Luis Garicano afirma que Zara y el Real Madrid son las marcas españolas más populares en London School of Economics, donde él es profesor. Sucede en todo el mundo. El sistema pionero de distribución de Zara para fabricar y reponer en días el género más vendido en cada una sus tiendas, está en los pupitres de las escuelas de negocios de Europa, América y Asia. Uno de los casos que lo estudia, escrito por los profesores de las universidades de Georgetown, Sevilla y Warwick en 2003, ocupa el puesto 15º de lostop de ventas en The Case Centre, plataforma británica de distribución de estos análisis. Zara es la única enseña española en eseranking y repite, en el puesto 23º, por el caso que compara su innovadora distribución con la de Marks & Spencer.

El caso de Zara de José Luis Nueno (profesor de IESE) y Pankaj Ghemawat (profesor de Harvard), dos gurús mundiales de la distribución, es uno de los más vendidos en IESE Publishing. Docentes de IE han escrito otro análisis sobre Zara y tres sobre su matriz Inditex, que destaca por adaptar sus enseñas a los mercados mundiales. La lista es interminable, aunque en los cuarteles centrales de la firma gallega desconocen la atención prestada por las escuelas de negocios a sus logros empresariales.

El Real Madrid se ha hecho popular “como una máquina de marketing. Ha quitado la cruz cristiana de su escudo, por ejemplo, para entrar en los países musulmanes. Sus jugadores superan su condición de deportistas, son iconos de la moda, con lo que refuerzan la imagen del club”, cuenta Edgar Barroso, profesor en Shiller International University. El Real Madrid fue el primer club de fútbol del mundo estudiado por Harvard Business School. El caso encargado por la escuela de negocios a John Quelch, catedrático de Marketing de Harvard, y José Luis Nueno ha dado la vuelta al mundo.

Zara y el Real Madrid son la punta del iceberg de centenares de empresas españolas que son estudiadas fuera de nuestras fronteras. Mauro Guillén, director deLaunder Institute (The Wharton School) añade Mango, Santander, Telefónica y Barcelona FC al estrellato de las famosas. “Chupa Chups también, pero nadie lo asocia con España”, puntualiza.

Los casos describen la situación real de una empresa con problemas y sirven como base para un diálogo en el que los estudiantes de la escuela de negocios aportan alternativas de solución y diseñan un plan de acción. “Los casos mejor recibidos por los alumnos son los de empresas sexis como Zara, Mango o Starbucks, ya que se involucran con los productos conocidos que están en la calle, no por una empresa industrial”, expone Josep Franch, decano de ESADE.

Llevar a los protagonistas de los casos a clase añade interés. Ferran Adrià ha explicado en las aulas los motivos de su éxito. “Se establece un diálogo muy enriquecedor entre los alumnos y los directivos de las empresas”, asegura Franch. Conoce el paño, el decano es autor de una larga lista de análisis, premiados en el mundo, como el del FC Barcelona o la paralización de la entrada de Roca en Egipto con motivo de la primavera árabe. En ESADE han escrito más de 200 casos de empresas españolas, vendidos en The Case Centre y NACRA (Asociación Norteamericana de Investigación de Casos). El realizado sobre la transformación del restauranteelBulli en una fundación se acaba de publicar en Harvard.

Atraer la atención de los alumnos no es el único desafío. “Deben involucrarse en el caso y eso implica contar la forma en que las empresas han superado sus retos para llegar al éxito, con una información relevante. Ahí empiezan los problemas porque las empresas no siempre quieren traslucir cosas negativas. En ocasiones contamos casos sin el nombre de la compañía, especialmente cuando hay problemas de liderazgo corporativo”, explica Guido Stein, profesor de IESE, que ha escrito unos 40 casos y, en la mayoría, se ha visto obligado a mantener la confidencialidad de los nombres para no convertirlo en un cuento de hadas.

