En esta edición, la asociación de fabricantes y distribuidores ha querido reflexionar sobre las prácticas de eficiencia en la cadena de suministro y en la gestión de la demanda que son prioritarias para las empresas socias que conforman el comité del programa del congreso, donde los nuevos modelos colaborativos son fundamentales para avanzar en la automatización de los procesos.

De la mano de José Luis Nueno, profesor de Dirección Comercial en IESE Business School, se han puesto negro sobre blanco las tendencias del sector y su impacto en las relaciones entre los principales actores de la industria sanitaria. Para ello, ha querido adelantarse a cómo podría ser el sector y sus modelos de colaboración en 2025, donde Amazon será uno de los principales protagonistas.

O hacerles frente o colaborar

“Es cuestión de tiempo que entre en el sector salud en España, de manera que las organizaciones deberán tener mecanismos para hacerle frente o para colaborar con él“, ha explicado Nueno. Añade que, en el mundo OTC, Amazon tiene mucho recorrido y que el sector tiene que ser consciente de que este marketplace ya está aquí, aunque tardará unos 10 años en apuntalarse de lleno. “Tampoco van a prescindir del sector salud plataformas como Alibaba o Zalando“, ha asegurado Nueno.

El encuentro también ha tratado sobre la tecnología Blockchain, que es importante para crear entornos de colaboración sin intermediarios. “La tecnología está rehaciendo la cadena de valor, de manera que habrá empresas que desaparecerán”, ha explicado Alex Preukschat, nodo coordinador de Blockchain España.

El ejemplo de Nestlé

Por otro lado, Nuria Piñol, Customer Service Manager de Nestlé, ha explicado cómo su empresa, a través de modelos colaborativos ha mejorado la previsión de la demanda y también el nivel de servicio al paciente/cliente. No en vano, el gran consumo está más avanzado en alianzas en compras, logística y entregas eficientes, de manera que es un referente para el sector salud

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Publicado por Alicia Serrano en correofarmaceutico.com 8 Mayo 2018. Enlace a la noticia

La ponencia de Nueno dejó a la audiencia descolocada porque dio un enfoque completamente contrario al planteado hasta ahora, basado en generar valor para poder elevar precios y mejorar márgenes. El profesor inició su ponencia asegurando que el grueso de este mercado, 1.400 millones de consumidores, se encuentra en Asia y representa la clase media de los mercados emergentes. Los 600 millones restantes de personas son las clases medias que han reducido su nivel adquisitivo durante los años de crisis.

El experto subrayó también el preocupante envejecimiento de la población, sobre todo en países desarrollados. “Observamos que el número de personas jubiladas empieza a acercarse a la población en edad de trabajar”, señala. Según Nueno, de cada diez personas, hay seis trabajadores y cuatro personas en edad de jubilarse. Por otro lado, los más jóvenes cada vez retrasan más la entrada en el mercado laboral, así como la salida del hogar familiar.

El profesor señaló que este escenario tiene como consecuencia un mayor ahorro. “No se gasta más que en lo discrecional básico y, en lo demás, los costes en educación y sanidad han aumentado”, aseguró. “Sin duda, no es demasiado halagüeño lo que viene por delante en términos de consumo”, subrayó.

En este sentido, el experto puso como ejemplo el gasto de los hogares en Japón y Estados Unidos, en los que se observa un claro retroceso en la categoría de artículos de moda. “El gasto de los hogares se traslada a la telefonía, el transporte, los seguros, los gastos del hogar, comer en casa, el alquiler o la hipoteca, en salud y en educación”, apuntó.

Según Nueno, el consumo mundial de artículos de moda se sitúa en 1.700 billones de euros y se prevé que este mercado aumente entre un 2% y un 2,5% al año. Por otro lado, este mercado se desplaza de Occidente a Oriente, que se estima que, en los próximos años, concentre el 50%. La mitad restante del consumo en moda se generará en Europa y Estados Unidos.

