La cuestión de la internacionalización de la distribución cobra relieve en momentos como el actual, caracterizados por una profunda contracción del consumo doméstico acompañada de una competencia intensa. Nunca como ahora parece más cierto aquello de que “cuando las cosas van mal aquí, van bien en otro lugar”.

Hace unos años, bastaba con tener una presencia testimonial en media docena de países próximos y culturalmente afines, para demostrar que un concepto detallista era internacionalizable. Hoy, la sobredependencia del mercado de origen se considera un estigma, que si se combina con condiciones localmente adversas, como menor nivel de ventas, compromete su credibilidad.

En comparación con las de fabricación, las empresas de distribución son particularmente complejas y se enfrentan a una dura tarea en su internacionalización. Dawson y Mukoyama (2003) han identificado algunas causas que apoyan esta afirmación.

Por ejemplo, los detallistas tienen sus activos desperdigados, más cuanto mayor es su expansión geográfica, mientras que las empresas industriales obtienen su máxima eficiencia cuando los concentran. Ello obliga a una mayor atención a la coordinación espacial y transfronteriza a sus sistemas, más ajustados cuando las empresas de distribución se internacionalizan.

Otra de las diferencias que destacan dichos autores es la referida a las implicaciones de su distinta estructura de costes a la hora de expandirse más allá de sus fronteras, especialmente las complicaciones que arrastra operar en diversas divisas.

Y más en su esencia, la actividad transnacional demanda una sensibilidad y adaptación a la cultura e idiosincrasia local, que no es tan vehementemente subrayada cuando se discuten las actividades de las empresas industriales y de servicios.  

La internacionalización del retailing a través de las generalizaciones aceptadas como válidas   

Ámbito e instituciones

El diseño y gestión de los canales de distribución son instrumentos indispensables en la competencia entre detallistas. Esta concurrencia ha extendido su ámbito desde los frentes locales a los internacionales y más recientemente ha trasladado esta confrontación al terreno global.

La atención que presta la literatura académica a la internacionalización del retailing encuentra sus primeros trabajos sistemáticos alrededor de los años 1950s; se trata de estudios descriptivos de las grandes firmas norteamericanas en su expansión por el mundo (por ejemplo la de Sears & Roebuck en Cuba, en los años 1940s).

En los años 1970s y 1980s, y sin abandonar ese énfasis descriptivo sobre las características de los formatos, los detallistas innovadores y sus peripecias en la conquista de mercados foráneos, dieron lugar a trabajos dedicados a la distinción entre comercio local, internacional y global y sus implicaciones en la estandarización o adaptación a los nuevos mercados objetivos (por ejemplo, Salmon y Tordjman, 1989).

En los años 1980s, el objeto de estudio eran los formatos detallistas más grandes del mundo. Un somero repaso a esas firmas pone de relieve que se trata, mayoritariamente, de empresas norteamericanas cuyas ventas pivotan en los productos de consumo de alta rotación (PCARs) o al menos dependen de las ventas de éstos junto a otras que no lo son. En dichos trabajos destacaba el énfasis en el dominio transfronterizo de la cadena de suministro. Wal-Mart, Target o Kroger, por ejemplo, reciben atención en esos años.

Hacia los años 1990s, el énfasis de la literatura académica se traslada a la dirección y alcance de la actividad detallista en el proceso de la globalización, sus causas y sus efectos.

Hoy, el interés académico se ha desplazado ahí donde lo ha hecho el del consumidor, y la atención sobre los supermercados y sus sistemas logísticos ha dado paso al estudio de las enseñas globales de distribuidores: H&M, DIA, Inditex, Amazon, IKEA, o Mango, ya consolidadas, o las que han iniciado con paso decidido ese proceso, como Sand, Intimissimi, Next, o Uniqlo, y entre las que encontramos muchas catalanas, como Tous, Rosa Clará, Mango, Desigual, Custo, Pronovias, GAES, Punto Roma, Castañer o Sita Murt, por citar algunas. Son de menor tamaño que las cadenas de hipermercados que se estudiaban en los 1980s y más heterogéneos en cuanto a su país de origen, pero tienen conceptos claros y fuertemente diferenciados de los de sus rivales, marcas/enseña potentes y presencia en decenas de países.

La evolución de los sectores, los motivos, las decisiones de priorización de unos u otros países y el papel que juegan los diferentes modos de entrada y los formatos en el proceso de expansión, serán, en el siglo actual, el centro de preocupación

Con respecto a la variedad geográfica, el gráfico1 muestra que el futuro del retail pertenece a otras regiones distintas de aquéllas de las que depende hoy, no tanto por tamaño actual, sino por crecimiento potencial. Dicho gráfico demuestra la importancia en el futuro del retailing de las grandes potencias emergentes, frente a la anemia de los mercados maduros industrializados. También la oportunidad, más modesta pero también más accesible, que suponen los pequeños mercados emergentes, particularmente los más próximos.  

Gráfico 1: El gasto crece cada vez más rápido en las economías emergente

La función decreciente con el desarrollo del PIB viene determinada por dos ratios. En la ordenada, el del crecimiento del consumo anual medido entre 2006 y 2010 (estimado), y en la abscisa, un segundo ratio: el del PIB per cápita. Esta función recoge el poco recorrido que prometen las economías avanzadas. España pertenece al cluster de menor atractividad, combinando un crecimiento bajo con un PIB per cápita medio.

