en el ocaso de lo inmobiliario. Además, las decisiones en el mundo se toman en otro lugar, y también en otro lugar se encuentra la clase media del futuro. No hay que olvidar, asimismo, los problemas que plantea la regulación; hemos hablado antes de la desregulación del consumo, pero no tengan ninguna duda de que la actividad que desarrollan se va a regular todavía mucho más. Y es que la avidez que tiene el sector público de entrar en el sector más importante de todos los que existen e introducir sus regulaciones no es comparable a la que mostró en su día para entrar en el sector de los cigarrillos o en el de las bebidas alcohólicas. Del actual contexto también me gustaría remarcar la polarización existente entre el primer y segundo mundo y, a su vez, entre productos a precios populares y productos premium o lujosos. Por otro lado, existe la amenaza de desintermediación en muchos sectores; de hecho el textil, que siempre va un decenio por delante, es ya un sector desintermediado. Se da también una tendencia hacia las fusiones y adquisiciones, que derivan en proveedores, competidores y clientes. Y relacionado con este último punto nos encontramos con una competencia mejor posicionada.

En resumen, todos estos problemas y otros en los que no he reparado, como el mayor peso del descuento o la banalización de la opinión del consumidor están ahí y explican, en buena medida, la naturaleza del contexto en el que nos encontramos actualmente. Vuelva o no el crédito, estos retos están ahí, y de hecho estaban ahí hace un año y hace cinco.

Los desafíos del gran consumo

Pero tras esta recesión, ¿qué fuerzas serán las más permanentes? ¿Cuáles son hoy los tres desafíos más importantes para el sector del gran consumo? Yo diría que tres:

• La globalización.

• El descuento y la mentalidad de ahorro, remarcando el hecho de que un canal de distribución se haya convertido en una nueva revolución industrial.

• El exceso de capacidad, como consecuencia de los dos primeros desafíos.

Estos tres retos seguro que estarán ahí al acabar esta recesión, por lo que conviene que los repasemos.

La globalización

Sobre este tema, quiero empezar diciéndoles que pueden estar tranquilos: el consumo global ya se está recuperando en estos momentos. La cuestión es que este repunte del consumo a escala mundial se está produciendo “en el sitio equivocado”: el mundo industrializado va hacia abajo y los países emergentes van hacia arriba. De hecho, un estudio que me ha facilitado Goldman Sachs confirma esta realidad, de la cual yo iba hablando desde hace muchos años. La globalización existe y nos está tocando con toda su gravedad e irreversibilidad. Y es imposible crear 1.500 millones de capitalistas en el mundo una nueva clase media sin que lo note la clase media que tenemos aquí. Es sencillamente imposible.

Así pues, se está dando un traspase de riqueza desde las economías desarrolladas a las emergentes y de la clase media de aquí a la de allí, produciéndose también una transferencia del gasto. Si observamos dónde está la previsión de gasto en el mundo en 2009 y 2010, hay que fijarse en: China, con un crecimiento del 9% del consumo; India, con un 6%, en Brasil, con un 4,9%. En las economías avanzadas, en cambio, se prevé llegar a duras penas al 0,2% (y en el caso de España

“¿Cómo es posible que no se consuma? Algo extraño está sucediendo. Se trata de un cambio psicológico, una cuestión de confianza, porque el dinero está ahí. La gran pregunta es qué hacer para que se recupere esa confianza.”.

con el problema añadido del desempleo, que nos dificultará todavía más la recuperación). Insisto: Va a ser muy difícil volver a crecer como crecíamos en el pasado. Tardaremos muchos años en hacerlo.

El descuento y la mentalidad de ahorro

El segundo desafío que apuntaba es el descuento y la mentalidad ahorro, que tiene tres variables que subyacen: el ahorro de los hogares, la deuda de los hogares y el desempleo. En la actualidad, en España tenemos un 24% de tasa de ahorro; ahorramos como los suecos, los primeros del ranking, y más que los coreanos. Pero uno no entiende cómo es posible que con estas tasas de ahorro, el actual precio del petróleo, los tipos de interés bajos, ustedes inmersos en una guerra de precios sin precedentes, cuatro millones de parados indemnizados (el 75% percibiendo el seguro de desempleo, constituyendo la mayor transferencia de riqueza del Estado al ciudadano que se ha hecho jamás y la menor transferencia de pagos del consumidor al Estado que se ha hecho jamás). Con todo este panorama: ¿cómo es posible que no se consuma? Algo extraño está sucediendo. Se trata de un cambio psicológico, una cuestión de confianza, porque el dinero está ahí, lo tienen. Y la gran pregunta es qué hacer para que se recupere esa confianza.

Analicemos el comportamiento de los consumidores, para identificar las cuatro tendencias fundamentales que se están dando. Resulta que el 75% afirma que va a cambiar sus hábitos de consumo en el futuro, y tan sólo un 25% no lo va a hacer. ¿Y qué es lo que triunfa?

1. Vuelta al hogar. Esto queda demostrado por el hecho de que las categorías que más crecen en alimentación son aquellas que se consumían en los bares. Señores: ya somos europeos y, por suerte o desgracia, los bares van a estar cerrados y nos vamos a tomar las copas en casa. En definitiva, un trasvase inverso al que se venía dando.

2. Menor consumo discrecional. La gente hoy va a las tiendas de moda o de lujo simplemente a buscar aquello que necesita, mientras que para la discreción y pasarlo bien opta por los outlets. Y, en general, por la tiendas con descuentos o rebajas.

3. Búsqueda de precios bajos. Es una obsesión. En este sentido, o ustedes dejan de bajar los precios o sufrirán la insaciabilidad del consumidor. Debe haber una reacción a nivel sectorial de plantarse y decir “basta, hasta aquí hemos llegado”, porque insisto: el consumidor es insaciable. Yo como profesor, les puedo aconsejar a ustedes que coludan sin riesgo a que me metan en prisión; ustedes cuando coludan háganlo con más discreción que la que yo utilizo para recomendárselo.