La repercusión de los casos empresariales es enorme. “En las escuelas de negocios estudian quienes luego serán los líderes de sus países. Obama y Bush estudiaron en Harvard, Clinton en Princeton”, asegura Stein. Dar a conocer las empresas pone en valor su entorno económico, “abre posibilidades de inversión y de expansión. Y ese conocimiento va en aumento, nos llegan muchos alumnos estadounidenses, por ejemplo, que han estudiado Mango, Zara o Mercadona en sus universidades”, añade Cynthia Fernández, directora de IE Publishing, que destaca los casos del rediseño de Iberia, el liderazgo de Francisco González en BBVA, la opa de Repsol sobre YPF o los de Inditex, como grandes éxitos internacionales.

El Instituto de Comercio Exterior ha llegado a encargar casos a escuelas de negocios para difundir las empresas españolas. “Yo les escribí la estrategia de internacionalización de Mango, que utilizo en clases impartidas en escuelas de negocios de Ecuador, Colombia, Perú y Brasil”, indica José María Cubillo, director del departamento de Dirección de Marketing de ESIC. No siempre se habla de empresas. “Michael Porter escribió para Harvard sobre la forma en que el País Vasco dio la vuelta a su industria en los años ochenta”, cuenta José Luis Curbelo, decano de la Universidad Camilo José Cela.

Artículo de Susana Blázquez publicado en El Pais el 5 de Octubre de 2015.

Ir al artículo: Las marcas españolas saltan a la pizarra internacional

Todo empezó en 1962, después de varias reuniones en la Harvard Business School, y tras consultar a Ralph M.Hower y a Steve Fuller, profesores de la escuela americana, y a los directores del IESE, nació el Comité Asesor para el Programa Master.

Como presidente durante doce años de este Comité Conjunto Harvard-IESE, quiero dejar constancia del gran estímulo que ha sido para mí y para el IESE la dedicación de los profesores y decanos con los que tuve el honor de compartir tantas experiencias. Debo recordar también a los otros miembros del Comité, su seriedad, competencia profesional y su entusiasmo por ayudar al desarrollo y crecimiento del IESE.

En primer lugar a Franklin Folts por su agudeza y sentido común, Harry Hansen, profundo y nuevo en sus ideas, Dant T. Smith de inteligencia rápida y brillante, a Larry Fouraker de mente constructiva. También debo citar a mis colegas españoles Cavallé, Faus, Masifern, Ballarín, Dionis, Subirá, y Ocárizque que han formado parte del Comité en épocas diversas, así como al aliento que el Comité recibió siempre, con enfásis de los directores del IESE, Antonio Valero, Juan Ginebra y Fernando Pereira.

No puedo olvidar tampoco cuando en 1966 George Baker asistió en Barcelona a la graduación de la primera promoción del Master en Business Administration que tenía lugar en Europa. Sí como la fecha de junio de 1972, cuando dos meses antes de su fallecimiento, Ralph vino a Barcelona para asistir a la reunión del Comité, trabajando con esfuerzo y, aunque su enfermedad se hizo notar, su fuerza moral le mantenía atento.

Hoy en día, este Comité lo forman por parte de la escuela americana: Srikant Datar, Profesor de Contabilidad Arthur Lowes Dickinson; Carl Kester, Profesor de Administración de Empresas George Fisher Baker Jr.; y Richard Vietor, Profesor de Administración Empresarial Paul Whiton Cherington y Director Asociado de la Iniciativa Asiática.

Y por parte del IESE: Jordi Canals, Director General; José Luis Nueno, Profesor de Marketing; Joan Enric Ricart, Profesor de Economía y Gestión Estratégica; y Eric Weber, Director Asociado y Profesor de Contabilidad y Control.

Quisiera terminar señalando el alcance mundial del IESE que va más allá de los campus e instalaciones de la escuela en Barcelona, Madrid, Múnich, Nueva York y São Paulo. El IESE está vinculado a escuelas de negocios asociadas, con las que tiene convenios de intercambio.

Para el IESE, la prosperidad sostenible y a largo plazo se puede lograr a través de un enfoque del hombre a lo largo de su trayectoria empresarial. Esta visión ayuda a los líderes empresariales a influir positivamente en las empresas y la sociedad, asentando las bases para las futuras generaciones.