Este gráfico no desglosa la variable del crecimiento del consumo de la ordenada. Tras el bajo crecimiento del consumo español (como se puede constatar, no mucho peor que el de EU 15) se esconden una elevada tasa de desempleo, un endeudamiento considerable de los hogares, los stocks resultado de 15 años de crecimiento ininterrumpido del consumo- en forma de inventarios de bienes duraderos más nuevos (electrodomésticos, mobiliario, equipamiento de información personal o automóviles)- y el retorno a unas tasas de ahorro inauditas por espacio de dos decenios. El comportamiento de los españoles es cada vez más parecido al de los europeos del norte, pero con una renta disponible menor.

El gráfico 2 muestra la cuota de los grandes países emergentes sobre el crecimiento del consumo, hecho que puede imponer a los detallistas de aquí unas demandas de expansión cada vez más lejanas, complejas y arriesgadas.  

Gráfico 2: BRIC podría contribuir a un 50% del crecimiento del gasto global de la próxima década

No es de extrañar que algunas de las fórmulas de distribución más impactantes de esta década se deban a detallistas entrando en mercados con elevado riesgo/país (Inditex con Stockman para entrar en Países Bálticos y en Rusia) o enormes (Inditex con Tata para servir el mercado de la India a partir de 2011).  

Oportunidades

Otra variable a la que atiende la literatura del retailing preconiza que una sólida presencia en el mercado doméstico es requisito imprescindible para la expansión internacional exitosa y lo justifica en dos razones (Alexander y Quinn, 2002). Primero, “contribuye al aprendizaje y desarrollo de capacidades de gestión”, y en segundo lugar “crea una red de enganche para potenciales candidatos”.

Por supuesto existen excepciones: Desigual ha llevado a cabo su expansión internacional a la par que la local, apoyando una en la otra y especialmente en su negocio de wholesale.

Los estudios consultados (Kacker, 1985 como muestra) clasifican las causas de expansión en dos grandes grupos de motivaciones: “push” y “pull”.

Cuando un detallista se encuentra con un mercado doméstico pequeño, o que atraviesa una profunda recesión del consumo o una presión regulatoria aguda, se puede ver “empujado” (pushed) a la expansión.

Ahold hacia Suramérica o Jeronimo Martins hacia el este de Europa son ejemplos de detallistas de PCARs que se vieron “empujados” fuera de su país por el tamaño de sus mercados de origen (Países Bajos y Portugal, respectivamente).

Sin embargo, cuando Carrefour abrió su primer hiper en Cataluña, el Pryca de El Prat, fue el atractivo de nuestro país como mercado lo que “tiró” (pulled) de ellos hacia aquí.

La atractividad de un país, a efectos de su “tirón” se determina en razón a su tamaño, al nivel de renta actual o potencial de sus residentes y a la proximidad cultural con el país de origen. Los bajos costes salariales, un sector inmobiliario atractivo y la ausencia de competencia fueron las causas principales de la internacionalización de Carrefour. No hay duda de que en 2010, para la mayoría de los detallistas europeos, y en particular para los españoles, los factores de “empujón” dominan sobre los de “tirón”.

Un segundo concepto en el estudio de la “oportunidad de internacionalización” es el de su gradualidad. Ya en 1977, Johanson y Vahlne postularon que los detallistas siguen un patrón de expansión en el que acumulan experiencia y “know how” con cada entrada sucesiva en nuevos mercados que exigen formatos cada vez más complejos y son cada vez más distantes, cultural o geográficamente, del país de origen.

Así, las empresas españolas abordan mercados vecinos, como Portugal (GAES o Tous) o Francia (Inditex) en primer lugar. Centro y Suramérica suele ser la siguiente escala en la internacionalización (GAES por ejemplo), penalizada por la distancia, pero primada por la afinidad cultural. En América Latina se tiene una imagen muy positiva de las enseñas y marcas españolas, y por ello México fue el primer mercado en el que se internacionalizó Tous, hoy su segundo mercado en importancia, y Massimo Dutti o Inditex por espacio de 20 años y, más recientemente, lo sea para Punt Roma, o que Argentina lo sea para GAES.

El segundo mercado más importante para DIA es Francia, y el tercero, 25 años después de sus primeras tiendas abiertas en Barcelona, será Brasil.

La confirmación de esta gradualidad y de los peligros de ignorarla queda de manifiesto en una revisión de la expansión reciente de 5 detallistas españoles que comparten ambición internacional pero con veteranía variable (Mango, Zara, Tous, GAES y Desigual) y sectores heterogéneos.

Zara, por ejemplo, abrió 137 tiendas en 2006, de las que sólo 20% fueron aperturas domésticas. En 2008, fueron 159 las aperturas, y sólo 14% en España. En 2009 Japón, Letonia, Lituania, Polonia, los Emiratos Árabes Unidos, Tailandia, Líbano, Serbia o Rusia, concentraron los destinos principales de dicha expansión (también otros menos exóticos como Italia o Bélgica). Los cierres de tiendas en ese ejercicio se concentraron en España, Francia o Grecia, algunos de sus mercados más añejos.