4. Búsqueda de sustitutos, posponer o cancelar compras. Los consumidores se lo pueden permitir ya que, tras diez años de compras derrochonas, tienen prácticamente de todo: las mejores pantallas planas, los mejores ordenadores,… Pueden hacer lo que deseen en sus casas porque están mejor equipadas que nunca; quizás por eso no les importa ahora tomarse el café allí.

Deuda y paro

La deuda de los hogares es otra cuestión clave, y una vez más es la clase media la más afectada de todos los grupos sociales. Un fenómeno, por otra parte, habitual: siempre han tenido los mayores niveles de deuda aquellos con niveles medianos de renta. Pero la recesión lo ha pronunciado mucho más. Este es el principal problema, sobre todo en nuestro país, ya que dependemos muchísimo no de lo que tiene la gente ahorrado o de sus activos, sino del índice de empleo: del número de personas empleadas. Y es que los españoles vivimos mucho más al día que en otros lugares. Hasta ahora teníamos una sociedad más joven que vivía de salarios; ahora estamos envejeciendo y pasaremos progresivamente a otro tipo de sociedad.

Estas y otras muchas pautas de comportamiento se mantendrán en el futuro, una vez acabe la recesión; al menos eso es lo que dicen los propios consumidores y yo, siendo algo agorero, creo que no van a tener más remedio. Y lo creo porque las clases medias han sido impactadas por un empobrecimiento notable. Podría ser que una parte de la sociedad mejore, pero una parte importante de esa misma clase media seguirá perjudicada.

Según un estudio de Nielsen, en mayo de 2009 la principal preocupación era la seguridad en el puesto de trabajo, algo directamente conectado con el consumo. Hay, por ejemplo, una relación directa entre el parque de turismos y el número de afiliados a la Seguridad Social: si hay empleo, hay coche. Es un tema que nos preocupa enormemente. Cuando el empleo funciona, estamos más contentos. Es por ello que crear empleo debería ser la máxima prioridad de todos. Si los reunidos en este Congreso

“En precios, debe haber una reacción a nivel sectorial de plantarse y decir “basta, hasta aquí hemos llegado”, porque insisto: el consumidor es insaciable”.

pudieran mantener durante más tiempo el empleo de una persona, probablemente se podría revertir la situación. Asimimismo, las facilidades a la contratación serían más útiles que los planes Renove y otras historias simila res. Si se facilita el empleo, se facilita el consumo y eso es el 55% de nuestro PIB.

Todos quieren consumir menos

Hoy todo el mundo le da vueltas a la idea de consumir menos. Si segmentamos el mercado en diferentes grupos tenemos:

• Los recluidos por la recesión, que son los que han perdido su empleo, y dependían de él para consumir. En este grupo están muchos de los inmigrantes que había en nuestro país.

• Los afectados por la recesión, que conservan su empleo pero ven sus activos devaluarse. Si una persona se da cuenta de que su casa vale un 30% menos de los que pensaba es normal que llegue a la conclusión de que tiene que ahorrar más.

• Los atrapados por la recesión, que son los asalariados. Encima están endeudados. Bueno, estos, las dos cosas.

• Los preocupados por la recesión, los influidos por su entorno. A lo mejor conservan su empleo, tienen su casa pagada, no están endeudados por una hipoteca, pero a su alrededor tienen un montón de personas que están perdiendo su empleo y, por la razón que sea, sienten que las cosas podrían torcerse también para ellos y limitan su gasto.

• Los consumidores de stock, que son las personas mayores. Los tipos de interés actuales son muy buenos para pagar menos por la hipoteca, pero son muy malos para los que tienen ahorros en el banco. Por tanto, este grupo de consumidores también limita sus gastos.

• Y finalmente están aquellos que están a salvo. Aquellos que entraron y salieron pronto del anterior ciclo positivo. Es la comunidad de los hedge funds, a los que no les ha pasado nada porque salieron a tiempo. No obstante, estos han descubierto lo divertido que es gastar como un pobre siendo rico, pero con red. Es espectacular. Hoy la ostentación es fea. Ser tacaño y comprar barato está de moda. Estos consumidores llegan incluso a comprar moda dos meses más tarde un concepto nuevo, si eso les permite pagar un 40% menos.

Con la inflación subiendo, con el ahorro cayendo, con el tipo de interés cayendo y con el desempleo cayendo, la gente no sale a comprar ni que le obliguemos, así que hace falta plantearse algo con todo esto.

Contexto favorable;
hay que actuar

Y el futuro ya está aquí. 2009 es el año récord en creación de hogares en España; un 2% más que el año pasado. Los hogares unipersonales y de dos integrantes ya suman más de la mitad, así que habrá que volver a pensar en el tema de los tamaños de los envases y las dosificaciones. La mitad de la población ya no necesita envases para familias de dos personas con tres hijos. Necesitan algo para ellos.

Las ventas en valor han empezado a caer menos de un 1% en junio de 2009 por primera vez en la historia, cuando el mercado había estado creciendo en valor a un ritmo del 7% en 2007, del 5% en 2008. Fíjense en la comparación de este sector con otros. Ahí están la informática, la automoción, el sector inmobiliario, el textil o la construcción, y ver las cifras comparadas nos damos cuenta de que realmente este es un sector privilegiado. De hecho, seguramente el gran consumo nunca padecerá tanto porque los españoles comen. Tienen la extraña manía de comer, lavarse, hacer la limpieza,…

José Ramón García, de Blusens, nos ha dado en este Congreso un claro ejemplo de cómo salir adelante incluso en un sector tan difícil actual mente como el de la electrónica de consumo. ¿Qué hacer? Pues es como aquella situación en la que alguien le preguntaba a un atracador por qué siempre atracaba bancos, y este contestaba: “Porque es donde está el dinero”. Hay que estar donde está el dinero. Y en tecnología, por seguir con el ejemplo de Blusens, el dinero está en pantallas planas, mp3 y pocos sitios más.