Artículo de FÉLIX HUERTA, Profesor Emérito del IESE y de la UPM Presidente del Comité Harvard-IESE, 1963 -1976, y uno de sus promotores aparecido en Blogs de Economía de El Pais el 9 de enero de 2014

Ir al artículo: http://blogs.elpais.com/economia-con-valores/2014/01/harvard-iese-50-a%C3%B1os-despues.html

El IESE se ha pasado un año restaurando un edificio singular cerca de Central Park, en lo mejor de Manhattan, donde ubicará su sede de Nueva York. Le ha costado unos 14 millones. Cabe pensar que la escuela de negocios española no se hubiera atrevido a tal gasto de no ser por las magníficas posiciones alcanzadas en los principales rankings internacionales de MBA publicados por Financial Times, The Economist, Business Week o The Wall Street Journal.
Como por arte de magia, el IESE se ha encumbrado a lo más alto. El año pasado consiguió lo que no hace mucho parecía imposible: situarse como la mejor business school del mundo, según el ranking de The Economist, posición que consolidó este año al situarse en el segundo puesto en la de Financial Times. España, que hace siete u ocho años aparecía ya en estas listas, pero en posiciones inferiores, ocupa actualmente los primeros puestos. En la lista de Financial Times hay dos españolas (IESE e IE Business School) entre las 15 primeras. Solo comparten el podio con una británica y otra francesa. Entre las españolas están también ESADE, ESCP Europe y EADA.

Artículo escrito por Fernando Barciela publicado en El País Negocios (Suplemento Extra), el día 30 de Mayo de 2010

Descargar en PDF: Ya no hay que ir a Harvard

Vooral één man mag de twijfelachtige eer om een kleine 300 miljoen euro te hebben uitgegeven opeisen: Florentino Perez, de flamboyante ex- en nu opnieuw- voorzitter van de Koninklijke uit Madrid. Perez’ strategie is niet nieuw, want ook in het begin van dit millenium al kocht hij ‘s werelds meest populaire spelers, vaak ongeacht hun talent. Zolang ze truitjes deden verkopen, televisiegeld binnenbrachten en reclamecontracten versierden waren hun spelkwaliteiten van minder belang. Vooral David Beckham, niet direct ‘s werelds meest getalenteerde voetballer, was de exponent van die strategie. Daags nadat hij in 2003 voor Real tekende werden wereldwijd tienduizenden Realshirts aan de man gebracht. Volgens José Luis Nueno van de Harvard Business School, staat Perez’ manier van werken dan ook model voor clubs in opkomende voetbalnaties als de VS, Japan en China.

Maar er is nog een factor die Spanje bevoordeelt. Uit een studie van adviesbureau Deloitte blijkt dat andere landen hun voetbaltoppers 35 tot 70% meer moeten betalen opdat die eenzelfde bedrag huiswaarts zouden kunnen nemen als de spelers die in de Primera Division uitkomen.

Toch er zijn nog verschillen: de Engelse Premier League is met een omzet van 2,4 miljard euro veruit de belangrijkste voetbalcompetitie in Europa. Spanje, Duitsland en Italië hinken zelfs een miljard euro achterop. Maar daar waar het televisiegeld in Engeland broederlijk wordt verdeeld tussen de grote en middelgrote clubs, steken in Spanje Real en Barça zowat de helft van het beschikbare geld in eigen zak.

In het tussenseizoen ontdeed de Catalaanse club zich van Eto’o ten voordele van de Zweed Zlatan Ibrahimovic. Voor de rest vulde het zijn kern aan met spelers uit de eigen jeugd. Die kosten zo goed als niets, uitgezonderd hun salaris. Madrid stak zich gewoontegetrouw diep in de schulden en ging enorme leningen aan bij Spaanse banken. Pas eind dit seizoen zullen we weten welke strategie economisch de beste is: mikken op talent uit eigen huis of chequeboekvoetballerij?