Mango, por su parte, abrió 134 nuevos establecimientos en 2008 (20% en España). Los Emiratos Árabes Unidos, Estonia, Noruega, Azerbaiyán, Rumania, Portugal, Irán e Iraq, fueron sus destinos. En 2009, sólo 8% fueron aperturas locales, y el 92% restante se repartió, entre otros mercados entre Bielorrusia, Georgia, Iraq, Nueva Caledonia, Kazajstán, Corea, Turquía, China, Filipinas y Japón.

Tous tan sólo abrió en 2009 en España 16% de sus tiendas, pero aún sigue abriendo la mayoría de las foráneas en destinos próximos geográficamente o culturalmente afines. Las Américas han sido uno de sus mercados más activos en 2009.

GAES está desarrollando aún el mercado español como prioridad, al que destinó en 2009, 75% de sus aperturas.

DIA abrió más de la mitad de sus tiendas en España en 2006 y menos del 20% en 2009. Desigual ha pasado de abrir 71% de sus tiendas en España en 2007 a 13% en 2009. En 2008 las repartió en mitades entre el mercado local y el exterior, poniendo de relieve un detallista en expansión agresiva, pero que aún tiene potencial de expansión en su mercado doméstico y, por tanto, desviándose de la gradualidad que plantean Johanson y Vahlne.  

Competencias directivas 

La literatura académica ha explorado, además del impacto de las capacidades de los directivos de las empresas de distribución, su causalidad. ¿Qué es más beneficioso?: ¿contar con ejecutivos con experiencia internacional para asegurar su éxito, o los efectos de esta experiencia sobre la competencia del management en su desempeño, cualquiera que sea el ámbito geográfico de mercado? Esa competencia de los equipos directivos, ¿es causa o efecto de la internacionalización?

Los autores concluyen que es mucho más importante contar con management que sea, a priori, capaz de abordar la internacionalización que el management de las empresas internacionalizadas es más competente, y que el único beneficio que acrece como consecuencia de la expansión es el poder de su posición relativa frente a sus proveedores, mayor que el de las que se focalizan exclusivamente en un ámbito local.

Sin la convicción, competencia y compromiso tangible del management, no sale adelante. La mayor distracción es un mercado local munificente. Los detallistas europeos más internacionalizados son los que se centran en productos de consumo de alta rotación (PCARs). Operadores como Carrefour, Metro, Ahold, Tesco o Auchan son claros exponentes. No existe ningún detallista español en este grupo de internacionalizados pioneros; aunque DIA, un discounter que pertenece al grupo Carrefour, tiene su central, la totalidad de su management y la mayoría de sus más de 4.000 tiendas de descuento aquí, desde donde opera en otros 15 países (en América, Europa y Asia)

Un estudio de Myers y Alexander (1996) justifica la contribución de la ambición de los directivos en este proceso, ya que recoge las diferentes actitudes de los CEOs de medio centenar de los entonces mayores detallistas de PCARs de Francia, Alemania, Italia, Holanda, España y Reino Unido. Este estudio apuntaba que en 1995, los detallistas franceses estaban convencidos de la existencia de oportunidades de internacionalización de sus actividades. Los alemanes también lo estaban, pero solamente en mercados fronterizos (Austria o Bélgica) que podían servir desde Alemania. Los británicos y holandeses confiaban con reservas e italianos y españoles no tenían la expansión internacional entre sus prioridades.

Los directivos españoles e italianos estaban, en aquella época, más concentrados en las oportunidades de sus mercados domésticos. Los franceses eran los más decididos. Por ello, se podría concluir que la convicción de sus directivos y su compromiso en abordar retos ambiciosos fueron más causa que efecto de la internacionalización. Sin talento a su servicio, mejor quedarse en casa y languidecer.

Los mayores problemas con la expansión internacional son los relativos a la precipitación. El primero de ellos es el comportamiento “de rebaño” en la selección de los mercados, entrando a los mismos a los que acuden todos los competidores. Esto ha sucedido en el sector textil y el mercado griego en los últimos tres años; un país a priori muy atractivo al retail español, pero que ha resultado ser tan afín culturalmente al doméstico que tiene exactamente sus mismos problemas. El segundo problema es la precipitación en la selección del modelo de entrada, además del país, y la subestimación de su prima de riesgo.

Un caso conocido es el de Ahold y los problemas derivados tras su entrada en el año 1997 y 1998, y en poco menos de 16 meses, en Brasil, Argentina, Chile, Perú, Paraguay y Ecuador (un par de años antes Ahold había abortado un proyecto para entrar en España en alianza con Caprabo, y más tarde, casi en este siglo, su gran proyecto independiente en España, con Supersol).

Subestimar las dificultades de integración, las necesidades de endeudamiento o no prestar atención a la calidad de las adquisiciones, si se opta por este modelo de entrada, resultó en una destrucción masiva de valor que puso a la empresa en situación concursal.  

Modalidades de entrada  

Los distribuidores con vocación internacional tienen a su disposición diversas modalidades de entrada: exportación (a través de venta al por mayor, licencias o concesiones) franquicias, compras de operadores domésticos, fusiones e implantación directa/desarrollo orgánico. Sólo para ilustrar con empresas de aquí estas modalidades: la venta al por mayor (Castañer en Italia, por ejemplo); el desarrollo orgánico (Tous en EEUU o Reino Unido); la franquicia (Mango o GAES) o la concesión; la fusión con un detallista local (Sephora y El Corte Inglés) o su adquisición; o las alianzas (Inditex en India con Tata o con Stockman en Finlandia para entrar en los Países Bálticos y posteriormente en Rusia, con Percassi en Italia, para entrar en ese país o de Nespresso y la familia Daurella para el mercado catalán).