Exceso de capacidad

Decía al principio que había exceso de capacidad. Por ejemplo, con la que está cayendo, en 2008 seguían abiertas prácticamente las mismas tiendas de ropa (poco más de 71.100 establecimientos) que un año antes. En 2009 cayeron 5.000, y seguramente después de las próximas Navidades caerán bastantes más. Pero en España hay diferentes sectores que son pegajosos a la hora de soltar capacidad: hay exceso de capacidad en casi todo. Este año han abierto 20 centros comerciales más lógicamente estaban en marcha 26.000 m² cuadrados de superficie neta alquilable.

“Este es un sector privilegiado, seguramente el gran consumo nunca padecerá tanto porque los españoles comen”.

Para los próximos tres años hay previstos 1.900.000 m² más de capacidad. Estamos añadiendo capacidad a un sector que ya tiene espacio ocioso.

También se abren muchísimas más escuelas de negocio de las que hacen falta, hay más headhunters de los necesarios, y no cierran tiendas de alimentación. De hecho hay un pequeño trasvase de discounters a supermer cados, pero la capacidad sigue ahí y se siguen abriendo tiendas nuevas: algunas cadenas de alimentación habrán abierto este año 30 o 60 tiendas nuevas.

Por resumir un poco este bloque:

• La clase media está más afectada que ningún otro grupo social. En este grupo la deuda y el desempleo son elevados.

• El ahorro aumenta y el consumo se retrae, y como consecuencia la mencionada clase media de los países industrializados abraza el modelo de descuento.

• Somos más europeos que nunca y eso son malas noticias, sobre todo para el consumo fuera del hogar.

• El exceso de capacidad se da cita con el ahorro.

• Muchas medidas de ahorro tomadas durante la recesión persistirán después de ésta. Y es que todos los consumidores encuentran excusas para no consumir

• No obstante, la posición objetiva que tienen esos consumidores hoy es mucho mejor de lo que pensamos. Están mucho mejor que han antes, en todos los sentidos.

La recesión en la industria del gran consumo

¿Cómo afecta la recesión al gran consumo?
De varias maneras. Como ya hemos visto, 2008 fue el último año completo que creció el sector. Y ha crecido casi todo el 2009, a pesar de que en diciembre del año pasado se instaló una guerra de precios que aún tardó unos meses en tener su efecto. Ahora el sector sigue creciendo en volumen, pero no en valor, y esto es algo que no sé de cuantos sectores más podría decir: sospecho que de ninguno.

¿Qué hacen los consumidores para responder a este nuevo reto del ahorro en lo que se refiere en este sector? En primer lugar ya lo hemos visto: consumen más en casa y menos fuera de casa. Todas las categorías afectadas por esta dinámica están entre las que más crecen en el sector de la alimentación. Son categorías tres estrellas.

Lo segundo que hacen los consumidores para ahorrar es pasar de producto más noble a menos noble. Una merluza fresca, por ejemplo, vale hoy menos que una merluza congelada. Sin embargo, la gente está pasando de comprar merluza fresca a congelada, porque tienen la percepción de que el fresco es más caro que el congelado. ¡Así de informado está el consumidor! Y cuantos más kilos se traspasan del uno al otro, más oferta hay de fresco y más baja su precio. Pero ahí está el consumidor instalado en su percepción de que lo que es caro es caro.

El consumidor está pasando de comprar fresco o refrigerado a congelado, de todos ellos a seco, de proteína cara a proteína barata, se pasa de pescado a pollo y de ambos al arroz. ¿Qué es lo que crece más? Las pastas, la fécula Hemos conseguido materializar la globalización. Los chinos comen ternera, nosotros comemos arroz.

La marca propia

Otra medida de ahorro consiste en la compra de marca del distribuidor. Los españoles la están adoptando cada vez más, y cada vez es más marca, y cada vez está mejor distribuida, con excepciones, por supuesto, y en algunos casos con procesos de aprendizaje. Pero no olvidemos que esa marca no es la marca del cliente. Esa es la marca con la que se compite. Es una marca que si se pone a hacer publicidad en televisión y a hacer productos de calidad extrema, compite y plantea retos importantes. Uno no se puede dormir ante lo que están haciendo las marcas del distribuidor, porque no son simplemente la opción del precio. Son marcas que quieren jugar al juego de las marcas y en algunos casos tienen los recursos y las distribuciones para poder hacerlo.

¿Y dónde están creciendo en estos momentos? Pues después de haber estado creciendo durante muchos años en las empresas de descuento, están empezando a crecer en los supermercados. Las empresas fabricantes de marcas nacionales tienen que ver cuáles son los movimientos que se están produciendo y reaccionar, y ser más marcas que nunca. Si tu cliente tiene su propia marca y encima está usando tu caja de colores, de herramientas, y está empezando a pintar con los colores que usabas tú,… si tu competidor usa tus colores, asegúrate de que tú también los estás utilizando, o que usas colores mejores.

La marca del distribuidor hoy no sólo hace publicidad, también hace promociones. El

“Los fabricantes de marcas nacionales tienen que ver cuáles son los movimientos que se están produciendo y reaccionar, y ser más marcas que nunca; si tu competidor usa tus colores, asegúrate de

que tú también los estás utilizando, o que usas colores mejores”.

consumidor acude a las promociones de los fabricantes y de los distribuidores, y lo que hay es un deslizamiento en busca de minimizar el precio del carro, de minimizar el ticket de lo que está comprando. Con todo y con eso, hay muchas marcas de fabricante que están triunfando en estos momentos. Algunas lo hacen optando por pasar de un sector a otro, pero no es tampoco algo que sea demasiado grato, porque es pasar de un canal controlado que vive a base de la logística, a pasar a un canal más concentrado, pues hay que hacer muchísimo mejor lo que se ha hecho siempre. En cualquier caso, no se puede tirar la toalla de hacer más marketing cuando hay recesiones. Ante las recesiones, siempre más marketing.

Resumiendo:

• La gente sigue comiendo, lo que pasa es que hay un trasvase del bar a casa (repito: ya somos europeos), de lo fresco a lo seco, de lo caro a lo barato, de la tienda y de la marca de siempre a marcas nuevas.