Article published in express.be, August 2009

El caso, con unas 200.000 copias vendidas en todo el mundo, fue el segundo acercamiento del profesor español al gigante textil. Con la in­formación recopilada desde 1990, Nueno y Miguel Llano, compañero en el departamento de producción, tecnología y operaciones del IESE, elaboraron en 1998 las conclusio­nes de Inditex, el primer caso escri­to sobre la compañía fundada por Amancio Ortega.

Fue una primera experiencia, con mucho trabajo “de observación y escritorio. Se lo envié a José Ma­ría Castellano para que lo leyera, se inició una gran relación y amistad y se acordó de mí cuando existió la posibilidad de abrir las puertas de la empresa y filmar por primera vez”, recuerda Nueno.

El segundo de estos casos, el ela­borado con Pankaj, fue en su día uno de los primeros en formato in­teractivo que produjo Harvard, in­cluyendo gráficos interactivos y ví­deos de entrevistas. Cuatro meses de trabajo que dieron como resulta­do un informe que hoy continúa vi­gente en todo el mundo. “El interés por Inditex sigue aumentando por­que la compañía sigue experimen­tando un crecimiento atractivo”, asegura Nueno, que no sólo ha ex­plicado el caso en las aulas, sino también a numerosos grupos de inversores interesados en la multinacional gallega: “Hace poco lo pre­senté ante un grupo de CEOs de empresas textiles británicas que luego iban a visitar Arteixo con los directivos de Inditex”, explica Nueno. Este experto en márketing cree que el caso sigue teniendo vigencia porque las cuestiones que plantea­ba sobre el futuro de Inditex siguen debatiéndose en los mercados. La compañía se asentaba en cuatro pi­lares: el diseño, la producción, la lo­gística y las tiendas. En el caso se planteaban cuestiones sobre si po­drían mantenerse en el tiempo, te­niendo en cuenta los costes de la producción local, las imitaciones, las barreras de entrada, etcétera. La segunda cuestión analizaba el fenómeno de la irrupción de las exportaciones chinas en el sector. “¿Qué es mejor, producir en España de forma muy rápida y con un stock muy bajo de artículos perecederos por cuestiones de moda o producir en China, que lleva más tiempo y con el riesgo de equivocarse con el stock? Inditex sigue produciendo una gran parte de forma local, pero es de suponer que tenderá a equilibrarlo con productos traídos de allí”, explica Nueno.

Otra tendencia analizada ya entonces era el papel del resto de cadenas al margen de Zara. Hoy sus resultados suponen un cuarenta por ciento de los del Grupo, aproximadamente. Otro de las debates es cómo será la sucesión del dúo Ortega-Castellano.

Por último, Nueno destaca lo ligera que es la organización en su cúpula: “Entre el presidente y el comercial que toma las decisiones de compra hay sólo dos niveles directivos”, destaca. Inditex ha logrado ser atractiva como lugar de trabajo para el público joven. ‘Algo tremendamente complicado de conseguir en los sectores en los que se trabaja de cara al público. Tener mucha gente joven en plantilla es algo que se observa en todos los modelos de negocio de éxito”, señala.

Entrevista a José María Castellano

Pregunta: ¿Cuál es la estrategia de futuro de Inditex?
Respuesta: Hace cuatro años que salimos a Bolsa y la compañía se trazó unos objetivos que están prácticamente cumplidos: crecer a una tasa del veinte por ciento durante cinco años, tanto en ventas como en resultados y beneficio. Tenemos un plan estratégico para cada año, pero confeccionamos un plan a más largo plazo por el momento del que se trataba. Ahora cien ejecutivos de la empresa hemos elaborado un nuevo plan estratégico para una compañía más grande, más compleja. Hoy tenemos ocho formatos y estamos en 56 países, 50.000 empleos directos (47.000 al cierre del ejercicio de 2004).Trabajan para nosotros 850.000 personas en algún lugar del mundo durante algún tiempo (producción en 43 países. Como consecuencia de este crecimiento y complejidad es necesario un nuevo modelo en la organización. Como consecuencia de todo ello, aplicando dosis de realismo hemos decidido que siga siendo una compañía europea (el ochenta por ciento del negocio), que crezca en Asia abriendo tiendas. Cabe la posibilidad de volver a duplicar el volumen de la empresa en los próximos cinco años (en los cinco anteriores pasamos de 2.700 millones de euros a 5.600 millones).

