El cierre de las tiendas decretado el 14 de marzo ha puesto de manifiesto tres elementos que hacen al sector muy vulnerable: es muy intensivo en mano de obra (representa el 4% del empleo en España frente al 2,8% de aportación al PIB), maneja stocks a seis meses vista y el impacto de los alquileres en su cuenta de resultados es muy alto, explica Miquel, responsable de cadenas como Cortefiel, Springfield o Women’Secret.

Un rayito de esperanza ha empezado a entrar esta semana al menos en las grandes compañías del sector. Firmas como Mango o Desigual han comenzado a levantar los cierres de sus establecimientos en países como Austria, Alemania y Países Bajos, y, aunque es pronto para sacar conclusiones, la venta en las tiendas solo se ha reducido a la mitad respecto al año pasado, indica Guillermo Corominas, director de cliente de Mango, que prevé reabrir un centenar de tiendas este domingo y tener 621 de las 2.200 con que cuenta operativas en abril. Además, también es esta la primera semana desde que comenzó el confinamiento en que la venta online ha comenzado a activarse con intensidad, expone José Luis Nueno, profesor de IESE, y crece exponencialmente al ritmo de los grandes descuentos que las marcas de moda están ofreciendo, de entre el 20% y el 50%.

A la caza de ofertas

Inditex puso en marcha la semana pasada un plan de venta online para dar salida al stock de sus 1.600 tiendas cerradas y sus números se han disparado. Mango, Desigual, Zalando, ASOS e incluso H&M están teniendo un crecimiento importante por Internet en los últimos días porque el consumidor (el más pesimista de Europa respecto al gasto, pues dos terceras partes de los españoles estiman que van a reducir sus compras de ropa y complementos, según Nueno) es muy sensible al precio.

“Crecemos a doble dígito sobre el año anterior, pero segmentando más las colecciones y haciendo promociones y, desde luego, estas ventas no compensan ni remotamente la caída en las tiendas”, reconoce la consejera delegada de Adolfo Domínguez, Adriana Domínguez, con 13 de sus 391 establecimientos en funcionamiento.

“En los países donde el coronavirus ha golpeado más fuerte, ha habido una contracción del consumo online por el miedo al contagio y a las consecuencias de la crisis en el empleo. Pero ahora se vuelve a comprar y en la última semana hemos recuperado los niveles de facturación de 2019. Podemos cerrar este año en positivo el canal online, pero va ligado a la actividad promocional para dar salida al stock”, admite Corominas. Aprovechando este despegue del e-commerce, Sociedad Textil Lonia ha decidido su lanzamiento online en Estados Unidos. “Será una bocanada de aire para la marca Carolina Herrera”, aprecia la compañía.

Las tiendas cerraron por el estado de alarma justo tras recibir la colección de primavera-verano, una mercancía que está todavía sin abonar, alerta el profesor de IESE, y que va a provocar una cadena de impagados que tiene implicaciones monumentales para el futuro y que ya ha producido despidos masivos en Asia. Pero la única forma de venderla es con descuentos gigantescos, los que se ven en Internet y se apreciarán luego en los comercios. Por primera vez se podrá comprar toda una colección a precios increíbles, augura.

A la espera de que las tiendas puedan abrir en España, los expertos creen que a partir de mayo o junio, y de conocer qué medidas de seguridad se tendrán que adoptar, nadie piensa que la moda y el consumo vayan a ser como antes de la pandemia. No solo porque el negocio se vaya a reducir un 40% o un 50%, desaparezcan muchos actores del mapa (fundamentalmente comercios de barrio y multimarca) y se pierda el 25% de los 330.000 puestos de trabajo de la industria. Ni porque en 2021 los cálculos arrojen nuevos descensos de entre el 10% y el 15% y la salida de esta crisis se vislumbre para 2022. Muchas más cosas se van a modificar.

El miedo al virus y la preocupación por la salud producirán una racionalización del consumo y que se alargue la vida del producto, prevé Pedro Mir, director académico de ISEM. “La euforia de consumir como si no hubiera un mañana se va a moderar porque esta pandemia es un toque de atención al consumismo. También la recesión a la que vamos”, apoya Adriana Domínguez. “Veremos un consumo más responsable, se dará más valor a la moda atemporal de calidad y se cuestionará el fast fashion. Iremos hacia un modelo de más valor y menos volumen porque el cliente querrá ahorrar”, estima Miquel. Zamácola apuesta por la ampliación de la duración de las colecciones y por adecuarlas a la climatología, algo en lo que coincide con Nueno, que añade una vuelta a los productos más baratos y a los básicos.

Y no hay duda: los grandes ganadores de esta crisis serán la sostenibilidad (“hay un sentimiento de culpabilidad, pensamos que la Tierra nos está devolviendo con la pandemia todo lo que estamos haciendo mal contra ella”, opina Corominas) y, sobre todo, el comercio electrónico, que en 2030 representará el 40% de las ventas del sector, según Nueno. Aunque el cambio pasa por evitar las fricciones entre la tienda, la venta online y telefónica. “El consumidor tiene que poder acceder a la moda por cualquier canal”, afirma Mir.

EL MIEDO A LA VUELTA

El impacto de esta crisis se prolongará más allá del periodo de confinamiento, generando así un problema estructural en el sector. La actual estructura de costes de los comercios de moda no es viable con una caída de las ventas de entre 6.000 y 7.000 millones de euros. Así de tajante se muestra EY en su último informe, en el que cifra las pérdidas de cada semana de confinamiento entre 250 y 300 millones de euros y dice que un e-commerce a la baja apenas ha mitigado el golpe. Aunque ahora las ventas online comiencen a despegar, en marzo Tendam pasó de un crecimiento anual por Internet del 28% a una caída del 40%. El consejero delegado de esta compañía con 1.300 tiendas propias, Jaume Miquel, reclama al Gobierno que decida cuanto antes la fecha de reapertura de las tiendas y las condiciones sanitarias a que tendrán que hacer frente. “Porque volver a abrir es complicado”, dice. Sus cálculos hablan de una inversión de entre 2,5 y 4 millones de euros para llevar a cabo esta puesta a punto. Los clientes van a tener miedo a acudir a los comercios.

Por lo que se espera que cuando levanten sus cierres, en mayo o junio, las empresas tendrán que haber implantado medidas de seguridad sanitaria. Desde guantes, geles y mascarillas para trabajadores y clientes, hasta limitación de aforos, distancias de seguridad en los locales y los probadores (que Mango ha abierto al 50% en los países donde ha vuelto a estar operativa esta semana), limpieza o cuarentena de prendas probadas o devueltas, desinfección de tiendas, fomento del pago sin contacto, etcétera. Cuando se produzca esta apertura, que el presidente de Acotex, Eduardo Zamácola, cree que será escalonada, “habrá una caída de las ventas del 70% por el miedo del cliente”, prevé. “Las tiendas se van a abrir muy incómodas, con colas artificiales por el distanciamiento social, con aprensión de los compradores a probarse las prendas… esto favorecerá la venta online”, estima José Luis Nueno, profesor de IESE.

Notícia publicada por Carmen Sánchez-silva en el diario EL PAIS, 26 de abril 2020. https://elpais.com/economia/2020-04-25/la-moda-que-viene-sera-mas-barata-y-duradera.html

Rebajas ‘mid season’

Para incrementar las ventas en internet durante un periodo de cierre total de tiendas físicas la batalla comercial se anuncia muy potente y las rebajas ‘mid season’ ya están aquí. Camisas blancas de oferta en primavera.  Firmas como Uniqlo ya se han lanzado con el 60%, del 50% en Mango, del 30% en Desigual, del 40% en H&M, del 20% en Bimba y Lola, del 50% en Superdry. Es solo el principio. Las firmas de precios ultrabajos como Primark no tienen capacidad para afrontar rebajas. Y en las firmas de lujo, el próximo verano será una locura en los outlets.