• La marca del distribuidor es cada vez más marca y está cada vez mejor distribuida.

• Crecen las marcas líderes de los fabricantes, y aquellas de los distribuidores que tienen vocación de líder; no crecen todos, sólo los comprometidos desde hace años, que llevan ventaja.

• Y para gestionar estos cambios las marcas han de ser más fuertes conceptual mente. Comunicar más y mejor.

¿Cómo construimos marcas en las recesiones?

La gran duda es si es mejor apoyar la marca en las recesiones o guardar los recursos para invertirlos al salir de las mismas. ¿Qué pasa en las recesiones? Lo que suele suceder es que los anunciantes reducen significativamente sus inversiones en las recesiones. Si miramos las distintas recesiones que ha habido a lo largo de en la historia y comparamos las inversiones publicitarias en esos periodos, veremos que dichas recesiones coinciden con caída de la curva de partidas dedicadas a publicidad, y que tras la crisis dichas partidas repuntan de forma agresiva.

Sin embargo, hoy existen en este país unas oportunidades de hacer inversión en los medios tradicionales y en los medios innovadores como no las ha habido nunca. Comprar hoy un share of investment del 1% en tu sector vale una fracción de lo que costaba hace un año, por no hablar de lo que costaba hace dos. Quien hoy no haga publicidad y no aproveche para reforzar sus marcas está per

diendo una oportunidad de oro, que seguramente no se repetirá, porque hay nubes en el horizonte de los medios: Televisión Española va a dejar de emitir publicidad; se van a realizar fusiones con un ánimo desinversor entre al menos dos grandes grupos de comunicación de este país, quizás cuatro; se va a producir además la aplicación de una normativa europea; los valores seguros, con la fragmentación de medios, van a seguir siendo los mismos y quizás alguno más, pero el coste va a subir. Por lo tanto, no se podrán mantener los pre cios bajos durante mucho tiempo. A todo esto, la inversión bruta ya está aumentando. Los precios son tan bajos que se esta produciendo un aumento de esa inversión. El diferencial en los precios todavía hace muy atractivo en estos momentos hacer inversiones en crear marca. Esto lo han entendido fabricantes y distribuidores de la misma manera.

Hay, además, una auténtica movida en los medios. En un año el panorama puede ser totalmente diferente: dos generalistas nuevos, los dos pueden acabar uniéndose a grupos diferentes, los canales temáticos crecen (tienen una cuota del 15%, la misma que Telecinco), se consolida la fragmentación de la audiencia, caen los GRP’s, los medios que más crecen son también los de menos audiencia, incertidumbres relacionadas con la migración a la TDT en mayo de 2010, las cadenas temáticas van ganando terreno a las nacionales, y la TDT puede ser un elemento de transformación por completo de lo que es la comunicación en nuestro país. Me gustaría remarcar también que internet y los canales temáticos son los que crecen pero son también los que menos tamaño tienen. Es importante tener en cuenta que lo que está pasando este año es que hay mucha más gente delante de los televisores que en la historia; para que se hagan una idea, la previsión de gente que va a ir a campos de fútbol este año ha caído en un millón de personas; prefieren quedarse en casa. Es por tanto, un muy buen momento para la televisión.

El gran consumo
en la inversión publicitaria

Alimentación, higiene y limpieza concentran el 20% de la inversión publicitaria, y si a este valor le sumamos el peso de la distribución y la restauración nos ponemos en un 30%: un tercio de la inversión publicitaria de este país. Por tanto, razones por la que el sector sea invisible, por peso específico, ninguna.

“Crecen las marcas líderes de los fabricantes, y aquellas de los distribuidores que tienen vocación de líder; no crecen todos, sólo los comprometidos desde hace años, que llevan ventaja. “.

Y además estamos en un momento récord de inversión, porque el sector ha vuelto, con jugadores de talla mediana y de talla pequeña que hasta ahora no habían entrado.

Seguimos siendo de los medios más mainstream, que no es mala idea, pero creo que hay que empezar a adoptar los medios más innovadores: las temáticas e internet. Nestlé, por ejemplo, ha lanzado recientemente seis canales en internet utilizando la tecnología de Youtube; os animo a que hagáis cosas similares.

Invierten muchísimo en publicidad las empresas de distribución de nuestro país; de hecho, entre los diez principales anunciantes sigue habiendo un detallista que va simultaneando el primer y el segundo lugar año tras año. Y ello debe animar a los fabricantes a hacer lo que siempre han hecho.

En cuanto a los fabricantes, el sector que está experimentando una mayor actividad publicitaria es el de bebidas. Y creo que está bien, porque dicho sector necesita, en este tráfico de clientes del bar a casa, seguir manteniendo el poder que tiene sobre su elección en ese sentido.

Resumiendo: ¿cómo afecta la recesión a la construcción de marcas? Remarco varias cuestiones que hemos comentado:

• Alimentación + bebida + hostelería representan un tercio de la inversión en medios.
• Los distribuidores más respetados invierten en comunicación, tanto o más que los fabricantes
• Alguno de los distribuidores que hacen gala de no invertir en comunicación ha con seguido más notoriedad que nadie a base de manejar rumores y relaciones públicas y encima le habéis ayudado todos quejándoos tanto.
• “There is no free lunch“, como dijo Adam Smith; es decir, si no haces publicidad, algo debes estar haciendo, porque sino tu marca desaparece: los hay que abren tiendas, los hay que organizan grandes campañas de relaciones públicas, los hay que explotan internet con programas ambiciosos,…
• Hay que controlar mucho más la imaginación, la atención y la estantería, porque son tres lugares demasiado importantes para que los fabricantes y los distribuidores los dejen correr.
• Y por último, atención al viejo refrán: Ojos que no ven corazón que no sienten”. Si no estás en la estantería y no haces publicidad en televisión, desapareces del disco duro a una velocidad que te quedarías sorprendido. Hay que llevar muchísimo cuidado con eso.