Nueno subrayó también que el crecimiento es en valor, porque en términos de volumen será superior, e hizo hincapié en la sostenibilidad. Se calcula que cada consumidor compra 22 kilos de ropa al año, de los cuales deshecha las tres cuartas partes. Y, según el experto, nada indica que esto vaya a cambiar, sino todo lo contrario, y puso como ejemplo las 96 millones de menciones de hashtag Outfit of the day.

El profesor también apuntó la expansión en los últimos quince años de empresas como Zara, Primark, H&M o New Look, entre otras, y de cómo han transformado el comercio minorista. Según datos aportados por el experto, en Reino Unido, el precio medio por prenda es de 11,6 libras. En Zara, es de 24,10 libras; en H&M, de 10,30 libras, y en Primark, de 3,7 libras.

Publicado por S. Riera en “Modaes.es”, 24 Octubre 2016

Aparición en otros medios:

Noticiero textil, 25 Octubre 2016

El conseller Felip Puig ha inaugurat la sessió i ha destacat que “el canvi estratègic per adaptar-se a un entorn canviant és un factor clau de competitivitat i un dels eixos de la política de clústers de Catalunya des dels seus inicis”.

Les companyies catalanes Comexi Group, Sintagmia i l’Hospital Sant Joan de Déu han estat reconegudes com a casos d’èxit empresarial per ACCIÓ –l’agència per a la competitivitat de l’empresa- i l’IESE Business School. Les tres experiències s’han presentat aquest matí a la 3a Jornada de Canvi Estratègic en Clústers, celebrada al Campus Nord de l’IESE amb la participació del conseller d’Empresa i Ocupació, Felip Puig.

Les tres empreses formen part de clústers catalans i han passat per un procés de canvi d’estratègia empresarial per a ser més competitives. En la seva intervenció, Puig ha explicat que “el canvi estratègic per adaptar-se a un món canviant és un factor clau de competitivitat i un dels eixos de la política de clústers de Catalunya des dels seus inicis”. Segons el conseller, el model de clústers es caracteritza per “l’impuls públic i el lideratge privat” i per “la cooperació empresarial per a situar-se en un entorn global”.

A la jornada també hi han participat el professor de l’IESE i autor dels casos, José Luis Nueno, el president de Comexi, Manel Xifra, el gerent de l’Hospital Sant Joan de Déu, Manel del Castillo, i el gerent de Sintagmia, August Tarragó. Els tres casos d’èxit s’incorporaran a la docència de l’IESE Business School, que compta amb diversos campus arreu del món (Barcelona, Madrid, Munic, Nova York i Sao Paulo) i està vinculada a nombroses escoles de negocis. Això permetrà que directius d’arreu del món estudiïn els models de negoci d’aquestes empreses catalanes.

SINTAGMIA (membre d’INDESCAT i Clúster de Salut Mental)

L’origen de Sintagmia és l’empresa Llop- Gestió de l’esport, que als seus inicis oferia serveis de gestió d’equipaments esportius per a administracions públiques.  Després d’un període de forta expansió, els ingressos es van estancar. Llop-  Gestió de l’Esport va apostar pel creixement a través d’adquisicions d’empreses i del desenvolupament de conceptes innovadors.

Així, el 2014 van crear Sintagmia, que aglutina cinc companyies sota la mateixa marca: Gonnafit (activitats outdoor en parcs o zones urbanes), Vivències (activitats d’oci per a escoles, grups i famílies), MN (manteniment i neteja d’instal·lacions) i E3 (activitats per a gent gran). Sintagmia factura actualment 11M€ i té més de 600 treballadors.

COMEXI Group (membre del CEQUIP i Clúster del Packaging)

Comexi Group és una empresa familiar catalana líder en el subministrament de béns d’equipament per a la indústria de la conversió de l’envàs flexible. La xifra de negoci del 2014 ha estat de 121M€ i el 97% es destina al mercat internacional.