Desplome de las búsquedas

La firma de estudios Semrush, que analiza las búsquedas en internet, apunta a que con el confinamiento el interés de los consumidores por las firmas de moda se ha desplomado. Las búsquedas en internet de marcas como Zara, Mango, H&M, Adolfo Dominguez, etcétera cayeron entre el 10 y el 27 de marzo más del 50% (algunas cerca del 70%), lo que anticipa desplome de ventas.

Cambio de tendencia

La consultora Kantar también detectó en la semana cerrada el 15 de marzo una caída de las ventas del 10% y del 17% en el número de clientes. Antes, en febrero, el crecimiento de las ventas ‘on line’ en valor era del 36%. Los datos de Kantar se basan en una encuesta a 8.000 consumidores.

Información y fidelización

En opinión de Rosa López, responsable del servicio de estudios del sector textil de Kantar, «en estos momento va a ser clave conocer al consumidor y tener  control de los canales de comunicación directos con los clientes». Las firmas con buenos sistemas de fidelización tendrán algo de ventaja. Pero van a tener que «enamorar» a los consumidores en unos momentos en los que «no existen incentivos claros para comprar en internet una ropa que no se sabe cuando se va a poder estrenar», explica López.

Fast fashion vs. slow fashion

El fast fashion (por ejemplo el de Zara de Inditex) tiene, según Nueno, algo de ventaja frente a otros conceptos comerciales. En Inditex, en torno al 45% de la actividad se basa en  fast fashion. Ha dado tiempo a suspender órdenes de compra de mercancías que todavía no se habían fabricado, mientras que las firmas más lentas deberán asumir costes de almacenamiento y ventas en rebajas más elevadas.

Posición de caja y reducción de gastos

En Inditex todavía confían en recuperar parte de lo perdido si las tiendas pueden abrir en un mes. Pero parece difícil. En Mango admiten haber potenciado el canal ‘on line’ para minimizar los cierres de tiendas y están en plena economía de guerra, como todos, con reducción de costes extrema. Todas las enseñas han aplicado ertes para reducir al máximo los gastos. Mango destaca en su caso la buena posición de tesorería y que no se había comprado el 100% de la ropa de temporada. Las firmas de precios bajos, como Primark, han cancelado pedidos para los próximos cuatro meses.

Campaña desequilibrada

Para el comercio multimarca augura Nueno problemas serios. «El 80% del producto de esta primavera ya había sido entregado, lo que va a causar impagos y retrasos a los proveedores, lo que disparará la oferta de producto en internet». Es esta una temporada de ventas «desequilibrada», según este experto, en la que la venta de producto de más precio a principios de primavera ya se ha perdido y quedan las prendas más baratas.

Dificultades para el comercio multimarca

Abrir las tiendas a finales de mayo no servirá más que para acelerar la campaña de rebajas y erosionar todavía más los márgenes. La capacidad de resistencia del comercio multimarca es elevada, pero los fabricantes ya están pensando en la temporada de otoño e invierno próximos y el establecimiento tradicional está tocado y su capacidad de compra de más ropa muy mermada. «A pesar de la resiliencia de las tiendas supervivientes, van a cerrar muchas de ellas», opina Nueno.

El riesgo de moda afecta incluso hasta a los básicos

«El riesgo de moda es tan elevado en la actualidad que incluso puede llegar a cambiar el concepto de básico», asegura el profesor del IESE y experto en distribución José Luis Nueno. El denominado riesgo de moda es aquel en el que incurren las marcas en sus diseños con el paso del tiempo. La situación actual está dando más de un dolor de cabeza a los diseñadores y las marcas temen que el básico también cambie tras una situación como la actual. El impacto de la crisis del coronavirus va a llegar a modificar hasta las modas inmutables. Nadie sabe que pasará por supuesto con mangas XL abullonadas, con los colores chillones al estilo verde lima, o las plumas y el vinilo negro que debían ser las estrellas de los escaparates esta primavera. Las chaquetas de hombre ajustadas y cortas quizá deban reinventarse tras semanas de encierro y kilos de más. Otra incógnita es cómo reaccionarán los consumidores tras el traumático encierro. El 70% de las ventas se concentran en clientes de entre 35 y 55 años. Van a ser más precavidos. Quizá sea necesario rediseñar tiendas para evitar contactos, aislar las prendas del manoseo y embolsar productos. Una nueva tienda pospandemia.

Artículo publicado en “El Periódico” por Eduardo Lópex Alonso el 29/03/2020. https://www.elperiodico.com/es/economia/20200329/moda-comercio-distribucion-coronavirus-rebajas-7908776

El proyecto anunciado por Isla se extenderá a las ocho cadenas de la compañía: Zara, Bershka, Pull&Bear, Oysho, Zara Home, Massimo Dutti, Stradivarius y Uterqüe. “Queremos hacer disponible nuestro producto de moda a todos los clientes en cualquier parte del mundo donde se encuentren, incluso en aquellos mercados en los que no hay tienda física”, dijo Isla ante la prensa en su emblemática tienda del centro de Milán, nudo gordiano del escaparate de la moda mundial.

Estoc integrado

Para conseguir ese objetivo, la estrategia es conseguir el estoc integrado en sus tiendas (vender también a través de internet desde la tienda física). La web es el centro, las tiendas los tentáculos de la organización y la revolución es consecuencia del devenir tecnológico y el cambio social. El control en tiempo real de todas las prendas a la venta hace posible el envío desde cualquier parte. El grupo ya ha implantado el estoc integrado en 25 de los mercados donde Zara opera ‘on line’, entre ellos España, China y Estados Unidos. Para hacer posible esta integración, el grupo expandirá también el desarrollo de su sistema de identificación por radiofrecuencia (Rfid), que ya está presente en todas las tiendas de Uterqüe y Zara y que se extenderá a todas las tiendas del grupo en el 2020.

La expansión lógica

El experto en distribución comercial y profesor del IESE, José Luis Nueno, considera que el anuncio de Inditex es una consecuencia lógica en el proceso de expansión del grupo gallego: “Ponerse a abrir tiendas a escala mundial sería surrealista. Para tener un 3% de cuota de mercado en EEUU Inditex tendría que abrir unas 4.000 tiendas, y un total de 8.000 para sumar esa cuota en China e India. Eso sería duplicar el número de tiendas actual”. En opinión de Nueno, el hecho de que Amazon tenga una cuota del 30% mundial en venta de ropa a través de internet y planes para fortalecer su peso en ese mercado obliga al líder del sector textil a tomar posiciones. Alibaba o Rakuten son también una amenaza. Inditex quiere aprovechar sus tiendas y sus costes logísticos más bajos para impulsar la expansión ‘on line’.

Adaptación al cliente

“Lo que hizo Inditex es apostar acertadamente por una tecnología del siglo XX (el Rfid) para desarrollar su modelo del siglo XXI”, explica el profesor de Esade Lluís Martínez Ribes. “Lo que hace Inditex es adaptarse a un cliente cada vez más pegado a su teléfono móvil, lo que le ha convertido en un ‘ebody’ y que ha permitido pasar de una vida ‘offline’ a otra ‘online’. Inditex adapta su modelo a ese cliente ‘onoff’ con las tiendas integradas”.