Relación publicidad-éxito

Nosotros hemos hecho un estudio en el que hemos tomado 21 categorías y más de 300 marcas y, cruzando información de Iri y de Havas Media, hemos analizado la relación entre inversión publicitaria y el éxito de estas marcas. Y hemos visto que las marcas que han aumentado su cuota durante la recesión son las que invierten en publicidad y promociones, aumentan su share of investment y su distribución ponderada, intentan hacer lanza mientos o coger más territorio en la producción, lanzan productos innovadores,… ¿Y los otros? Supongo que puede haber situaciones prodigiosas, pero no tiene pinta de que el futuro vaya por ahí. Veamos algunos resultados sintomáticos del estudio:

• Se impulsan las ventas a través de la innovación en las siguientes categorías: en los yogures, geles y champús, bebidas refrescantes, galletas, cereales, cavas y en los postres frescos. Estas son las categorías donde hay innovación.

• ¿Qué categorías obtienen mayor retorno por hacer inversión publicitaria? Hoy en pan de molde conseguir un 1% más de share of investment vale un 70% menos que hace dos años (en bebidas refrescantes un 37%, en leche clásica un 21% la media de las 21 categorías analizadas en el estudio).

Conclusión: publicidad e innovación

Con todo, ¿qué conclusiones hemos sacado? Hemos tenido en cuenta cuatro perfiles de empresa según su inversión en publicidad e índice de innovación: la que mantiene la inversión antes y durante la recesión, la que mantiene la inversión sólo durante la recesión pero innova, la que mantiene la inversión sólo antes de la recesión, y la que mantiene la inversión sólo durante la recesión. El primer tipo de jugadores es el que mejor retorno obtiene (10%), y se les recomendaría que siguieran con esa estrategia, la mejor. El segundo tipo obtiene un 4%, todavía unos buenos registros, gracias al lanzamiento de productos innovadores durante la crisis. Y los otros dos modelos ya se situarían en resultados negativos. Así que hay que invertir en publicidad sabiendo que parece que sólo servirá a los valientes, a los que están decididos a hacerlo durante un tiempo.

Así pues, mi recomendación principal es que inviertan proactivamente en publicidad. Y es que hay que aprovechar la reducción de las

“Quien hoy no haga publicidad y no aproveche para reforzar sus marcas está perdiendo una oportunidad de oro, que seguramente no se repetirá”.

inversiones de los rivales para aumentar la notoriedad que tienes. Seguro que entre los que compiten con ustedes se puede encontrar a un montón de empresas que no tienen la determinación que pueden tener ustedes de hacer dicha inversión, y de ese modo están llegando a un cliente que pasa más tiempo delante de la televisión escuchando menos mensajes que compitan con el suyo.

Los costes de los medios están bajando como consecuencia de esa disminución de la demanda, y paralelamente el nivel de dedicación de los proveedores se incrementa. Es decir, las agencias de publicidad, las agencias de medios, nunca han estado tan serviciales como lo están hoy porque los tiempos también son duros para ellos.

También les invitaría a revisar los formatos y los mensajes, porque es muy importante. Hay que comparar la efectividad de los diferentes medios existentes en la actualidad. Por ejemplo: ¿venden calorías o conceptos? Mucha de la comunicación que te encuentras por ahí fuera en estos momentos está banalizando excesivamente el mensaje. Entonces hay determinada inversión publicitaria que yo creo que no sirve; ni los mensajes de precio ni los que hacen soñar a los consumidores sirven a las marcas.

Los medios de comunicación están haciendo correr la idea de que estamos abocados a la calamidad con el consumo, el capitalismo y todo lo demás. Pero este es un problema de los medios, y de hecho ellos sí que están atravesando dificultades que el sector de la alimentación no está atravesando. En este sentido, los medios tienen que entender que deben alinear el mensaje: tenemos que ponernos a crear expectativas positivas en las personas para que se recupere la confianza y sigamos adelante.

Recapitulando, ¿cuáles serían las conclusiones?

• Múltiples estudios, no sólo el nuestro, confirman que la mejor estrategia en términos de retornos en crisis es incrementar la inversión en marketing durante las recesiones económicas. Incrementar las inversiones en marketing es publicidad, pero también es promociones, son buenos equipos de venta.

• La razón por la que invertir en marketing es diversa: baja el coste de tener un 1% más de share of investment, hay menos saturación, la gente mira mucho más la televisión al pasar más tiempo en casa,

• Si la empresa necesita reducir el gasto en publicidad, es mejor mantenerlo en las marcas fuertes y cortar en las débiles, invertir antes y durante la recesión e invertir también en publicidad durante los lanzamientos. En cambio, no invertir o mantener la inversión sin innovar no lo es. Las marcas deben reevaluar también el mix de medios, dando entrada a los medios nuevos, no porque accedan a consumidores nuevos, sino porque todos estamos viendo los medios nuevos mucho más que nunca.

Los fabricantes deben entender que muchas de las más importantes marcas del distribuidor, son en primer lugar marcas de competidores con medios y con buena distribución ponderada. • Los distribuidores deben entender, a su vez, que las grandes marcas tienen un papel y un espacio ineludible en las tiendas y en la distribución del futuro. Quien no lo entienda así, sin ningún género de duda, se está perdiendo algo.

Descargar PDF: Congreso AECOC – 09

NOTA: En su introducción, el ponente agradeció a Havas Media, Iri y TNS que hubieran facilitado datos actualizados, muchos de ellos a agosto de 2009, para fundamentar su intervención.

Caso escrito por Comín, Marta; Nueno Iniesta, José Luis; y publicado en IESE Publishing, el 26 de Marzo de 2009

Resumen del artículo

La propia definición de recesión es poco operativa, ya que “dos o más trimestres de PIB decreciente” es una condición cuyo cumplimiento implica la caducidad de sus elementos más decisivos: sus antecedentes. Casi todo lo que determinará que su empresa aproveche las recesiones para mejorar su posición y reforzarse, durante y cuando terminen, se ha de hacer antes de entrar en ellas, demanda una trayectoria y no puede depender únicamente de la improvisación.