En un sector amb una forta competència de grans multinacionals, Comexi ha fet de l’aposta per la sostenibilitat, la personalització de la maquinària a les necessitats del client i la proximitat un avantatge competitiu. Els seus objectius per als pròxims 5 anys van encaminats a doblar la xifra de negoci mitjançant una major penetració en el segment “Top 20” de convertidors, una major facturació en serveis i el posicionament de la tecnologia offset en el sector.

Hospital de Sant Joan de Déu (membre del Kid’s Cluster i Clúster de Salut Mental)

L’Hospital Sant Joan de Déu és una institució sanitària innovadora especialitzada en els nens, els adolescents i les dones. En un context condicionat per les restriccions pressupostàries i la baixada de la natalitat, l’Hospital ha impulsat un pla estratègic per posicionar-se al món com a referent en natalitat i medicina infantil d’alta complexitat. Així, en només 4 any, ha multiplicat per 50 el número de pacients estrangers.

Actualment l’hospital es troba immers en l’elaboració del pla per al 2020 i, al mateix temps, aposta per la col·laboració amb altres agents per impulsar la innovació.

Notícia publicada a la web d’ACCIÓ Agència per a la competitivitat de l’empresa el 15 de desembre de 2015.

Anar a la notícia: http://accio.gencat.cat/cat/empresa-ACC1O/premsa/noticies-notes-premsa/2015/151215_iese.jsp

Ante esta situación, cabe cuestionarse la viabilidad de los diferentes formatos comerciales según su estado actual y sus posibilidades futuras, resultando una clasificación de los tipos de comercios minoristas como la que sigue:

Extintos: Son aquellos formatos de proximidad discrecional tradicional, ya sean comercios minoristas independientes o pequeñas cadenas locales. En el caso del textil, las tiendas multimarca  son los formatos más afectados y cada año ceden cuota de mercado a las grandes cadenas especializadas.

Vulnerables/atrapados: A este tipo pertenece el comercio de proximidad tradicional no discrecional en zonas urbanas de demografía adversa. Por ejemplo, si analizamos la capital de España, sus barrios reflejan tanto el proceso de envejecimiento como el opuesto, el de gentrificación. Ambos procesos se han dado según barrios y mientras algunos como el Centro de Madrid o Chamberí atravesaron un proceso de gentrificación viendo reducir su población mayor y aumentar aquella con edades comprendidas entre los 25 y 50 años, la mayoría de barrios ha sufrido el primero, siendo los casos más significativos los de la Latina, Ciudad Lineal, Moratalaz, el Retiro y Fuencarral-El Pardo.

Perjudicados: Esta categoría corresponde a los comercios discrecionales en centros comerciales “B” de destino o proximidad, como los hipermercados o las grandes  superficies especializadas, los denominados category killers. Para los primeros, su futuro exige un cambio ante la sustitución de grandes compras en hipermercados por compras más controladas en centros de cercanos con  precios muy competitivos. Los segundos no han sabido aprovechar las posibilidades que la multicanalidad les ofrecía y otros formatos disruptivos les han comido su parte del “pastel”, o bien han sido entrantes tardíos.

Resilientes: Los formatos de primera necesidad especializados y los generalistas transformados. A este grupo pertenecen dos tipos de negocios totalmente distinto: las grandes cadenas de supermercados de proximidad de formato discount y el pequeño comercio regentado por extranjeros – que está aprovechando la destrucción del comercio tradicional y la consecuente disminución de los alquileres para poder establecerse -, pero con dos puntos en común: la proximidad y el horario de apertura.

Ganadores: A los formatos ganadores los clasificaremos según la zona o tipo de calle comercial a la que pertenecen. Los ubicados en zonas “A”, grandes retailers de moda y marcas de lujo, en zonas “B”, formatos omnicanalizados – segundos canales de retailers ganadores también situados en zonas “A”, tiendas click & collect o centros de picking de producto para formatos disruptivos online (en desarrollo) -, en zonas “C” ascendentes, zonas que han sufrido o sufren procesos de gentrificación con un aumento de su población joven o extranjera, y en zonas “C”, tiendas valor, relevantes y efímeras.