El primer paso en el proceso de internacionalización de una marca, la exportación, queda fuera del ámbito de este trabajo. Se trata de desarrollar una marca internacionalmente fuerte y acceder a sus mercados a través de lo que Treadgold (1988) llama mecanismos de “bajo control” como la venta al por mayor a distribuidores locales, las licencias o la apertura de córners y concesiones en otros detallistas. Es el modelo de Nike, Nokia o Punto Blanco, con ocasionales incursiones en la verticalización de su distribución.

Las franquicias globales son uno de los sistemas de expansión internacional más populares. Master/área; joint venture; inversión directa y directa son las cuatro formas de franquicia. Quinn y Alexander (2002) apuntan como móviles por los que las empresas adoptan estas fórmulas, en primer lugar que “la mayor parte del trabajo que supone expandir la operación en el mercado foráneo cae sobre las espaldas del franquiciado, reduciendo así lo que recae sobre el franquiciador”.

Otra razón, añaden, “es la contribución indígena que entiende el mercado mejor que su principal, y está en mejor posición de gestionar las barreras culturales, idiomáticas y burocráticas”.

Una tercera razón muy empleada por las empresas españolas es amortiguar su riesgo/país y también la obtención de recursos de apalancamiento y compromiso del franquiciado. Sin embargo, la menor perfección de sistemas de seguimiento y tutela, o su ausencia, ha resultado en conflicto, desconfianza y redirección de esta fórmula entre los operadores españoles.  

El canal online

El “dedicado” canal online es un excelente mecanismo de internacionalización. Ejemplos de detallistas globales que cuentan con crecientes cuotas de mercado español son Amazon.com o Vente-privee.com. Privalia es un ejemplo de empresa catalana con una fuerte y rápida implantación en el resto del estado, “sus responsables afirman que rondan los 60 millones de euros de facturación en 2009”, y anunciaron en marzo de 2010 la apertura en México de su segundo portal internacional.

El canal múltiple

A lo largo de los años 1990s se desarrolló una corriente académica (Buchanan, 1992), (Nueno y Quelch, 1998) que empezaba a ser adoptada por la práctica y que postulaba la superioridad del modelo vertical de distribución, del que fueron pioneros. Los fabricantes de marcas de prestigio, que recuperaban el control sobre sus canales retirando la distribución a licenciatarios franquiciados, concesionarios y detallistas multimarca pasando a abrir sus propias tiendas y a tomar responsabilidad exclusiva sobre su expansión e internacionalización. Ésta fue una estrategia de éxito y quizá por ello, o por su mimetismo, se impuso a modalidades que combinaban canales directos e indirectos.

Sin embargo, en primer lugar porque la expansión progresiva se hace menos afín (la aludida “gradualidad”) y más compleja, y más recientemente, ante la recesión global en el consumo y los cada vez mayores costes inmobiliarios y de comunicación y el tamaño de los grandes mercados globales suponen, en algunos casos, que la viabilidad de la expansión internacional se haga implanteable sin una estrategia que integre ventas indirectas al por mayor (a través de grandes almacenes, y tiendas de especialidad) con las directas procedentes de los canales controlados (sean virtuales o presenciales).

Ésta es la tesis del canal múltiple y la del modelo más adoptado por las empresas españolas, que combina la venta al por mayor en grandes almacenes, o detallistas independientes, con la apertura de tiendas estándar y franquicia a operadores. Mango tiene espacios en concesión en las tiendas de Falabella en Chile, o en EEUU, tiendas en las galerías de centros comerciales y tiendas propias. Tous, también en Chile o en EEUU en Macy’s, utiliza la misma fórmula (espacios en concesión en grandes almacenes y tiendas propias o en sociedad con partners locales).

Adolfo Domínguez tiene en México DF córners en el Palacio del Hierro, y Castañer vende en Colette, en tiendas multimarca, en Galerías Lafayette y en 3 tiendas propias, todas ellas en París.

Uno de los primeros que se añade a un sistema de distribución consolidado es el canal online (bajo control de la enseña) y que puede resultar en un arma de doble filo. Un estudio de Geyskens, Gielens y Dekimpe (2002) demuestra que, en 30% de los casos, añadir a un sistema de distribución existente un canal online, destruye valor (cae la cotización de las acciones del distribuidor que lo lleva a cabo).

Alguna tesis doctoral reciente aborda este mismo reto pero referido a añadir outlets al sistema consolidado preexistente. Los resultados no son concluyentes, principalmente por la situación actual del mercado.

Tous, por ejemplo, cuenta con una tienda online que servía en exclusiva al mercado norteamericano y que ha sido relanzada en 2010 para prestar cobertura en más mercados. Otros operadores nacionales recurren al outlet como fórmula pivotal (el caso de Ralph Lauren en España) o como un canal más (Desigual, Mango) y algunos a fórmulas agresivas (Lefties, del grupo Inditex, un outlet urbano con cadena y enseña dedicada, y que acaba de trasladar su sede desde León a Tordera).