P.: ¿Cómo afectarán estos planes a la plantilla del Grupo?
R.: Tendremos que contratar siete mil nuevos empleados por año por los planes de crecimiento. Ahora más de la mitad del personal está en España, aunque más de la mitad del negocio está fuera. En 2009 va a ser al revés: más del 55 por ciento estarán fuera de España. Es un reto trasladar nuestra cultura a todo el mundo. Para ello, la promoción interna es clave. Sin contar con la gente de la casa no podríamos conseguirlo.
P.: ¿Cómo deben ser los empleados que seleccionan y promocionan?
R.: Que tengan compromiso con la empresa, les guste la moda y nuestro modelo de negocio y sintonicen con nuestra cultura y filosofía.
P.: ¿Cómo es esa cultura y filosofía?
R.: Compromiso, asumir responsabilidades, participación, trabajo en equipo, en muchos casos también la movilidad, necesaria por el gran crecimiento de la compañía.
P.: ¿Qué papel juegan los recursos humanos en el éxito de Inditex?
R :En cualquier compañía los recursos humanos son un factor clave. Las empresas son lo que son sus persona. Los ejecutivos deben ser capaces de sacar lo mejor de sus empleados. Inditex tiene un modelo de negocio atípico, por lo que es muy importante la formación. Con un crecimiento tan rápido, la promoción interna es clave: el ochenta por ciento de los responsables lo son por esta vía. Las personas deben crecer con la compañía.

P.:¿Cómo se evaluó la posibilidad de realizar un caso? ¿Ha supuesto una importante apertura en el Grupo? R.: La empresa siempre tiene las puertas abiertas aunque no estemos mucho tiempo con los medios, porque si no, les dedicaríamos más tiempo que a la gestión. Previamente se había debatido y decidimos colaborar porque era positivo. Les dimos información sobre la compañía y sumo de lo de negocio y se grabó una entrevista con siete ejecutivos de la compañía un domingo por la mañana, visita a la empresa para verlo en vivo, y una entrevista mía con Nueno y Pankaj Ghemawat para actualizar todos los datos.

P.: ¿Qué le parecieron los resultados? ¿Ha extraído ideas útiles?
R.: Se han vendido cerca de 200.000 ejemplares. Si se vende es porque le gusta e interesa al consumidor. Estar en contacto con este tipo de profesores siempre es interesante y aprendemos todos porque conocen muy bien el sector y el márketing.

P.:¿Ha acudido a la discusión del caso en alguna escuela de negocios?
R.: En Harvard hay dos casos Inditex: el que hicieron con el IESE y otro sobre las nuevas tecnologías. Una de las paradas en el roadshow (ronda de presentación a inversores) es Boston, ciudad cercana a esta universidad. Pero no hemos tenido la posibilidad de ir a explicarlo a sus aulas. Sí lo hicimos en la Universidad de Columbia cuando pasábamos por Nueva York. Es una experiencia tremendamente positiva y he aprendido varias cosas. Ya estamos acostumbrados a que opinen de la gestión, por lo que no supone ningún problema. Fue muy positivo porque eran alumnos de muy diversos sectores, alemanes, italianos, estadounidenses, griegos. Tuvimos la visión de compañía en estos países, sobre la estrategia en EEUU, el crecimiento en Grecia. Son visiones interesantes. El talante de la compañía siempre es prestar atención a los clientes. Y estos alumnos también son clientes. A veces en los despachos te aíslas y es importante estar en contacto con la vida cotidiana; estar en contacto con las escuelas de negocios es una forma de hacerlo, con gente joven y crítica.