Probablemente porque es una de las inversiones que primero se reducen durante las recesiones, el marketing se ha ocupado bastante poco de estudiar su propia uti­lidad cuando se producen. Así, en una de las pocas investigaciones publicadas por académicos del área en el siglo actual (año 2005), Srinivasan, Rangaswamy y Lilien sostenían que una revisión de la literatura del marketing sobre este tema daba como fruto tan sólo tres artículos, y todos ellos fechados con anterioridad al año 1979. En definitiva, se ha escrito poco sobre cuál es la respuesta acertada sobre lo que hay que hacer durante una recesión: ¿aumentar la inversión en marketing o reducirla?

Los efectos de las recesiones son variables en cuanto al ámbito sectorial, geográfico, duración y profundidad. Ésta a la que nos enfrentamos es una bestia particularmen­te extraña, y parece que la experiencia aportada por las recesiones atravesadas a lo largo de los últimos decenios es más bien escasa, y no sólo en el área de las decisio­nes marketeras.

La propia definición de recesión es poco operativa, ya que “dos o más trimestres de PIB decreciente” es una condición cuyo cumplimiento implica la caducidad de sus elementos más decisivos: sus antecedentes. Casi todo lo que determinará que su empresa aproveche las recesiones para mejorar su posición y reforzarse, durante y cuando terminen, se ha de hacer antes de entrar en ellas, demanda una trayectoria y no puede depender únicamente de la improvisación.

¿Qué hay que hacer ante las recesiones?

Las empresas que quieran aprovechar las oportunidades que traen consigo las recesiones tienen que haberse preparado para poder hacerlo mucho antes de que empiecen. Existen al menos cinco condiciones previas a los ciclos recesivos que van a resultar decisivas.

La primera es identificar su inicio con tino. Los ejemplos de los catastróficos efectos de la recesión actual sobre, por ejemplo, el sector inmobiliario en nuestro país, obe­decen, en muchos casos, a decisiones equivocadas tomadas en la misma línea de salida de la crisis o en su vecindario. Así, mientras algunos han comprado por mucho más de lo que les hubiera costado un par de meses después, otros han conseguido deshacerse de ellas por mucho más de lo que hubieran obtenido vendiendo hoy. Sin duda, unos pocos tienen una perspectiva ante el abismo con la que otros no cuentan, y ésta es una cualidad innata. Por su parte, la literatura es unánime en que los acadé­micos tampoco resultan de gran ayuda en “ver donde otros no ven”. Los modelos de previsión fallan, y ni son capaces de interpretar la naturaleza de las crisis ni de medir su impacto cuando ya estamos inmersos en ellas. Pero las empresas que lleguen a aprovecharlas no pueden permitirse errar en su identificación.

En segundo lugar, la empresa que pretenda aprovechar las recesiones tiene que con­tar con recursos económicos en abundancia al entrar en ellas, resultado de su buen desempeño en el ciclo propicio que concluye o con cualquier otro origen. Además de

Si su empresa cumple con algunos o todos los requisitos señalados, puede tomar un papel proactivo y explotar lo poco positivo que trae consigo una recesión. Si, por el contrario, no es así, lo recomendable es adoptar una actitud menos agresiva, más defensiva y prudente.

holgura en sus bolsillos, debe contar con colaboradores hábi­les y comprometidos con la misión de sacar partido de la cri­sis. Su gravedad aconseja, a veces, lo contrario. Tal como Jack y Suzy Welch publicaban el pasado mes de octubre (2008) en su sección del Business Week: «Planifique el ciclo malo como si fuera a ser más prolongado y profundo de lo que crea. Lo natural es causar el mínimo daño posible a la organización y despedir al personal con cautela; pero si el entorno es peor de lo que parecía, incluso modestamente, esta timidez puede ser arriesgada. Por el contrario, si adopta una actitud más agresi­va hacia los costes, no hay apenas implicaciones negativas. Si la economía se hunde de verdad, estará mejor preparado que nadie; si resulta ser más positiva de lo que anticipaba, estará posicionado para lograr más oportunidades al salir de ella».

El pragmatismo de esta recomendación topa con dos realida­des. La primera es que las recesiones son períodos en los que se suelen demandar más y no menos gestión, ante retos más complejos. Por otra parte, si su empresa quiere aprovechar la prudencia de los competidores para arrebatarles el mercado, no sólo va a necesitar a los mejores entre sus actuales colabo­radores, sino que tendrá que complementar sus competencias con las de otros profesionales que deberá contratar en el mer­cado. Los más capaces entre éstos resultan mucho más accesi­bles en los ciclos recesivos, en particular para los empleadores que demuestran mayor decisión y compromiso y son más acti­vos durante estos ciclos.

El tercer requisito alude a los antecedentes incluso mucho antes de la recesión: depende de haber hecho, en su día, una buena selección del mercado en el que se compite, y más aún haber desarrollado una posición fuerte en uno o algunos de sus segmentos. En mercados de consumo, la competencia en el ciclo bajo viene de las marcas de los propios clientes, los distribuidores. Estar en categorías en las que, por preferencias del consumidor, ausencia de capacidad industrial suficiente en calidad y tamaño, o liderazgo en innovación, la cuota de la marca propia es baja, contribuye a que los márgenes sean mejores y por tanto proporcionen los recursos necesarios para poder centrar la atención en superar una recesión. Un efecto similar deriva de ostentar buenas posiciones en mercados con pocos competidores comprometidos en pocos segmentos. Es casi injusto citar esta circunstancia, pero los mercados poco munificentes, indiferenciados e hipercompetitivos no mejoran con la llegada de las recesiones.

En cuarto lugar, asegúrese de que la crisis le encuentra diver­sificado geográficamente, porque cuando las cosas se estro­pean aquí, en otro lugar van muy bien. La sobredependencia en mercados maduros como el europeo ha sido un factor de éxito para aquellos jugadores que han sabido aprovechar su conocimiento y concentración en servir a su mercado domés­tico, en el que combinaban una importante cuota histórica con un crecimiento prodigioso, pero esas condiciones se han interrumpido con la actual recesión. Los mercados emergentes dan lugar a una nueva clase media, a nuevos consumidores, desarrollo para quienes les sirven y para su industria auxiliar.