Conclusiones   

• Las empresas catalanas han sido tardías en su expansión internacional resultando en muchos casos en la sobredependencia del mercado doméstico. En ausencia de causas de “push”, su atención a un mercado munificente y empático y la madurez de los mercados próximos, ha restado motivación de abrirse al mundo.
• Tanto fabricantes como distribuidores en los países industrializados han sido, en los dos últimos decenios, más exitosos exportando a través de la internacionalización de tiendas que a través de los productos que venden. España, y especialmente, Cataluña, han producido muchos casos de éxito, que comparten entre otros:
• Centralizados, no acaban de dominar el aprovisionamiento local, lo que las excluye de ciertos sectores (por ejemplo PCARs) y restringe la expansión a conceptos y formatos rígidos y poco adaptables a las peculiaridades locales.
• Poca adaptación a los gustos del consumidor del país anfitrión.
• Han seguido un modelo consistente en abrir pocos establecimientos en muchos países (“sprinkler”) más que una penetración de menos mercados (“ de mancha de aceite”)  
• Las oportunidades con que cuentan hoy son complejas por escala y afinidad:
  • Mercados polarizados (emergentes pequeños, como los últimos doce comunitarios, cuyo tamaño actual combinado (caso del textil) apenas dobla el del mercado español- que en 2009 fue 17,000 millones de euros), o mercados atractivos del futuro demasiado grandes (BRICs) fragmentados o culturalmente poco afines.
  • Los compromisos superan ampliamente los retornos a corto plazo, y en ausencia de socios locales o proveedores de capital, exigen prudencia.

La recomendación más habitual en la literatura académica, “la de adaptar las prácticas y procesos en respuesta al carácter cultural del país anfitrión” (Dawson, 1994), ha sido ampliamente ignorada por nuestros campeones domésticos centralizados y apoyados a la vez que rehenes de conceptos de producto muy diferenciados. Inditex hace gala de un modelo centralizado en extremo y Tous, GAES, Pronovias, Rosa Clará o Punt Roma no tienen subsidiarias locales y frecuentemente tampoco country managers dedicados (GAES sería, en este caso, una excepción). Algunos de sus directivos sostienen que se puede responder al requisito de “adaptabilidad y empatía” desde la central, y en el compromiso entre centralizar y renunciar a captar ventas más allá del segmento objetivo, y el riesgo de desvirtuar un modelo de éxito multilocal, adaptándolo a cada uno de decenas de mercados en los que operan, prefieren la primera opción. 

La entrada relativamente tardía de los distribuidores españoles supone que los mercados más próximos, geográfica o culturalmente, cuentan con incumbentes locales de fuerte arraigo u otros detallistas multinacionales o globales que iniciaron su entrada hace muchos años. Esta circunstancia aboca a los tardíos a la complejidad de los mercados emergentes. En ellos, el detallista entrante tiene que cumplir con la doble tarea de desarrollar una forma de comprar a la vez que capta cuota con ella, hecho que supone mayores compromisos de tiempo e inversión. Por tanto, les obliga a ajustar su ambición y el tamaño de los retos que se ponen delante. Para Starbucks, desarrollar un mercado en España que asegure tráfico y negocio a todas las horas de operación es un requisito y antecedente a captar una cuota a la altura de las fuertes inversiones que ha llevado a cabo. Para un distribuidor de talla media, mercados que demanden grandes esfuerzos de pedagogía pueden ser difíciles de asumir. Esta advertencia es particularmente relevante para las empresas fabricantes en proceso de verticalización, que tienden a pensar que las reglas industriales (escala vs. adaptabilidad) mantienen su validez en la expansión como distribuidores.  

“Cuando las ventas van mal aquí van bien en otro sitio”, pero los efectos bonancibles de estos últimos mercados son visibles con los que entraron por atracción antes que obligados a empujones; el talento y compromiso de directivos capaces de asumir este reto no se improvisa ni se compra, menos aún cuando está en mayor demanda; y los mercados potencialmente objeto de expansión son cada vez menos atractivos, más lejanos, complejos y arriesgados. La internacionalización de los distribuidores es una hoja de doble filo: nada convierte un modelo en creíble ante la opinión pública y en particular, ante las instituciones financieras, como demostrar su robustez en muchos países. A la vez, nada como el fracaso en ese reto convierte esa credibilidad en desconfianza y lo pone en cuestión.  

Artículo escrito por José Luis Nueno

Doctor of Business Administration por Harvard University.

Profesor Ordinario de Dirección Comercial del IESE (Universidad de Navarra).

Es autor de artículos sobre distribución y ha participado, en calidad de consejero, consultor o accionista en los procesos de internacionalización de varias empresas líderes de distribución

Miembro del Consejo Editorial de Paradigmes.  

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TREADGOLD, A. (1988). «Retailing without frontiers». Retail and Distribution Management, vol. 16, núm 6, p.8-12.

Caso escrito por Comín, Marta; Nueno Iniesta, José Luis; y publicado en IESE Publishing, el 26 de Marzo de 2009

Resumen del artículo

La propia definición de recesión es poco operativa, ya que “dos o más trimestres de PIB decreciente” es una condición cuyo cumplimiento implica la caducidad de sus elementos más decisivos: sus antecedentes. Casi todo lo que determinará que su empresa aproveche las recesiones para mejorar su posición y reforzarse, durante y cuando terminen, se ha de hacer antes de entrar en ellas, demanda una trayectoria y no puede depender únicamente de la improvisación.