El Caso Zara elaborado por el profesor de Harvard Pankaj Ghemawat y el del IESE José Luis Nueno es uno de los más vendidos de la universidad estadounidense, que es la primera productora mundial de casos. Se calcula que se han distribuido unos doscientos mil ejemplares de este trabajo, que se presentó en un doble formato. En papel, con una extensión de cuarenta y un folios, y en soporte multimedia. Se trata de uno de los primeros casos de la escuela estadounidense con esta presentación, en la que se incluyen gráficos interactivos de los balances y de la aplicación a la compañía de la fórmula Dupont de retorno sobre el capital invertido. Y, como uno de los documentos estrella, una entrevista en DVD con siete miembros del consejo de dirección de la multinacional de aquel momento. José María Castellano, consejero delegado, recuerda que la grabación se realizó un domingo por la mañana. Nueno explica que “es una muestra más de cómo se hacen las cosas en la compañía. ¿Cuándo se les puede reunir a todos? ¿Sólo durante el fin de semana? Así se hizo. Además, de esta forma fue distendido y nos dedicaron más tiempo.

El coautor del caso Inditex publicó el año pasado un nuevo caso junto a dos profesores de Harvard, esta vez sobre la evolución del Real Madrid de Florentino Pérez.Nueno es profesor de márketing a tiempo completo en el IESE, doctor en dirección de empresas por Harvard, MBA por IESE y licenciado en Derecho por la Universidad de Barcelona. Ha dado clases en Insead, Harvard,Stanford,Ipade (México) e Incae (Costa Rica) y es profesor visitante de la Universidad de Michigan.

 

Artículo escrito por Quique Rodríguez, publicado en Expansión&EMPLEO, el 05 de Mayo de 2005

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Es verdad que los usuarios experimentamos poco la compra en Internet: los españoles gastamos en 2001 la tímida cifra de 174 millones de euros. Por el lado de la oferta, el panorama es más bien patético salvo para algunos pioneros, empresas de ámbito local o híbridos con recursos. Afortunadamente, por el lado de la demanda, los usuarios obtenemos algunos beneficios más que las mediciones no acostumbran a recoger.

EL PROPÓSITO DE ESTE ARTÍCULO es el estudio del comercio electrónico y, en concreto, del desarrollo que está teniendo en España. Por el lado de la oferta, se acusan muchos problemas. Algunos son de gestión, como las estrategias de producto, precio y promoción utilizadas, o por un diseño de sites poco atractivo y menos funcional. Otros son estructurales, como la precaria estructura de mayoreo que no proporciona liquidez al sector o la carencia de líneas de conexión rápidas y fiables. Con este panorama, es razonable que únicamente algunos híbridos potentes en el mundo presencial puedan estar haciendo algo interesante en Internet. Por el lado de la demanda, las agencias de medición más optimistas cifran en algo más de tres millones el número de compradores a través de Internet en España, el 30% de un mercado potencial de nueve millones de usuarios. Este mercado potencial es, a su vez, una parte decepcionante (26%) de los 35 millones de personas que podrían dar vueltas por Internet. ¿Por qué compran tan poco? Y si lo hacen, ¿por qué con tan poca asiduidad?
Trataremos de responder a ésta y a otras preguntas. Para ello, en primer lugar analizamos las cifras que nos ayudan a dimensionar el medio. No es tarea fácil digerir la gran cantidad de información que nos presentan empresas de investigación de mercados, asociaciones, consultoras, bancos y otros agentes. Contrastaremos los resultados obtenidos tanto en España como en Europa y Estados Unidos. Seguidamente, analizamos la situación del sector desde el punto de vista micro, recogiendo la situación y evolución de aquellas empresas que están operando en la red, y colocándolas en un ranking de facturación, en un intento de solapar el desarrollo del sector a escalas macro y micro.
En segundo lugar, profundizamos en aquellos aspectos del B2C en España que consideramos que hay que tener en cuenta. Antes de nada, avisamos de que, al fin y al cabo, Internet es una innovación relativamente nueva, por lo que, como todas, requiere un tiempo para su adopción por parte de los usuarios. Continuamos nuestro análisis con la descripción de algunas estrategias que pueden ayudar a que el B2C no sea en el futuro la anécdota que es hoy.