Disruptivos: Los formatos híbridos multicanal. La aparición de este tipo de formatos, con liderazgos inmediatos, encuentra su motor en la desregulación, la tecnología y la eliminación de canales e intermediación. Los modelos que hasta ahora han tenido más éxito y que más han crecido en el canal online combinan tres elementos: marca, descuento y son modelos de venta push. Ejemplos de formatos disruptivos son Value Retail, Zara, Apple, Amazon y Privalia.

El Dr. José Luis Nueno es profesor en el Departamento de Marketing en IESE. Obtuvo el Doctorado en Business Administration en la Universidad de Harvard al 1991. MBA por IESE (1984) y Licenciado en Derecho por la Universidad de Barcelona (1980). 

 
Programa:

• 09.30h Estrategia Clúster MAV y presentación Plan de actuaciones 2013
  Sr. Joan Martí, Gerente de dinamización de clústeres de ACC1Ó
  Pau Virtudes, Responsable clúster MAV de ACC1Ó
• 10.10h Estrategias de Marketing Industrial para empresas de Materiales Avanzados Dr. José Luis Nueno, profesor de IESE.
• 12.40 Café Networking
• 13.00 Fin Jornada

Acceder al resumen de la ponencia: Resum Materials Avançats_20022013_Prof. JLNUENO_BLOG

Esa naturaleza cosmopolita, revelada en la letra chica de las etiquetas, pasa desapercibida a los ojos de los consumidores que seleccionan a gusto antes de llegar al probador. Nada está allí por casualidad. La convivencia entre la mercadería de distintos orígenes, su variedad y disponibilidad limitada, es parte de una cuidadosa estrategia que ha convertido al Grupo Inditex -dueño de la marca- en el líder de las cadenas de moda internacional.

Este gigante de cuna española ratificó su posición dominante al cerrar 2011 con un total de ventas de 13.973 millones de euros. Lo novedoso fue que arrebató el liderazgo en beneficios a la sueca H&M, con ganancias de 1932 millones de euros. Es decir, Inditex no sólo es el que más vende, sino el que mejor lo hace, gracias a una fórmula ideada por su fundador, Amancio Ortega Gaona. El creador del método estudiado en las escuelas de negocios más importantes del mundo, pero (hasta ahora) imposible de replicar, es el quinto hombre más rico del mundo según Forbes. Las claves están en una estructura flexible, capaz de adaptarse a los mercados donde hace pie, y un modelo de producción basado en una enorme red de proveedores. Todo convirtió a la compañía de 37 años en la más valiosa del Ibex español y en un fenómeno mundial y expansivo.

En los locales de Zara, el público encuentra prendas de estilo casual y formal, para día y para noche; calzado y accesorios. En un solo lugar, se concentran soluciones para múltiples necesidades de diversos segmentos. Las que mande la moda y las que puedan tentar a los cazadores de tendencias. Pero se trate de un abrigo fabricado a miles de kilómetros o de un calzoncillo hecho en el pueblo vecino, hay un hilo que los atraviesa: la oferta a precios accesibles para los estratos medios de la sociedad. Y eso vale para cada uno de los 85 países donde están presentes Zara y cualquiera de las marcas de Inditex.

Los números describen un verdadero imperio textil. Según el último informe de resultados, el total de tiendas ascendía a 5618 al cabo del primer trimestre. Las 1855 de Zara representan el principal ingreso. Las siete cadenas restantes responden a un plan de segmentación que contribuye a la omnipresencia de Inditex: si bien existen solapamientos, cada marca apunta a un target específico a través de un concepto. Por ejemplo, Bershka, segunda en importancia en cantidad de tiendas, identifica a un público juvenil, mientras que Oysho vende lencería y Uterque se especializa en accesorios.