Labor de trastienda

Mientras Inditex baja en bolsa lastrada por una relación facturación-beneficios poco ventajosa, Isla anuncia una expansión ‘on line’ que marca líneas de futuro creíbles y que no necesita gafas de realidad virtual para encandilar a nadie. La fortaleza del grupo está en el conocimiento del mercado y su modelo de negocio, alarde tecnológico y labor de trastienda. Moda al ritmo de 25 colecciones anuales. En China, India y EEUU hay que mejorar, y la venta ‘on line’ es el camino, quizá el único posible. Esta prevista al menos una plataforma logística por cada zona aduanera, según reconocen en Inditex. El comercio minorista a escala mundial a costes razonables será entonces realidad.

Dependencia tecnológica

Pero quedan todavía flecos por solucionar para que esa venta mundial se haga sin fricciones y a gusto del consumidor. Las ventajas de la compra ‘on line’ se minimizan al ritmo de la eficiencia de los envíos o el incremento de los costes. Los auditores de las cuentas de Inditex (Deloitte) reconocen la “alta dependencia” que tiene el grupo “de su sistema de tecnologías de la información y de su correcto funcionamiento”. Inditex necesita ser o seguir siendo un gigante tecnológico para ser gigante industrial.

Barreras al comercio

Hasta ahora, las compras internacionales se han visto frenadas por las barreras fiscales y las aduanas. Si un cliente español desea comprar en Walmart (palacio del producto barato con bandera estadounidense) no podrá. Existen intermediarios que ofrecen apartados de correos para sortear el bloqueo de compras que establece la matriz, pero buena parte de las ventajas del producto barato se pierden en envíos costosos, lentos y con incertidumbre aduanera.

Iditex estudia a día de hoy como enmendar las dificultades de importación y la manera de automatizar los costes añadidos que se deriven en el futuro de las barreras fiscales y de envío. El flujo internacional de los intercambios parece que pide a gritos no competir precisamente en precio y que sea el glamur el que viaje más, especialmente hasta aquellos clientes adinerados de países más alejados de Galicia. Y las barreras políticas o las económicas harán que la implantación mundial sea más o menos real. Desde África, los posibles compradores serán presumiblemente los de mayor poder adquisitivo. Los problemas técnicos son en cualquier caso un peldaño casi despreciable para el gigante gallego, maestro de la analítica predictiva y de los gustos de los clientes.

La nueva sección ‘on line’

Mientras, la clave también está en el servicio de las tiendas. La nueva sección ‘on line’ de las tiendas de Inditex gestiona y expide directamente las prendas, acortando tiempo y costes con respecto a si se envían desde los almacenes. La tienda incorpora también un punto automatizado de recogida, un silo invisible para el cliente con unas 900 prendas que permite recoger los envíos ‘on line’ tras introducir un código QR o un PIN. Es el último eslabón de esa integración que en solo un par de años habrá cambiado para siempre al sector de la distribución, pero también a la industria y hasta la forma de vestir en todo el planeta.

Noticia publicada por Eduardo López Alonso en El Periodico de Catalunya (9 Septiembre 2018) – Link a la noticia

Dice el último baremo concursal de PwC que en el tercer trimestre del año seabrieron un total de 16 expedientes de concursos de acreedores en el textil,que eleva a 43 el total en toda España. Entre ellas están Viriato, una de las firmas históricas del textil gallego, con sede en Ordes, que el pasado 1 de octubre se acogía de forma voluntaria al procedimiento concursal, tras aplicar un ajuste sobre la plantilla y recibir un crédito participativo de la Xunta de 1 millón de euros.

A la memoria vienen de forma inevitable bajas insignes del sector, aunque alejadas en el tiempo, como Montoto, firma de Lalín referente en género de punto que cayó en liquidación en el 2012; un año antes lo había hecho Toypes, otra lalinense emblemática.

No es una crisis

A ningún empresario le gusta hablar de la desgracia de un colega de profesión, por eso piden anonimato para aclarar que «los que están cerrando o pasando dificultades son firmas que llevan muchos años en crisis, con continuas reestructuraciones en las cúpulas, y que no han podido remontar porque mantienen un modelo de negocio que no se adaptó a un mercado en el que ya no manda la clase media», dicen. Su reflexión es así de sencilla: «El consumidor dicta las reglas del juego. O te adaptas o tienes dificultades», sentencian.

José Antonio Conde, presidente de Cointega es un firme impulsor de la adaptación permanente del negocio textil a la evolución del consumo. «Tras ocho años de crisis, el mercado nacional se ha reducido y ha cambiado. Si tú te quedas en tu mercado y resulta que tu mercado va cada vez a menos, es imposible remontar», afirma. Conde reconoce que el nicho de consumo al que la mayor parte del textil gallego -al margen de Inditex- dirige su producto, que es de un poder adquisitivo medio, es cada vez más pequeño.

El contraataque a esta situación exige amplitud de miras del empresario. «Hay que buscar nuevos nichos de mercado, que en nuestro caso están en salir al exterior mucho más; diversificar la oferta con nuevos productos, tener una red de distribución propia y adaptar los precios», explica.

La presencia cada vez mayor en el mercado internacional es la base del éxito de las empresas gallegas que están liderando el sector. ¿Sería la ourensana Textil Lonia el sexto mayor grupo de España en ventas (372 millones) sin sus más de 150 tiendas y 400 corner repartidos por todo el mundo? O la también ourensana Bimba y Lola, con 115,7 millones de facturación ¿sería la firma textil de más rápido crecimiento sin su red de distribución que ya alcanza los 220 puntos de venta en el mundo? No.

José Luis Nueno, profesor del IESE y experto en distribución, considera que la internacionalización es «el último vagón» para el textil enfocado hacia la clase media: «En el mundo hay 2.000 millones de personas de clase media baja, y es hacia esos mercados hacia donde deben enfocar el futuro de sus compañías». «El grueso de este mercado, 1.400 millones de consumidores, se encuentra en Asia y representa la clase media de los mercados emergentes», precisa Nueno.

Salir más al mercado exterior y diversificar, no queda otra. Y en esas está el sector. Roberto Verino, por ejemplo, inicia una nueva etapa después de barrer la deuda. La empresa contempla ahora retomar la expansión internacional en México, además de lanzar nuevas líneas de calzado y bolsos. Florentino apuesta por reforzar su red de distribución, y avanza en el plan que contempla veinte aperturas hasta el 2020.

La cultura del bajo coste se impone en el gran consumo y abre una frenética guerra de precios

El profesor José Luis Nueno llama la atención sobre la competencia feroz que están ejerciendo la entrada masiva de detallistas, que compran de forma muy especulativa en Asia, que están revolucionando el consumo de moda, al lado de los cuales Zara o H&M ya son caros.

«Estamos ante un nuevo segmento, el ultra value retail (el mercado valor) encabezado por Primark, Kik o Kiabi, con políticas de precios muy agresivas y márgenes muy reducidos, capaces de servir camisetas a 2 euros y vaqueros a 10. Precios hasta un 35 % inferiores a los de los especialistas como H&M, que se convierten en el nuevo precio de referencia en el extremo más bajo», explica el experto en distribución.

Lo cierto es que todas estas fórmulas agresivas de distribución hanprovocado un cambio de tendencia a la hora de comprar que va más allá de la crisis de la clase media.

La brecha social ha hecho cambiar los hábitos de consumo a los que tienen menos poder adquisitivo, pero también a quienes pudiendo pagar, se rinden al fast fashion, con la reina Letizia o la princesa Kate de Inglaterra como claros exponentes de esta tendencia.