Situación actual del B2C
Para obtener información sobre la dimensión del B2C en España, no tenemos más que acudir a las miles de cifras que nos proporcionan las agencias de medición. Si realizamos esta tarea, encontraremos estudios muy completos con datos sobre el número de usuarios y compradores, demografía de la población en Internet, categorías más vendidas, volumen de negocio, etc. En el cuadro 1 aparecen resumidos los resultados de varias empresas en términos de número de usuarios y compradores. Podemos observar los distintos criterios utilizados para considerar un usuario o comprador como tal.
Descubrimos, por ejemplo, que el número actual de usuarios en España oscila entre 8 y 13 millones de personas. Estas diferencias son debidas a la utilización de criterios distintos a la hora de definir las variables de medición. Si tomamos, por ejemplo, las cifras que nos proporciona el Estudio General de Medios (EGM) en la ola de abril-mayo de 2002, podemos observar que el número de usuarios ascendió a 7,9 millones de personas, considerando como tales a los individuos mayores de 14 años que se conectaron a Internet al menos una vez en los últimos 30 días desde el momento en el que se recogieron los datos. Por su parte, el número de usuarios que compraron alguna vez ascendió (en la ola de febrero-marzo de 2002) a 3,5 millones de personas. Si restringiéramos la información anterior a niveles de uso y compra intensivos, los datos caerían estrepitosamente.
¿Por qué ocurre esto? O bien los nuevos entrantes no compran o los que lo han hecho no repiten. En cualquier caso, nos encontramos ante un mercado potencial importante y un mercado real muy tímido, debido a que el gap existente entre el número de usuarios y el de compradores es enorme. En el siguiente apartado presentamos algunas recomendaciones que pueden ayudar a los directivos a aumentar tanto el tráfico como la tasa de conversión en compras de las visitas a sus sites.
Si realizamos el análisis por el lado de la oferta, los resultados se muestran tan negativos como los obtenidos por el de la demanda. Analizando algunas de las empresas que han cerrado o cuya web no está operativa, encontramos que los líderes del mundo presencial van ocupando progresivamente su posición en Internet y que las start-ups y las pymes son las grandes perdedoras. Las empresas especializadas en un solo producto tienden a desaparecer o a unirse a grandes portales verticales de venta on-line. Esto es cierto en la mayoría de los casos excepto para aquellos productos en los que se consigue ser uno de los líderes del mercado, como, por ejemplo, los antivirus de Panda Software. También siguen operativas las start-ups que se han especializado en pequeños nichos de mercado y han sabido crear comunidades, como es el caso de Barrabés.
Los entrantes en 2001-2002 son, en gran medida, empresas tradicionales que han implantado su canal de venta on-line como una extensión de su negocio presencial. Éste es el caso de los supermercados (Capraboacasa o Mercadona) o de grandes compañías aéreas o de viaje (KLM, Air France o Air Europa). Las empresas tradicionales pueden, mediante una estrategia multi-canal, aprovechar su infraestructura (logística, almacenes, etc.), así como su poder de compra para operar con menores costes y servir mejor a sus clientes. Ejemplos claros en España son El Corte Inglés o Condis. Se trata de negocios tradicionales cuyos responsables se dieron cuenta de que poseían una ventaja competitiva latente que debían explotar. Su modelo logístico sólido y arraigado, y su poder de compra convirtieron rápidamente a estas empresas en líderes en el sector de la distribución on-line en 2001. Estos factores de éxito, difícilmente alcanzables por start-ups, son viejos conocidos de la economía tradicional, rejuvenecidos por el frenesí de la nueva economía.