Probablemente porque es una de las inversiones que primero se reducen durante las recesiones, el marketing se ha ocupado bastante poco de estudiar su propia uti­lidad cuando se producen. Así, en una de las pocas investigaciones publicadas por académicos del área en el siglo actual (año 2005), Srinivasan, Rangaswamy y Lilien sostenían que una revisión de la literatura del marketing sobre este tema daba como fruto tan sólo tres artículos, y todos ellos fechados con anterioridad al año 1979. En definitiva, se ha escrito poco sobre cuál es la respuesta acertada sobre lo que hay que hacer durante una recesión: ¿aumentar la inversión en marketing o reducirla?

Los efectos de las recesiones son variables en cuanto al ámbito sectorial, geográfico, duración y profundidad. Ésta a la que nos enfrentamos es una bestia particularmen­te extraña, y parece que la experiencia aportada por las recesiones atravesadas a lo largo de los últimos decenios es más bien escasa, y no sólo en el área de las decisio­nes marketeras.

La propia definición de recesión es poco operativa, ya que “dos o más trimestres de PIB decreciente” es una condición cuyo cumplimiento implica la caducidad de sus elementos más decisivos: sus antecedentes. Casi todo lo que determinará que su empresa aproveche las recesiones para mejorar su posición y reforzarse, durante y cuando terminen, se ha de hacer antes de entrar en ellas, demanda una trayectoria y no puede depender únicamente de la improvisación.

¿Qué hay que hacer ante las recesiones?

Las empresas que quieran aprovechar las oportunidades que traen consigo las recesiones tienen que haberse preparado para poder hacerlo mucho antes de que empiecen. Existen al menos cinco condiciones previas a los ciclos recesivos que van a resultar decisivas.

La primera es identificar su inicio con tino. Los ejemplos de los catastróficos efectos de la recesión actual sobre, por ejemplo, el sector inmobiliario en nuestro país, obe­decen, en muchos casos, a decisiones equivocadas tomadas en la misma línea de salida de la crisis o en su vecindario. Así, mientras algunos han comprado por mucho más de lo que les hubiera costado un par de meses después, otros han conseguido deshacerse de ellas por mucho más de lo que hubieran obtenido vendiendo hoy. Sin duda, unos pocos tienen una perspectiva ante el abismo con la que otros no cuentan, y ésta es una cualidad innata. Por su parte, la literatura es unánime en que los acadé­micos tampoco resultan de gran ayuda en “ver donde otros no ven”. Los modelos de previsión fallan, y ni son capaces de interpretar la naturaleza de las crisis ni de medir su impacto cuando ya estamos inmersos en ellas. Pero las empresas que lleguen a aprovecharlas no pueden permitirse errar en su identificación.

En segundo lugar, la empresa que pretenda aprovechar las recesiones tiene que con­tar con recursos económicos en abundancia al entrar en ellas, resultado de su buen desempeño en el ciclo propicio que concluye o con cualquier otro origen. Además de

Si su empresa cumple con algunos o todos los requisitos señalados, puede tomar un papel proactivo y explotar lo poco positivo que trae consigo una recesión. Si, por el contrario, no es así, lo recomendable es adoptar una actitud menos agresiva, más defensiva y prudente.

holgura en sus bolsillos, debe contar con colaboradores hábi­les y comprometidos con la misión de sacar partido de la cri­sis. Su gravedad aconseja, a veces, lo contrario. Tal como Jack y Suzy Welch publicaban el pasado mes de octubre (2008) en su sección del Business Week: «Planifique el ciclo malo como si fuera a ser más prolongado y profundo de lo que crea. Lo natural es causar el mínimo daño posible a la organización y despedir al personal con cautela; pero si el entorno es peor de lo que parecía, incluso modestamente, esta timidez puede ser arriesgada. Por el contrario, si adopta una actitud más agresi­va hacia los costes, no hay apenas implicaciones negativas. Si la economía se hunde de verdad, estará mejor preparado que nadie; si resulta ser más positiva de lo que anticipaba, estará posicionado para lograr más oportunidades al salir de ella».

El pragmatismo de esta recomendación topa con dos realida­des. La primera es que las recesiones son períodos en los que se suelen demandar más y no menos gestión, ante retos más complejos. Por otra parte, si su empresa quiere aprovechar la prudencia de los competidores para arrebatarles el mercado, no sólo va a necesitar a los mejores entre sus actuales colabo­radores, sino que tendrá que complementar sus competencias con las de otros profesionales que deberá contratar en el mer­cado. Los más capaces entre éstos resultan mucho más accesi­bles en los ciclos recesivos, en particular para los empleadores que demuestran mayor decisión y compromiso y son más acti­vos durante estos ciclos.

El tercer requisito alude a los antecedentes incluso mucho antes de la recesión: depende de haber hecho, en su día, una buena selección del mercado en el que se compite, y más aún haber desarrollado una posición fuerte en uno o algunos de sus segmentos. En mercados de consumo, la competencia en el ciclo bajo viene de las marcas de los propios clientes, los distribuidores. Estar en categorías en las que, por preferencias del consumidor, ausencia de capacidad industrial suficiente en calidad y tamaño, o liderazgo en innovación, la cuota de la marca propia es baja, contribuye a que los márgenes sean mejores y por tanto proporcionen los recursos necesarios para poder centrar la atención en superar una recesión. Un efecto similar deriva de ostentar buenas posiciones en mercados con pocos competidores comprometidos en pocos segmentos. Es casi injusto citar esta circunstancia, pero los mercados poco munificentes, indiferenciados e hipercompetitivos no mejoran con la llegada de las recesiones.