El triunfo del «low cost»

Triunfa el bajo coste de manera generalizada y el lujo sigue teniendo un público minoritario en Galicia. «No se puede luchar contra un modelo que se adapta a los gustos del consumidor y que es capaz de renovarse una docena de veces por temporada», explica Nueno.

Ante el auge de la competencia en precios, el gigante gallego Inditex está impulsando su marca más barata, Lefties, nacida en principio para dar salida a prendas de temporadas anteriores pero que en la actualidad cuenta con un centenar de locales. Tiene ya un equipo de diseño propio y establecimientos en grandes calles comerciales.

De este modo, y para desesperación del sector textil español y gallego, el universo de la moda low cost es cada vez más amplio. Entre los jugadores más jóvenes destaca Shana, una cadena española que cuenta con cerca de 250 tiendas, presencia en el exterior y que acaba de lanzar su marca para niños.

También pisan fuerte los competidores españoles de origen chino, con cadenas muy lejos de los bazares de los noventa. Okeysi, por ejemplo, tiene una veintena de locales.

Artículo de Manuela Sio publicado en “La voz de Galicia” el 29 de octubre 2016

La rápida expansión de la empresa irlandesa, que aterrizo en España hace solo diez años, se basa en varios factores. Actualmente, nuestro país es el tercer mercado más importante para Primark y desde la compañía tienen planes que contemplan duplicar su presencia comercial a corto plazo. El director financiero de Associated British Foods (ABF), la matriz de Primark, John Bason anunciaba que las ventas crecieron un 16% en 2015 y que las previsiones pasa por conseguir unos resultados superiores en 2016.

En una rueda de prensa de Madrid, Bason atribuyó el éxito de Primark a su modelo de precios «increíblemente» bajos y a un negocio que efectivamente funciona tanto cuando la economía va bien, como cuando va mal. La empresa cuenta con una cadena de suministro muy organizada y consigue ahorrar en costes gracias a que mueve grandes volúmenes de mercancías.

Este modelo de éxito de Primark fue analizado hace cinco años por los expertos económicos de IESE Business School. En el estudio «Primark: el poder de las gangas», los profesores Julie Michelle Ziskind, Julián Villanueva y José Luis Nueno afirman que el consumo se ha polarizado desde el estallido de las crisis a finales de 2007.

El «efecto Primark» ha dado un paso más en el modelo de moda rápida con tiendas en las que se pueden encontrar pantalones vaqueros o pijamas por menos de cinco euros. Los autores del estudio explican el éxito de Primark en nuestro país por tres elementos fundamentales:

1. Cadena de suministro

La principal estrategia de Primark se basa en los precios de ganga, que consiguen gracias a productos fabricados con materiales artificales y unos procesos de producción muy baratos. La multinacional irlandesa no repone los artículos una vez agotadas las existencias con una rotación media de productos de seis semanas. Con esta metodología consiguen aumentar las visitas de los clientes a las tiendas y por lo tanto, las ventas.

2. Costes operativos

Para ahorrar costes, Primark no gasta dinero en publicidad y se limita a transmitir sus mensajes a través de sus grandes bolsas y por el boca a boca. También colocan sus productos más baratos en la parte delantera de los locales

En los últimos años, antes de asaltar el centro de las grandes ciudades, Primark ubicaba sus tiendas en centros comerciales de la periferia con alquileres más baratos.

3. Superficies de gran tamaño

Las tiendas grandes con las que suele operar Primark estimulan las compras por volumen. Los locales suelen tener un diseño cuidado en el que se innova en la distribución del espacio y los colores elegido

Artículo publicado por ABC, 13 junio 2016.  T. S. V.Madrid

Durante veinte años, entre 1985 y 2005, Barcelona quiso colocar Pasarela Gaudí en el circuito internacional, intentando competir con los grandes epicentros del diseño mundial, como París, Milán, Londres y Nueva York, y rivalizando con la madrileña Pasarela Cibeles. La Generalitat de Cataluña, liderada entre 1980 y 2003 por CiU, apoyó desde el inicio aquel evento, del que salieron Antonio Miró, Armand Basi, Lydia Delgado, Sybilla o Josep Font, entre otros.

Los cambios de Gobiernos de derechas y de izquierdas en el seno de la Administración catalana de la última década han traído consigo la transformación del concepto de pasarela

Pero en las elecciones de 2003 al Parlamento catalán, CiU perdió la mayoría absoluta y se creó un Gobierno de izquierdas: un tripartito formado por PSC, ERC e ICV. El cambio de Gobierno trajo consigo un cambio de pasarela. El nuevo Ejecutivo quiso hacer borrón y cuenta nueva con el modelo vigente de desfiles y, en particular, con su organizador, Paco Flaqué. El empresario, muy vinculado a CiU, había estado detrás de Pasarela Gaudí desde principios de los noventa.

El nuevo conseller de Economía en la Generalitat de Cataluña, Josep Huguet (ERC), máximo responsable de la gestión y organización del evento, encargó un estudio al equipo del profesor José Luis Nueno (Iese) para que analizara la viabilidad de Pasarela Gaudí y su proyección internacional. Ante la posibilidad de que el estudio no arrojara el resultado esperado, Flaqué hizo un último intento en dar valor al certamen y unió en 2005 todos los eventos de moda que se organizaban entonces en la capital catalana (Gaudí, Circuit yModafad) bajo el paraguas de Barcelona Fashion Week. Con aquel nuevo evento, el empresario quiso justificar la inyección de 7,2 millones de euros procedentes de las arcas públicas que recibía cada año y que representaban el 82% del presupuesto total del certamen.

Finalmente, el informe concluyó que Pasarela Gaudí tenía escasa rentabilidad y que apenas tenía repercusión en el extranjero. Sin embargo, el documento no analizó cuestiones clave en la promoción de una pasarela como, por ejemplo, sus apariciones en televisión. Por otro lado, aquel documento desvelaba por primera vez que algunos diseñadores, comoVictorio&Lucchino o Josep Font, cobraban por desfilar, lo que generó duras críticas desde los medios de comunicación.

Pero lejos de avivar una posible polémica, Flaqué optó por el silencio, en parte, porque mantenía la organización del evento de moda nupcial Barcelona Bridal Week, que recibía también una importante inyección de dinero público. Aun así, el acuerdo de la Generalitat con Flaqué para este certamen pasaba por ir reduciendo de manera paulatina la subvención de 2,5 millones de euros por edición. En 2014, dos años después del fallecimiento del empresario, su hijo, Álex Flaqué, cedió la gestión del certamen a Fira de Barcelona.

Pasarela de transición

Con un informe firmado por Nueno sobre la mesa, la Generalitat catalana se vio con respaldo suficiente para poner fin a Pasarela Gaudí. Mientras el Gobierno catalán trazaba un nuevo modelo de pasarela, la Asociación de Diseñadores Gaudí improvisó en 45 días un certamen de continuidad, llamado Pasarela Barcelona, dirigida por Josep María Donat, copropietario de TCN. La primera edición de Pasarela Barcelona se celebró en febrero de 2006 y tuvo un presupuesto de 1,75 millones de euros, el 57% de los cuales volvió a cubrir el Gobierno catalán.

Con un informe firmado por Nueno sobre la mesa, la Generalitat catalana liderada por el tripartito de izquierdas se vio con respaldo suficiente para poner fin a Pasarela Gaudí

Bread&Butter rugía entonces en Barcelona con un millar de marcas y decenas de miles de visitantes de todo el mundo y lograba dar a la ciudad y a la moda una repercusión jamás imaginada ni por políticos ni por empresarios de la moda ni por diseñadores. Y todo ello sin necesidad de subvenciones millonarias. La recién estrenada Pasarela Barcelona quiso tender puentes con el certamen alemán, pero tanto la organización del salón como Fira de Barcelona le dieron la espalda. En su tercera y última convocatoria, Pasarela Barcelonaobtuvo aún 1,25 millones de euros del Gobierno catalán.