La quinta condición pre-recesiva es tener un historial de buena ejecución en las tareas comerciales. Una empresa que no haya hecho lanzamientos de productos exitosos bajo condiciones favorables del mercado; que no las haya aprovechado cons­truyendo entonces notoriedad y preferencia del consumidor hacia sus marcas; que tampoco tenga la confianza de sus canales necesaria para ganar un acceso fluido al mercado o cuente con otros directos, eficaces y disciplinados que los complementen; o que no haya sabido liderar en precios y se haya convertido en un seguidor de los que dictan otros, ¿por qué razón va a salir airosa cuando se retraiga el consumo y se intensifique la competencia?

Si su empresa cumple con algunos o todos los requisitos señalados, puede tomar un papel proactivo y explotar lo poco positivo que trae consigo una recesión. Si, por el contrario, no es así, lo recomendable es adoptar una actitud menos agresi­va, más defensiva y prudente.

¿Qué hay que hacer durante las recesiones? ¿Ser cauto y pos­poner las inversiones? ¿O aprovechar las oportunidades que crea esa prudencia de los rivales para fortalecer la posición propia, invertir agresivamente y catapultarse en su debilidad?

¿Qué puede hacer hoy, dentro de seis meses y durante los dos próximos años para que su empresa salga forta­lecida de la recesión actual?

¿Qué hacer hoy?

Es importante que toda la organización tenga claras las nuevas condiciones y la determinación de la empresa ante ese cambio del entorno. Por ello, para poder abordarlas hay que poner en común con los colaboradores la evidencia que permita respon­der con precisión a tres cuestiones:

1. ¿Quién, entre los competidores, está más preparado para emerger como el líder del sector cuando acabe esta recesión?

2. ¿Qué le puede costar a esta empresa no ser ese líder?

3. ¿Qué necesita esta empresa para impedir que sea un rival quien aproveche esta crisis y sustituirle como beneficiario?

Responderlas efectivamente requiere una evaluación previa de su grado de preparación en las áreas que van a ser claves en este período; establecer con el equipo las premisas sobre su duración y profundidad con respecto a su negocio, y qué sucedería si fuera más breve o, por el contrario, se prolongara.

Esta fase debe revisar el historial en materia de marketing (innovación, éxito en lanzamientos, posición en los segmentos, sofisticación en diseño de sistemas comerciales, construcción de notoriedad y preferencia por sus marcas, precios y márge­nes sostenibles, entre otros) de su empresa y de los rivales más relevantes. También resulta clave evaluar si cuenta con el equi­po necesario y tener claro dónde están sus debilidades.

Como conclusión de esta fase, que ha de ser confidencial, pragmática y reservada a los miembros del equipo, se obtiene un primer diagnóstico sobre el grado en que está o no equi­pada para perseguir activamente las nuevas oportunidades del mercado que le falta para poder hacerlo, o resignarse a adop­tar un papel más prudente y defensivo.

¿Qué hacer durante los próximos seis meses?

Los primeros seis meses de una recesión suelen ser los más difíci­les. En primer lugar, porque los patrones y comportamientos acep­tados y anticipables en los ciclos favorables se van a transformar en otros que aún se han de aprender. Es en este período cuando más cae la demanda, desencadenando las reacciones, a veces poco meditadas de los rivales; promociones predatorias, precios que se desploman, clientes y canales con demandas imposibles de atender, informalidad en la atención a los pagos y morosidad, y desaparición de clientes o abandono hacia otros proveedores. Transcurrido el primer semestre desde que se ha adoptado la deci­sión de ser proactivo, se pueden dar algunas oportunidades.

La caída de la demanda propicia lanzar nuevos productos, hecho que se ve facilitado si se cuenta con un buen historial de lanzamientos. En primer lugar, porque los competidores suelen ser más prudentes y por tanto disminuye su ritmo de innovacio­nes. También porque durante las recesiones, los esfuerzos publi­citarios de los fabricantes son más difíciles de justificar, a no ser que se trate de los que acompañan a los lanzamientos. Los dis­tribuidores lo saben y, con el fin de restituir el tráfico hacia sus tiendas, están relativamente más dispuestos a escuchar a pro­veedores con historiales de inversión y éxito en el lanzamiento de nuevos productos. La comunicación masiva de innovaciones sigue siendo el medio más efectivo para animar la afluencia y, eventualmente, la compra de consumidores inapetentes. La referenciación rápida y la atención del canal para conseguir una distribución ponderada exitosa de ese lanzamiento vienen propiciadas por la menor actividad de los competidores típica de las recesiones.

La comunicación es una variable que resulta esencial y que también encuentra unas condiciones óptimas para las empresas proactivas. Durante las etapas recesivas, la pérdida de márgenes induce a la reducción de los presupuestos publicitarios. Por ello, la empresa proactiva tiene que aprovechar esta circunstancia e invertir agresivamente. En primer lugar, de forma ineludi­ble acompañando a los lanzamientos. Además, los costes de medios bajan como consecuencia de la menor demanda de otros que han optado por no anunciarse o que han quedado excluidos por la caída de sus márgenes. Esa menor demanda se traduce en menores costes para quienes mantienen sus inver­siones, y en una atención y vocación de servicio renovadas por parte de las empresas de comunicación y de los medios.

En ausencia de inversiones de los rivales, la empresa que man­tiene su compromiso con la comunicación explota en monopo­lio la atención y la notoriedad de las marcas que anuncia, algo que estaba fuera de lo posible dada la saturación publicitaria de los ciclos favorables. Estudios recientes sostienen que, en época de vacas flacas, los medios y las agencias son más efec­tivos si priorizan su atención hacia las empresas proactivas, con paquetes y servicios atractivos, dado que es más probable que éstas sean las que lideren sus sectores y la inversión publicitaria transcurrido el ciclo recesivo.