En cuarto lugar, asegúrese de que la crisis le encuentra diver­sificado geográficamente, porque cuando las cosas se estro­pean aquí, en otro lugar van muy bien. La sobredependencia en mercados maduros como el europeo ha sido un factor de éxito para aquellos jugadores que han sabido aprovechar su conocimiento y concentración en servir a su mercado domés­tico, en el que combinaban una importante cuota histórica con un crecimiento prodigioso, pero esas condiciones se han interrumpido con la actual recesión. Los mercados emergentes dan lugar a una nueva clase media, a nuevos consumidores, desarrollo para quienes les sirven y para su industria auxiliar.

La quinta condición pre-recesiva es tener un historial de buena ejecución en las tareas comerciales. Una empresa que no haya hecho lanzamientos de productos exitosos bajo condiciones favorables del mercado; que no las haya aprovechado cons­truyendo entonces notoriedad y preferencia del consumidor hacia sus marcas; que tampoco tenga la confianza de sus canales necesaria para ganar un acceso fluido al mercado o cuente con otros directos, eficaces y disciplinados que los complementen; o que no haya sabido liderar en precios y se haya convertido en un seguidor de los que dictan otros, ¿por qué razón va a salir airosa cuando se retraiga el consumo y se intensifique la competencia?

Si su empresa cumple con algunos o todos los requisitos señalados, puede tomar un papel proactivo y explotar lo poco positivo que trae consigo una recesión. Si, por el contrario, no es así, lo recomendable es adoptar una actitud menos agresi­va, más defensiva y prudente.

¿Qué hay que hacer durante las recesiones? ¿Ser cauto y pos­poner las inversiones? ¿O aprovechar las oportunidades que crea esa prudencia de los rivales para fortalecer la posición propia, invertir agresivamente y catapultarse en su debilidad?

¿Qué puede hacer hoy, dentro de seis meses y durante los dos próximos años para que su empresa salga forta­lecida de la recesión actual?

¿Qué hacer hoy?

Es importante que toda la organización tenga claras las nuevas condiciones y la determinación de la empresa ante ese cambio del entorno. Por ello, para poder abordarlas hay que poner en común con los colaboradores la evidencia que permita respon­der con precisión a tres cuestiones:

1. ¿Quién, entre los competidores, está más preparado para emerger como el líder del sector cuando acabe esta recesión?

2. ¿Qué le puede costar a esta empresa no ser ese líder?

3. ¿Qué necesita esta empresa para impedir que sea un rival quien aproveche esta crisis y sustituirle como beneficiario?

Responderlas efectivamente requiere una evaluación previa de su grado de preparación en las áreas que van a ser claves en este período; establecer con el equipo las premisas sobre su duración y profundidad con respecto a su negocio, y qué sucedería si fuera más breve o, por el contrario, se prolongara.

Esta fase debe revisar el historial en materia de marketing (innovación, éxito en lanzamientos, posición en los segmentos, sofisticación en diseño de sistemas comerciales, construcción de notoriedad y preferencia por sus marcas, precios y márge­nes sostenibles, entre otros) de su empresa y de los rivales más relevantes. También resulta clave evaluar si cuenta con el equi­po necesario y tener claro dónde están sus debilidades.

Como conclusión de esta fase, que ha de ser confidencial, pragmática y reservada a los miembros del equipo, se obtiene un primer diagnóstico sobre el grado en que está o no equi­pada para perseguir activamente las nuevas oportunidades del mercado que le falta para poder hacerlo, o resignarse a adop­tar un papel más prudente y defensivo.

¿Qué hacer durante los próximos seis meses?

Los primeros seis meses de una recesión suelen ser los más difíci­les. En primer lugar, porque los patrones y comportamientos acep­tados y anticipables en los ciclos favorables se van a transformar en otros que aún se han de aprender. Es en este período cuando más cae la demanda, desencadenando las reacciones, a veces poco meditadas de los rivales; promociones predatorias, precios que se desploman, clientes y canales con demandas imposibles de atender, informalidad en la atención a los pagos y morosidad, y desaparición de clientes o abandono hacia otros proveedores. Transcurrido el primer semestre desde que se ha adoptado la deci­sión de ser proactivo, se pueden dar algunas oportunidades.

La caída de la demanda propicia lanzar nuevos productos, hecho que se ve facilitado si se cuenta con un buen historial de lanzamientos. En primer lugar, porque los competidores suelen ser más prudentes y por tanto disminuye su ritmo de innovacio­nes. También porque durante las recesiones, los esfuerzos publi­citarios de los fabricantes son más difíciles de justificar, a no ser que se trate de los que acompañan a los lanzamientos. Los dis­tribuidores lo saben y, con el fin de restituir el tráfico hacia sus tiendas, están relativamente más dispuestos a escuchar a pro­veedores con historiales de inversión y éxito en el lanzamiento de nuevos productos. La comunicación masiva de innovaciones sigue siendo el medio más efectivo para animar la afluencia y, eventualmente, la compra de consumidores inapetentes. La referenciación rápida y la atención del canal para conseguir una distribución ponderada exitosa de ese lanzamiento vienen propiciadas por la menor actividad de los competidores típica de las recesiones.