En paralelo, la Generalitat trazaba una nueva hoja de ruta para la moda. En colaboración conVicenç Mustarós, propietario de Demofashion, ERC puso en marcha el Plan de Promoción de la Moda 2007-2010. El nuevo proyecto constaba de dos iniciativas: impulsar la internacionalización de los diseñadores locales a través de un showroom en París coincidiendo con la semana de la moda de la capital francesa y recuperar la pasarela en Barcelona bajo un nuevo formato inspirado en el modelo belga para aupar a creadores independientes.

El showroom parisino se estrenó en octubre de 2006 con doce diseñadores y una inversión pública de cerca de 500.000 euros; la nueva pasarela, de nombre 080 Barcelona Fashion is everywhere, debutó en julio de 2007 con un presupuesto de dos millones de euros, el 80% de los cuales a cargo de la Generalitat.

La nueva pasarela, que quería poner el acento en la vanguardia y el diseño emergente, echó de sus filas a los consagrados de Gaudí, muchos de los cuales emigraron a la madrileñaCibeles, como Sita Murt, Andrés Sardá o TCN, entre otros. El plan del Gobierno catalán para los diseñadores consagrados era darles cancha internacional abonando parte de los gastos en las pasarelas internacionales. Gracias a esta medida, José Castro y Josep Font se subieron a la pasarela francesa.

Sin embargo, la llegada de la crisis tergiversó parte de aquel plan a cuatro años y la Generalitat echó el cierre al showroom de París en la primera tanda de recortes presupuestarios. A pesar de ello, el Ejecutivo de entonces se aferró al modelo público de la pasarela a pesar de que un grupo de inversores quiso hacerse con su control en 2007 e invertir hasta 8,34 millones de euros en ella hasta 2010.

Nueva pasarela con industria y fast fashion

CiU regresó al poder en 2010 y volvió a poner en cuarentena el proyecto de pasarela. Los planes del nuevo Gobierno de Artur Mas pasaban por abrir el certamen y casar la moda independiente con la industria y el fast fashion. Mango y Desigual se sumaron al evento, junto con un puñado de empresas catalanas de carácter industrial, como Punto Blanco,Cóndor o Yerse, entre otras.

Desde entonces, el presupuesto del certamen, que pasó a llamarse 080 Barcelona Fashion, se ha situado en torno al millón de euros por edición, con la voluntad de que la aportación pública se reduzca hasta la mitad. De hecho, la llegada de Mango y Desigual ha dado al evento el impulso mediático suficiente para que el certamen recupere de nuevo protagonismo en los medios de comunicación de repercusión estatal. Durante estos últimos cinco años, la organización del certamen ha estado a cargo del Consorcio de Artesanía y Moda, que dirige Miquel Rodríguez.

Los planes del nuevo Gobierno de Artur Mas pasaron por abrir el certamen y casar la moda independiente con la industria y el fast fashion

¿Y en Madrid?

En paralelo, a lo largo de esta última década, Madrid ha continuado apostando por su modelo tradicional. El evento madrileño cuenta con un presupuesto por edición de cerca de tres millones de euros, gran parte de los cuales los aporta su principal patrocinador, Mercedes Benz. Ifema, entidad participada por la Comunidad de Madrid, el Ayuntamiento de Madrid, la Cámara de Comercio de Madrid y Caja Madrid, aporta el 35% de la inversión. Los diseñadores participantes, por su parte, también contribuyen en el coste y abonan el 5% del total.

Las pasarelas en España, a diferencia de lo que ocurre en el resto del mundo, tienen un fuerte trasfondo político. De hecho, los dos grandes eventos que reinaron en el país durante dos décadas, Pasarela Gaudí de Barcelona y Cibeles de Madrid, surgen del Plan de Intangibles que impulsó el Gobierno de España de Felipe González en 1985 con una partida de 18.040 millones de pesetas (108,3 millones de euros) para financiar iniciativas colectivas e institucionales. Para no competir entre ellas, dieron el hombre a Barcelona y la mujer a Madrid, siguiendo el modelo italiano de Florencia y Milán.

A principios de la década del 2000, la entonces presidenta de la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre, puso sobre la mesa la necesidad de unificar las pasarelas y crear un solo evento que se celebrara en Madrid. Pero poco duró aquel debate, porque en Barcelona de repente desapareció Gaudí.

080 Barcelona Fashion es uno de los pocos ejemplos en el mundo de pasarela pública: impulsada, gestionada y financiada por una administración. Las grandes pasarelas internacionales, como París, Londres, Milán y Nueva York, también reciben apoyo institucional, aunque bajo otras fórmulas, ya sea en la cesión de espacios o en ayudas a la promoción del sector, entre otras.

Ahora, en plena incertidumbre sobre cuál será el nuevo equipo de Gobierno de la Generalitat catalana, el futuro de 080 Barcelona Fashion vuelve a estar en el aire. La principal debilidad del certamen continúa siendo su alta dependencia de la Administración autonómica y su elevada exposición a los vientos ideológicos.

Artículo de Carmen Sánchez-Silva publicado en EL Pais el 20 de noviembre de 2015.
Ir al artículo: http://economia.elpais.com/economia/2015/11/18/actualidad/1447845195_560173.html

La suya es sin lugar a dudas una de las compañías más analizadas del mercado, a nivel nacional e internacional, objeto de estudio en las mejores escuelas de negocio, entre las que figura Harvard Business School. Un modelo «asentado sobre la base de una continua y recurrente generación de valor para accionistas, clientes y empleados, que se impulsan uno al otro», describe con acierto Francisco López en su libro «Empresas que van solas».

Zara, que en origen se iba a llamar Zorba, en homenaje a lapelícula «Zorba el griego» que tanto impactó a un Ortega identificado con su protagonista, pero cuya marca ya estaba registrada, sigue siendo a día de hoy su buque insignia. Pero ¿cuáles son las claves del éxito de estas cuatro letras blancas?

1El concepto de moda pronta llevado al extremo

Una las claves de su éxito es el llamado «modaprontismo». Lo recoge el periodista David Martínez en su libro «Visión y estrategia de Amancio Ortega». «Ortega era y sigue siendo un enorme modaprontista». Zara se ha mantenido fiel a esta filosofía de ofrecer al cliente exactamente lo que quiere. De las ferias y pasarelas, de las vitrinas de las grandes marcas, a sus más de 2.000 tiendas estratégicamente situadas en las principales ciudades del mundo. Lo cuenta Martínez: «Ortega está convencido de que el diseñador es un editor de aquello que se vende en el mundo, no un creativo».

2Inmediatez y renovación constante de prendas

«Los productos de Zara tienen una vida limitada. Tienen un truco, que es cambiar todas las semanas las estanterías. También ocurre que, gracias a todo este conglomerado tecnológico, cada vez que un producto se agota en un tienda se repone inmediatamente», explica José Luis Nueno, uno de los prestigiosos profesores que forman el claustro del IESE Business School en Barcelona. Las colecciones se renuevan cada dos semanas.

«Un día iba en el coche y en un semáforo se paró a mi lado un vespino conducido por un chico con una cazadora vaquera llena de chapas [...] Llamé al jefe de diseño y le expliqué lo que estaba viendo. En dos semanas las cazadoras estaban en las tiendas y se vendieron como churros», recoge de las palabras de Ortega Covadonga OŽShea, presidenta del ISEM Fashion Business School, y autora de «Así es Amancio Ortega, el hombre que creó Zara», primera biografía autorizada.