Al oeste del Atlántico, el grupo tiene presencia en 17 países, liderados por México. En la Argentina, Zara cuenta con una decena de locales. El grupo planea seguir abriendo tiendas en mercados emergentes.

¿Cómo lo hizo? O mejor dicho, ¿cómo lo hace? “Inditex tiene un modelo vertical, desde el diseño hasta la tienda, con unos 25.000 modelos sin una lógica de colección. A diferencia de otros, fabrica la mercancía que vende, y no se dedica a vender lo que ha fabricado”, responde el español José Luis Nueno, profesor de Marketing de IESE Business School y consultor de larga trayectoria en el sector a nivel global. “La estrategia -continúa- se basa en una enorme plataforma de proveedores capaces de respaldar esa agilidad.” Y no cualquiera. “El eje para lograr una relación precio-calidad imbatible como la que se ofrece es el bajo costo de producción. Significa tener expertos en cada cosa; localizar siempre a quien fabrica mejor y a menor costo en cualquier parte del mundo. Ese es el core competence [la ventaja competitiva] de Inditex”, explica Nueno.

La velocidad de reacción se grafica en un ejemplo: “Si antes se fue para Asia, la suba de costos actual y especialmente en las tiradas chicas (para evitar la repetición de modelos) hizo que se buscaran proveedores en algunos países de Europa, Turquía y el norte de Africa. Aunque los asiáticos siempre tendrán una cuota, buena parte se ha trasladado a zonas que, además, suponen menores costos logísticos”, destaca el experto.

Otro de los ejes de Inditex, que casi no gasta en publicidad y marketing, es el diseño inspirado en grandes referentes: “Se editan tendencias que se vean en pasarelas o, por ejemplo, en un concierto de Lady Gaga. Y se incorporan esos elementos en una moda accesible”, sintetiza Nueno. Cada línea del plan mantiene a Inditex a salvo de la crisis que se cierne sobre los mercados que lo vieron nacer.

ADAPTARSE A TODO, INCLUSO A MORENO 
Zara está en la Argentina desde 1998 y ya cuenta con 10 tiendas en Buenos Aires. Una visita a la tienda del Alto Palermo revela que los productos nacionales ganaron espacio en los últimos tiempos. Se lee “made in Argentina” en la mayoría de las remeras de algodón, algunos pantalones de gabardina, shorts de jean, y en las suelas de botas y borcegos. Los detalles del calzado están traducidos al portugués, para exportación. Consultada por mail, única vía para pedir información, la firma eludió la pregunta sobre la fabricación local. A la vista, parece evidente la adaptación a Moreno, con quien en febrero acordó mantener precios para seguir importando. La estrategia global sería inaplicable con mercadería trabada en depósitos fiscales.

Noticia publicada en La Nación por Luján Scarpinelli, 26 de agosto de 2012

http://www.lanacion.com.ar/1502383-el-dueno-de-zara-crece-con-marcas-y-millones

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Lastminute.com (A)

Caso escrito por Bertini, Marco; Nueno Iniesta, José Luis; publicado en IESE Publishing, el día 07 de Febrero de 2011

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Lastminute.com (B)

Descripción de las actividades de lastminute.com desde su salida a bolsa.

Caso escrito por Golobardes, Gemma; Bertini, Marco; Nueno Iniesta, José Luis; publicado en IESE Publishing, el día 08 de Febrero de 2011

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Lastminute.com (C)

Uno de los retos más grandes de la empresa es el mantenimiento y desarrollo de las relaciones con sus proveedores. En este caso se discuten las ventajas y desventajas de implementar un plan que sirva para integrar más y más a los proveedores en la plataforma tecnológica de lastminute.com, estableciendo costes de cambio (switching costs) y asegurando fuentes constantes de inventario.

Caso escrito por Golobardes, Gemma; Bertini, Marco; Nueno Iniesta, José Luis; publicado en IESE Publishing, el día 08 de Febrero de 2011

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