La comunicación es una variable que resulta esencial y que también encuentra unas condiciones óptimas para las empresas proactivas. Durante las etapas recesivas, la pérdida de márgenes induce a la reducción de los presupuestos publicitarios. Por ello, la empresa proactiva tiene que aprovechar esta circunstancia e invertir agresivamente. En primer lugar, de forma ineludi­ble acompañando a los lanzamientos. Además, los costes de medios bajan como consecuencia de la menor demanda de otros que han optado por no anunciarse o que han quedado excluidos por la caída de sus márgenes. Esa menor demanda se traduce en menores costes para quienes mantienen sus inver­siones, y en una atención y vocación de servicio renovadas por parte de las empresas de comunicación y de los medios.

En ausencia de inversiones de los rivales, la empresa que man­tiene su compromiso con la comunicación explota en monopo­lio la atención y la notoriedad de las marcas que anuncia, algo que estaba fuera de lo posible dada la saturación publicitaria de los ciclos favorables. Estudios recientes sostienen que, en época de vacas flacas, los medios y las agencias son más efec­tivos si priorizan su atención hacia las empresas proactivas, con paquetes y servicios atractivos, dado que es más probable que éstas sean las que lideren sus sectores y la inversión publicitaria transcurrido el ciclo recesivo.

También es importante revisar, durante estos seis meses, la creatividad, los formatos y los medios empleados, dado que las circunstancias del mercado y del consumidor han cambiado y, por tanto, la comunicación debe adaptarse. Un área relacio­nada con la innovación “no de producto” es la que se hace con el sistema comercial o el que se basa la relación con el canal. La revisión de las políticas comerciales con el canal, de los incentivos y condiciones, y su relación con el tratamiento que reciben los productos en las tiendas, son otras priorida­des. Innovar en los sistemas de venta y los de seguimiento del punto de venta ha demostrado una efectividad, en las recesio­nes, que supera incluso a la de los lanzamientos “en solitario” comentados anteriormente.

¿Qué hacer dentro de un año?

Cuando los mercados se aproximan a cumplir el primer año en recesión, el endurecimiento de sus condiciones crea retos y oportunidades distintos. Entre los primeros encontramos el deterioro de los márgenes como consecuencia de la compe­tencia en precios a la que habrán recurrido rivales debilitados por el transcurso de un año de demanda anémica; o la de otros que se hayan comprometido en un modelo de “bajo coste”; o puede ser el mejor momento para reforzar su cuota y preparar la empresa para la salida de este ciclo. Un tercer grupo, el de los que operan en una divisa que les es favora­ble, o con costes laborales o de insumos propicios. En los dos últimos supuestos, se compra cuota de mercado más barata durante períodos recesivos hasta que el mercado retoma su ritmo.

Hacia el final del primer año de recesión, el endurecimiento de la competencia trabaja sobre dos recursos clave que son de baja liquidez durante las fases expansivas: colaboradores e inmobiliario.

Así, mientras se prepara el segundo ejercicio recesivo, se puede aprovechar, tal como se indicaba anteriormente, para reclutar a profesionales de nivel que suelen ser más reacios a moverse en el ciclo precedente. Aquellos cuya nómina tiene una composición variable o fuertemente primada por ingresos, se inquietan por la congelación o devaluación de los mismos, más aún cuando su ambición se separa de la de su empleador, si éste opta por ser conservador durante la recesión.

Si la empresa proactiva utiliza tiendas en su distribución, o si estaba considerando hacerlo, a partir del primer semestre afloran locales que antes eran inaccesibles por no estar en el mercado o por su elevado coste, y las dudas sobre dónde establecerse o cuánto pagar se habrán ido despejando. Como consecuencia de la salida buscada o involuntaria de sus ocu­pantes, los costes de algunos de esos locales de nuevo dis­ponibles, al entrar de nuevo en el mercado, y dependiendo de cuántos y de cuándo se produzca, se pueden precipitar, creando oportunidades inauditas para captar localizaciones únicas. Aunque, como siempre, aparecerán muchos más loca­les comerciales en zonas secundarias que en las calles “prima­das”. En todo caso, es preciso recalcar que, en las recesiones, hay que apoyarse en vecinos comerciales robustos y mejor en muchos que en pocos para eliminar la resistencia del consumi­dor y construir tráfico.

Conclusión

A lo largo de este artículo se ha insistido en que las condicio­nes que permiten aprovechar las recesiones se han de trabajar antes de que éstas sucedan, y que es en ellas donde compro­bamos si se ha hecho todo lo que había que hacer, bien o mal. Sin duda, a “la hora de la verdad” no siempre se premia al esforzado. Ni siquiera contar con las cinco condiciones previas expuestas asegura el éxito en una recesión profunda o una en la que las reglas de la competencia cambian sin contar con los modos de operar de los competidores. Durante las recesiones, más que en cualquier otra circunstancia, los consumidores optan por salir de categorías o de modelos de servirlas, y lo hacen con independencia de la excelencia o el compromiso de la gestión de aquellos que las atendían, confundiendo a los mejor preparados con los que entraron en crisis antes de “la crisis”.

Artículo escrito por José Luis Nueno publicado en Revista Antiguos AlumnosIESE, en Enero-Marzo 2009

Nota técnica escrita por Villanueva Galobart, Julián; Nueno Iniesta, José Luis; publicada en IESE Publishing, el día 08 de Febrero de 2006

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