3El cliente es quien marca el ritmo en los talleres

En Zara el diseño está estrechamente relacionado con el cliente. Es este quien marca el ritmo en los talleres, la firma viste a demanda y cada año transporta más de 200 millones de prendas, desde Galicia a cualquier rincón del mundo. Desde Arteixo (La Coruña), centro de operaciones, la directriz es clara: darle al cliente lo que quiere, en el menor tiempo posible, con la máxima calidad y diseño y a un precio inmejorable. De ahí que la plantilla al completo se haya convertido en un ejército de captadores de tendencias, desde el equipo creativo hasta los empleados de tienda.

4.Un negocio sin intermediarios

«La desintermediación fue la primera decisión realmente innovadora de este empresario», cuenta Martínez en su publicación. Un modelo de negocio integral que acorta el canal textil y simplifica los procesos de fabricación y comercialización. Solo se subcontrata la confección a talleres que trabajan de forma rápida para el grupo. Diez plataformas logísticas hacen posible llegar a cualquier lugar en dos días.

5.La tienda, como soporte publicitario

El punto de venta es fundamental en la estructura organizativa de Zara, tal y como recoge Martínez en su libro. «El escaparate se convierte en la conexión con el exterior como si fuera un puente que enlaza la creatividad de los diseños con los gustos que buscan los clientes. Como su mejor soporte publicitario, casi único, son una prioridad. Se invierte en localizaciones privilegiadas, en las calles más transitadas del mundo para darle visibilidad a la marca. La máxima: «Zara debe extenderse por el mundo como una mancha de aceite».

Artículo de E.P. Rodríguez – Somoza publicado en ABC.es el 27 de abril de 2015

Ir al artículo: http://www.abc.es/economia/20150427/abci-exito-zara-internacional-201504270911.html

Un año después, se convirtió en la empresa más grande de España, superando al banco Santander. Las acciones de Inditex han aumentado hasta siete veces desde que salió a bolsa hace ya 13 años, gracias a las cuales Ortega se convirtió en el tercer hombre más rico del mundo. Actualmente cuenta con 6.400 tiendas en 88 países diferentes, 900 metros de prendas vendidas en 2013 y una presencia que aumenta cada día en el comercio digital.

No obstante, el diario ‘Financial Times’ se cuestiona si este aumento de la producción y esa extensión puede ser absorbida por el consumidor, si está llegando a su fin o, por el contrario, seguirá adelante. Para ello, el corresponsal del ‘Financial Times’ en España ha analizado el modelo de negocio de la empresa que gira en torno a Zara junto a expertos en la materia.

Entre ellos se encuentra José Luis Nueno, profesor de marketing de la escuela de negocios IESE, que asegura que la velocidad ha sido de vital importancia para Inditex. “La esencia del modelo Inditex es impulsar el momento de la producción lo más cerca posible del momento de la venta”, asegura.

En este sentido, indican que Inditex ha sido capaz de reaccionar a las tendencias de moda tan rápido porque la mayor parte de su producción sigue haciéndose cerca de su lugar de nacimiento: principalmente en España, pero también en Portugal, Marruecos yTurquía. Sólo las prendas que requieren poco trabajo, como las camisas básicas, se hacen en fábricas de bajo coste en Asia.

Otra razón de la expansión de Inditex es su ausencia de publicidad, ya que ésta no forma parte de la filosofía de la empresa, así “sólo se gastan el dinero en material y ropa”.

Por su parte, el experto y analista de moda de Credit Suisse Simon Irwin asegura que “ningún modelo (de negocio) se mantiene en una condición tan brillante para siempre, e Inditex no será una expceción”. Así, asegura que algunos elementos del enfoque del grupo ya no tienen sentido y que ahora se enfrenta a una competencia más dura en las economías emergentes.

Otros expertos, como Anne Critchlow, de Société Général, argumentan que aunque la compañía está abriendo cada vez menos tiendas está modificando un enfoque en los grandes centros d eventa, así como en la venta por internet. Lejos de morir, Critchlow ve en el de Inditex un modelo a seguir, mientras Pablo Isla, director ejecutivo del grupo, asegura que han crecido de forma “gradual y sostenible” y que a día de hoy “es difícil ver dónde está el final”.

Artículo publicado en La Información el 19 de junio de 2014 http://noticias.lainformacion.com/mundo/la-expansion-del-gigante-de-moda-inditex-a-examen-en-financial-times_kdaqi2R4q5rMJ6PcMzSbM2/ basado en artículo publicado en Financial Times: http://www.jlnueno.com/wordpress/index.php/2014/06/19/english-fashion-a-better-business-model/?lang=en

“Como Hawai, pero tropical”
–“¿Y la flor japonesa?”.

Las cuatro mujeres no hablan de botánica, sino de moda. Sobre la mesa tienen telas, bocetos y un estadillo de ventas. Mejor flores grandecitas, pero sin pasarse. En cinco semanas –dos para fabricar el tejido y tres para confeccionar las prendas–, este algodón con motivos que evocan margaritas dará forma a miles de modelos repartidos en las tiendas de 86 países. Esto es Zara, la madre de la moda rápida, el corazón de un gigante llamado Inditex.

El centro de ese corazón, hasta ahora vedado a la prensa, es el departamento de diseño en la localidad coruñesa de Arteixo, donde se asienta el cuartel general del grupo. Una inmensa nave con 300 almas –sobre todo jóvenes, de 30 nacionalidades–, ordenadores, percheros que delimitan las zonas de trabajo, rollos de tela y máquinas para coser prototipos. En el centro, la espina dorsal: la línea de mesas donde se hace el seguimiento diario de las ventas en los cinco continentes; las encargadas de todas las tiendas reportan detalladamente cada jornada. La información es clave para cumplir el mantra de la empresa: lo que se vende es lo que gusta, luego hay que hacer lo que gusta para que se venda… pero sin repetir lo anterior. Esta especie de silogismo rige el imperio del tercer hombre más rico del mundo según Forbes y Bloomberg, Amancio Ortega, el creador de la mayor cadena mundial de moda a partir de un taller de batas nacido hace 50 años. Su fórmula combina modelo certero y rápido, logística impecable y gusto global. La misma chaqueta en Toledo y en Shanghái.

En una esquina, las cuatro trabajadoras tienen claro el estampado. Tocan los distintos tejidos –seda, viscosa, algodón; unos son más versátiles que otros– y echan un vistazo a la media docena de folios con bocetos a lápiz. Esbozos de chaquetas, pantalones, blusas… Hechuras y tejidos deben casar en armonía. A eso también contribuye Tere, la maniquí, que camina con el prototipo de un conjunto de seda –se cose uno antes de dar el visto bueno–. La duda ahora está en si el pantalón combina mejor con chaqueta o túnica, pero también hay que ver la caída de la prenda. Las patronistas, María José y Socorro, siempre piensan en la comodidad, en una pinza aquí o allá. “Opinamos todas. Somos clientas de nuestro propio negocio. Es importante que te guste la prenda, aunque no siempre te la pondrías tú”, afirma Loreto, diseñadora. Ninguna facilita sus apellidos. Esto es trabajo en equipo y sin egos, el sello de una casa que esgrime discreción y humildad. “Buscamos el consenso”, añade María, la comercial, que está al tanto de las ventas –al día o acumuladas, de cualquier modelo y tienda–. Si no se logra el acuerdo,decide quien maneja los números.