También es importante revisar, durante estos seis meses, la creatividad, los formatos y los medios empleados, dado que las circunstancias del mercado y del consumidor han cambiado y, por tanto, la comunicación debe adaptarse. Un área relacio­nada con la innovación “no de producto” es la que se hace con el sistema comercial o el que se basa la relación con el canal. La revisión de las políticas comerciales con el canal, de los incentivos y condiciones, y su relación con el tratamiento que reciben los productos en las tiendas, son otras priorida­des. Innovar en los sistemas de venta y los de seguimiento del punto de venta ha demostrado una efectividad, en las recesio­nes, que supera incluso a la de los lanzamientos “en solitario” comentados anteriormente.

¿Qué hacer dentro de un año?

Cuando los mercados se aproximan a cumplir el primer año en recesión, el endurecimiento de sus condiciones crea retos y oportunidades distintos. Entre los primeros encontramos el deterioro de los márgenes como consecuencia de la compe­tencia en precios a la que habrán recurrido rivales debilitados por el transcurso de un año de demanda anémica; o la de otros que se hayan comprometido en un modelo de “bajo coste”; o puede ser el mejor momento para reforzar su cuota y preparar la empresa para la salida de este ciclo. Un tercer grupo, el de los que operan en una divisa que les es favora­ble, o con costes laborales o de insumos propicios. En los dos últimos supuestos, se compra cuota de mercado más barata durante períodos recesivos hasta que el mercado retoma su ritmo.

Hacia el final del primer año de recesión, el endurecimiento de la competencia trabaja sobre dos recursos clave que son de baja liquidez durante las fases expansivas: colaboradores e inmobiliario.

Así, mientras se prepara el segundo ejercicio recesivo, se puede aprovechar, tal como se indicaba anteriormente, para reclutar a profesionales de nivel que suelen ser más reacios a moverse en el ciclo precedente. Aquellos cuya nómina tiene una composición variable o fuertemente primada por ingresos, se inquietan por la congelación o devaluación de los mismos, más aún cuando su ambición se separa de la de su empleador, si éste opta por ser conservador durante la recesión.

Si la empresa proactiva utiliza tiendas en su distribución, o si estaba considerando hacerlo, a partir del primer semestre afloran locales que antes eran inaccesibles por no estar en el mercado o por su elevado coste, y las dudas sobre dónde establecerse o cuánto pagar se habrán ido despejando. Como consecuencia de la salida buscada o involuntaria de sus ocu­pantes, los costes de algunos de esos locales de nuevo dis­ponibles, al entrar de nuevo en el mercado, y dependiendo de cuántos y de cuándo se produzca, se pueden precipitar, creando oportunidades inauditas para captar localizaciones únicas. Aunque, como siempre, aparecerán muchos más loca­les comerciales en zonas secundarias que en las calles “prima­das”. En todo caso, es preciso recalcar que, en las recesiones, hay que apoyarse en vecinos comerciales robustos y mejor en muchos que en pocos para eliminar la resistencia del consumi­dor y construir tráfico.

Conclusión

A lo largo de este artículo se ha insistido en que las condicio­nes que permiten aprovechar las recesiones se han de trabajar antes de que éstas sucedan, y que es en ellas donde compro­bamos si se ha hecho todo lo que había que hacer, bien o mal. Sin duda, a “la hora de la verdad” no siempre se premia al esforzado. Ni siquiera contar con las cinco condiciones previas expuestas asegura el éxito en una recesión profunda o una en la que las reglas de la competencia cambian sin contar con los modos de operar de los competidores. Durante las recesiones, más que en cualquier otra circunstancia, los consumidores optan por salir de categorías o de modelos de servirlas, y lo hacen con independencia de la excelencia o el compromiso de la gestión de aquellos que las atendían, confundiendo a los mejor preparados con los que entraron en crisis antes de “la crisis”.

Artículo escrito por José Luis Nueno publicado en Revista Antiguos AlumnosIESE, en Enero-Marzo 2009

En 2007, la facturación del sector textil descendió por primera vez en la última década. Aunque la caída fue mínima –del 0,68%–, este hecho representó la consecuencia de un fenómeno que comenzó en el 2000: la reestructuración de la distribución de moda, con la desaparición progresiva del canal multimarca y la aparición de nuevas fórmulas.

En 1993 existían, según datos de José Luis Nueno, profesor del IESE, un total de 55.000 establecimientos dedicados a venta de ropa de hombre, mujer y niño en España. En 2006 esta cifra creció hasta 73.000 comercios, pero a lo largo de 2007 y 2008 se cerraron 15.000 tiendas. Catalunya representa el30% del volumen total del sector.

Miguel Ángel Fraile, secretario general de la Confederación Española de Comercio, compara el proceso que está teniendo lugar en la distribución multimarca de moda con el que se produjo en los ochenta en alimentación: los hipermercados ocuparon el sitio de los pequeños establecimientos, salvo en casos de productos especializados.

Más franquicias

Cada vez son más las marcas que apuestan por tiendas propias o franquicias para acercarse a sus consumidores, que muchas veces terminan compitiendo con los multimarca que distribuyen sus prendas. A la caída de las ventas por competencia se suma la crisis, que ha hecho que los multimarca no puedan hacer frente a sus elevados costes fijos.

Además, la contracción del crédito ha añadido más dificultades, ya que los comercios deben realizar importantes desembolsos para comprar por adelantado el género. Según datos de Zas Two, un comercio multimarca debe invertir alrededor de 400.000 euros en la compra de las colecciones –teniendo en cuenta las ventas actuales, un 30% menos que hace dos años– un mínimo de seis meses antes de que la mercancía salga a la venta.

Los comercios multimarca que han sobrevivido a la primera oleada de cierres se centran ahora en modificar sus negocios y adaptarlos a la nueva situación del mercado. Mientras unos optan por lanzar marcas propias para conseguir un mayor margen, otros apuestan por la apertura de tiendas de otras empresas.

Artículo escrito por Pilar Riaño, publicado en Expansión, el 02 de Enero de 2009

Artículo escrito por Mitchell, Jordan; Nueno Iniesta, José Luis; Villanueva Galobart, Julián; publicado en IESE Publishing, el día 10 de Febrero de 2011

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