Conclusiones
El comercio electrónico se encuentra en una fase lejana de su madurez. Algunos estudios revelan que, de hecho, acaba de entrar en fase de crecimiento y que, por tanto, sigue probando sus límites. No olvidemos que es una innovación y que, como otras ocurridas en el pasado, requiere tiempo.
A lo largo de este artículo hemos tratado de abordar el estudio del comercio electrónico de una manera realista que, incluso, puede parecer pesimista. Seguramente, aunque esta innovación tendrá buenas opciones en el futuro, el resultado del B2C hoy día es tímido. Por ello, creemos que nuestras recomendaciones pueden ayudar a los directivos a entender mejor el sector y al consumidor en Internet.
Al medio le falta credibilidad. Existe una ausencia de consenso abismal en su medición, en parte porque los métodos de recopilación de información, como la encuesta, no resultan fiables en muchos casos. Los datos y la falta de concreción sobre cuándo un proceso de compra se realiza on-line u off-line a medias, o a través de un soporte u otro, restan seriedad a los estudios.
Otros obstáculos, como la lentitud de las líneas, los aparatos obsoletos, clásicos como la cultura del individuo español y la falta de seguridad en las transacciones, la precaria estructura de mayoreo con una oferta ilíquida, etc., son cuestiones que habrá que resolver si queremos proclamar el éxito del B2C.
Después de todo, en Internet hay que estar aunque sea testimonialmente: nuestra web puede facilitar un teléfono o una dirección, utilizarse para comparar ofertas, forzar una venta off-line o incluso una on-line.
En este sentido, lo presencial está siendo el gran triunfador de esta carrera porque suele contar con escala para aprovisionar a mejores precios -trasladando este beneficio al consumidor si fuera necesario- y porque tiene en muchas ocasiones diferencias logísticas que no tiene la start-up. El comercio tradicional está protegido. Se limita al gran operador, pero es el operador mediano el que acaba destruyendo al pequeño comercio y, probablemente, al comercio electrónico.
A los directivos les queda entender al consumidor que, por el momento, no se comporta igual ante una compra presencial que ante una virtual.

“Me gusta irritar a los directivos en el aula. Hay demasiada blandura en todo lo que nos rodea , pero no puede haber crecimiento sin cierto dolor. Una sesión sin traumas es muy fácil, pero lo bueno es construir dos o tres momentos de tensión, de excitación”. Es su filosofía docente, basada en el método del caso. Seis ha elaborado en el último año: la estrategia prefusión de Vía Digital, con la caja azul en los supermercados; Canal Satélite Digital; la comercialización del ADSL de Telefónica; la pirateria y el top manta en la industria del disco; el DVD de Philips y cómo lograr hits globales como Operación Triunfo, en Endemol.
También ha realizado el primer caso interactivo de Harvard, junto a Pankaj Ghemawat, sobre Inditex. Da 140 sesiones al a ño y organiza los encuentros sectoriales del IESE de distribución y alimentación. Imparte un curso electivo sobre marketing industrial, que el año pasado contó con Robert Dolan -actual decano de Ann Arbord, la escuela de negocios de la Universidad de Michigan -como profesor visitante y que escogieron 140 de 210 alumnos del MBA.
Ha dado clases con Insead, Harvard, Michigan, Stanford, Ipade (México) e Incae (Costa Rica). Es licenciado en Derecho por la Universidad de Barcelona, MBA por IESE y doctor en Administración de Empresas en Harvard, con especialidad en Marketing.

Descargar en PDF: Los secretos de los profesores estrella de las escuelas de negocios

Sorprende la insuficiente atención diferenciada y la escasa literatura disponible sobre un mercado de tanta relevancia como el infantil, especialmente en España. El mercado infantil tiene un tamaño importante (tan sólo el que depende del gasto directo del niño ronda en nuestro país los 3.500 millones de euros) y, si se incluye además el mercado de influencia del menor, un gasto real varias veces superior a esa magnitud. Llevado a un extremo, si se tiene en cuenta que muchas de las filias y fobias que desarrollará el consumidor hacia ciertos productos y mercados, y hacia a sus proveedores, pueden formarse en esa fase temprana de su maduración, se llega a la conclusión de que la trascendencia de este grupo y
la de atenderlo son enormes.

Artículo escrtio por Clara Muriel Ruano y José Luis Nueno; publicado en Harvard Deusto Review, en Septiembre 2002

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