Para acertar con lo que gustará al cliente –sobre todo clienta–, la creación parte de la experiencia: las ventas, las demandas del público que reportan las tiendas, los fracasos cuando los hay. Pero debe ir de la mano de la intuición para lograr algo nuevo, a veces similar. Hay que hacer una apuesta por los colores –¿la gama de los que triunfan en tienda o innovar?–, decidir entre lisos o estampados –¿grandes, pequeños, geométricos?–, elegir las hechuras. El objetivo es seguir la tendencia, esa línea a menudo vaporosa y de duración incierta que separa lo que es moda de lo que no lo es. Intervienen el gusto propio y ajeno, los tonos dominantes en una gala televisada, lo que lleva la gente por la calle y, por supuesto, Internet. “El mundo está en un ordenador. Haces una ensalada con todo y ves puntos en común”, explica Loreto. Esa confluencia es una especie de eureka: por ahí va la tendencia.

“La moda rápida es la reacción a lo que sucede en la calle, a la gala de los Oscar, al último artículo de Vogue”, explica el profesor José Luis Nueno, autor de una investigación sobre el modelo Zara para la Universidad de Harvard –Inditex es un caso de estudio en muchas escuelas de negocios–. Para él, en la base de la ensalada están “los desfiles de las grandes casas de moda, las indumentarias televisivas y la calle”. ¿La inspiración tiene parte de copia? “No se llama copiar, se llama orientación moda y lo hace todo el mundo”, señala este profesor de la escuela de negocios IESE.

Loreto y María siguen la tendencia, pero también contribuyen a ella. Para el cliente, la moda es en gran medida lo que encuentra de nuevo en las tiendas. En las suyas –6.009 en 86 países–, Inditex ofrece 27.000 diseños al año –18.000 de Zara–. Se reproducen en una cantidad ingente de artículos: el mundo tiene 960 millones de prendas de la galaxia Ortega y algo más de 7.000 millones de habitantes, a tenor de los datos del año pasado. “Cuando algo gusta, triunfa en todas partes”, sentencia María. Si no gusta, hay flexibilidad para paliar el error. La producción se puede modular y el tinte permite afinar con el color. Ventajas del sistema de producción vertical, que controla todos los pasos.

“El cliente quiere hoy lo que vio ayer. Le mueve ir a la última a buen precio. Hay muy poco riesgo en la adquisición, porque el desembolso no es muy elevado”, analiza Nueno. E Inditex se lo pone en tres semanas en el escaparate gracias a un complejo engranaje. La velocidad también es clave para el comprador: si la prenda agrada, mejor adquirirla sobre la marcha, porque no se repite hasta la saturación. La novedad –llegan modelos distintos dos veces por semana– es el mejor gancho para visitar con frecuencia unas tiendas que se cuidan con mimo y se ensayan con antelación en Arteixo. Aquí nada queda al azar, ni siquiera la música ambiental de los establecimientos. Ya están en pruebas los escaparates del próximo otoño, con negros y dorados.

El enorme ejército de la aguja templa sus armas. El tejido se analiza en laboratorio para comprobar que cumple la normativa. Del diseño a los patrones. En las fábricas –Inditex tiene 10 en este polígono industrial– se cortan las piezas de la moda rápida, la seña de identidad de la compañía. Cuellos, delanteros, espaldas, mangas… Un gigantesco puzle etiquetado parte rumbo a una maraña de empresas de confección cercanas. Las ocho marcas de la galaxia Inditex –Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Uterqüe, Zara Home y la propia Zara, que incluye Kiddy’s Class y Lefties– funcionan con autonomía y disponen de una red de 1.490 talleres en 60 países. En ellos se dan las puntadas.

Las prendas más actuales se realizan en “proximidad”, que para Inditex significa España –sobre todo Galicia–, Portugal, Marruecos y Turquía. Concentran en torno al 51% de la producción, según la compañía. El resto se confecciona en países más lejanos, sobre todo asiáticos, con mano de obra más barata, como China, Camboya, India y Bangladesh. Los plazos son mayores.

La proximidad es hoy el mismo Arteixo, el concejo de 30.700 habitantes junto a A Coruña cuna del imperio textil. Allí, entre la carretera y un huerto donde campan las gallinas, Matilde Matas, exempleada de Inditex, y Juan Campos, exvendedor de maquinaria, han creado uno del centenar de talleres gallegos que trabajan para el grupo. Esta mañana toca hacer camisas a cuadros de Pull & Bear, 3.000 al día en un trabajo en cadena. Taylorismo en estado puro, decenas de mujeres afanadas sobre las máquinas: una da el pespunte exterior; otra cose puños; otra, botones; otra, ojales. “Es la forma de tener productividad”, explica Campos. Aunque la música alivie, la confección “es un trabajo duro”. No le faltan candidatos, ni en España, ni en los países donde se hace la moda más lenta, como las camisetas y buena parte de las prendas básicas del fondo de armario.

Cerca o lejos, todos los talleres que trabajan para Inditex han de cumplirun código de conducta que obliga a ofrecer un trato justo y digno y condiciones de trabajo y salario correctas. Pero a veces dan disgustos. El último, el incendio en una factoría de Bangladesh donde fallecieron siete personas el pasado enero. En Arteixo destacan que un proveedor local había subcontratado ese taller sin el preceptivo permiso previo de Inditex. Han roto con los dos. “Hemos compensado económicamente a los heridos, a las familias de los fallecidos y a los trabajadores que perdieron el empleo”, explica Félix Poza, directivo de responsabilidad social corporativa (RSC).

Cualquier escándalo puede ser tan global como la moda y muy dañino. La compañía ha reforzado la política de responsabilidad desde 2007. Ha suscrito acuerdos de alcance mundial, con los sindicatos por ejemplo, y aumentado las inspecciones por sorpresa. Cuando se detectan incumplimientos, se ofrece un plazo para corregirlos y se evalúan después. El control es el punto que critican los sindicatos españoles, en general satisfechos con las condiciones en las fábricas propias y algo menos con las de las tiendas –más de 1.900 en España–, sobre todo por el empleo a tiempo parcial que permite flexibilidad a la compañía. “Cuando se produce una denuncia, reaccionan bien, pero falla la prevención”, asegura Paula Alves, delegada de UGT. “La empresa no logra impedir que los subcontratistas incumplan el código ético”, añade Carmen Expósito, de la Federación de Industria Textil de CC OO. Más radical se muestra la Confederación Intersindical Galega (CIG). “El código de conducta es un lavado de imagen sin efectos prácticos”, afirma su responsable de textil, Dores Martínez.

“Las empresas se mueven con las denuncias, no con la prevención, pero al menos Inditex es de las que se mueven”, concede el activista Albert Sales. Trabaja en la campaña Ropa Limpia –presente en 14 países, en España a través de las ONG que forman Setem–, que denuncia la precariedad laboral en “la industria global de la confección”, marcada “por la difícil planificación y la necesidad de cumplir plazos”. “Inditex es la empresa líder del mundo. Fuerza a otras a posicionarse sobre la RSC y a tener algunos compromisos, pero el tiempo demuestra que son ineficaces”, sostiene. El problema de fondo es “estructural”, consecuencia de un modelo de producción que entraña “presiones muy fuertes sobre los productores”. “En la moda rápida, los riesgos del negocio se transfieren a los trabajadores y se convierten en riesgos sociales para ellos”, zanja Sales. “Ya hemos pasado de reactivos a proactivos”, defienden en el equipo de RSC de Inditex. “Somos exigentes, pero no somos de exprimir. Nos creemos la obligación de ser decentes”, añaden un escalón más arriba. “Los derechos humanos y laborales son indisociables”.

Las factorías externas son vitales, pero también la tecnología –el primer ordenador se compró en 1976– y la logística. La novedad llega por tierra, aire o mar, y siempre acaba en un camión rumbo a las enormes plataformas logísticas. Todo lo de Zara pasa por la de Arteixo para acabar en las 1.925 zaras del mundo.

Los modelos de mayor prestancia, como las chaquetas, hacen escala previa en la fábrica. Ahora está inundada de americanas fucsia –este verano mandan los colores fuertes–. Se planchan una a una, en cadena, con máquinas informatizadas: unas operarias, las mangas; otras, los delanteros. Suena Cuerpo triste, de Estopa, pero nadie se queja. Una docena de empleadas dejan listas 4.000 chaquetas al día. Y alguna, como Isabel Naya, elige de paso su compra. “Antes llamaba a una amiga que trabaja en una tienda para que me avisara cuando llegara, pero con Internet ya no hace falta”, dice sonriente.

La venta online es la nueva joya de la corona del imperio Ortega, aunque la compañía se resiste a dar datos. Despegó con cierto retraso,a partir de 2010, y ya está implantada en 23 países, China incluida. Amén de facilitar una gran información que complementa la de las tiendas –“se puede medir hasta la duda”, dicen–, es otro canal de ventas y realimenta al clásico. El cliente suele recoger el encargo en el establecimiento y siempre puede adquirir algo más.
Para quien va de compras por la pantalla, se mima el escaparate electrónico. En la web se presentan primero los modelos con los que posa, “sin pensar en nada”, la maniquí Amanda Moreno en el estudio. Luego se potencian con las combinaciones que conforman el catálogo. El público puede enviar sugerencias. Aquí no se da puntada sin hilo. Por aprovechar, hasta se reutilizan media docena de veces las cajas de cartón antes de reciclarlas. La factura eléctrica se atenúa con las placas solares y el molino eólico del cuartel general. La sostenibilidad ambiental empezó con otro criterio muy en el ADN de la casa: el ahorro.

Las chaquetas fucsia avanzan por raíles hasta la plataforma logística. Los ordenadores rigen el sistema, ideado a partir del transporte de maletas, la clasificación postal y los códigos de barras. Así se organizan los envíos a cada Zara dos veces por semana. “Pasa un par de días desde que una tienda en Japón nos hace el pedido hasta que lo recibe”, concreta el portavoz de Inditex, Jesús Echevarría.
Ese comercio nipón será como cualquier otro de la cadena: minimalista y glamuroso, ambiente relajado. La tienda, palabra que se pronuncia con devoción en Arteixo, es el principal escaparate de una firma que apenas gasta en publicidad. Un ahorro importante. “Cada cliente debe tener su propia imagen de Zara, ser su juez sin la influencia de los anuncios”, defiende Echevarría. Y si el cliente es una celebridad que viste la marca –detalle que suele trascender–, ¿qué mejor promoción?

Homogéneas, pero también hay zaras en ubicaciones singulares y, cada vez más, en sitios de lujo, Quinta Avenida incluida. Entre marzo de 2011 y junio de 2012, Inditex ha destinado 960 millones de euros a comprar tres locales emblemáticos –tiendas bandera que posicionan la marca– en otras tantas millas de oro de Nueva York , Milán y Londres. Pero aseguran que no viran hacia el inmobiliario. “No es nuestro negocio. Generalmente alquilamos porque el coste y el riesgo son menores”. Pero tampoco iban a dejar pasar oportunidades de inversión como esas, y había caja bastante. Aquí no se desaprovecha nada.

La tesorería no falta. Inditex ha abierto el ejercicio con 4.097 millones disponibles. Año tras año, bate récords. En el último ejercicio (de febrero de 2012 al 31 de enero pasado) sus ventas se han encaramado un 16%, hasta los 15.946 millones de euros –dos tercios corresponden a Zara–. Equivalen a más del 1,5% del PIB español. El beneficio neto supuso 2.361 millones, un 22% más. Es la empresa española con mayor valor en Bolsa.

El negocio nacido de la intuición de Ortega crece ajeno a los agujeros de la crisis: este año prevé abrir al menos 440 tiendas más, especialmente en Asia –“una pieza clave para la expansión”, definen–, América y en países europeos como Rusia. En España no. Ahora no toca: aquí la facturación cayó el año pasado un 5%, la mayor bajada de su historia. La compañía la justifica por el “ligero” descenso de las ventas y la absorción del aumento del IVA. Aunque suministra “el 12% de la ropa que se compra”, según el profesor Nueno, la caída “dramática” del gasto ciudadano se deja notar. Ahí inscribe el experto la remodelación de algunas zaras en el sello Lefties. “No son una estrategia contra la crisis. Los lefties nacieron hace 20 años”, defienden en Inditex. Solo existen en España y Portugal –los países donde los precios de Zara son más bajos–, y han aumentado su papel inicial: dar salida al stock sobrante, el santo grial del textil. Los lefties, unos 80, disponen de colección propia y compiten en la gama baja. La necesidad se ha vuelto a hacer virtud, como el reciclaje de las perchas en alarmas electrónicas.

Con la fórmula de ofrecer al cliente lo que quiere comprar y hacerlo deprisa, la compañía ha crecido hasta ser un emporio. Inditex tiene 120.000 empleados, en torno al 80% mujeres –40.000 en España–. Y eso 38 años después de abrir en un esquinazo de la calle coruñesa de Juan Flórez su primera tienda Zara, que luce como nueva y tiene dos generaciones de clientas. Difícil evocar un pasado de batas cuando ha devenido en un presente de casi mil millones de objetos al año entre ropa de mujer, niño, hombre, adolescentes, hogar, calzado, complementos, perfumes. Una marca también para cada tipo de consumidor. “Inditex avanza como una legión romana en la que los militares están enganchados entre sí y caminan al mismo paso. Ha poblado los centros de las ciudades de marcas propias competidoras que buscan posesionarse de los consumidores de precio mediano, pero también ofrece productos premium”, analiza Josep Francesc Valls, profesor de dirección de mercadotecnia en la escuela de negocios Esade. “No es lo mismo en todos los países. En algunos es de lujo”, añade este experto, que considera “un pionero del low cost” al empresario de un pueblo de León que empezó a trabajar siendo niño.

Amancio Ortega, de 77 años, que nunca ha dado una entrevista, sigue dejándose ver por Arteixo, aseguran en este cuartel general donde las corbatas son una rareza. No es la única huella de un hombre con fama de humilde y padre de un modelo de producción vertical que controla todos los eslabones del producto. En 2011, el creador de Inditex, propietario del 59,6% del capital –lo que le ha reportado 813 millones de euros por el último ejercicio–, dio un paso atrás. Nombró presidente a Pablo Isla, el capitán que ha virado hacia Asia y pasa casi la mitad del tiempo de viaje en el avión de la compañía. “Ortega juega un papel muy inspirador y siempre está disponible para una consulta”, dicen. Su hija pequeña, Marta, de baja por maternidad, trabaja de comercial en Zara. Es heredera, pero propiedad y gestión están deslindadas.

Lo que no conoce lindes es el futuro. “Nos queda un recorrido inmenso. Tenemos un potencial enorme de crecimiento. Nuestra presencia es global, pero en el 90% de los mercados estamos empezando”, aseguran en la empresa. “Inditex tiene un modelo excelente y todavía puede crecer mucho”, afirma el profesor Nueno. Y añade: “Tendría que ocurrir algo terrible para que fracasara, un Armagedón”. Pero si el Apocalipsis llega, quizá vista de Zara.

Artículo publicado en El País Semanal por Charo Nogueria, 7 de abril de 2013
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