El libro, cuyas conclusiones se presentaron este, indica que los jóvenes viven en una crisis permanente y parecen “resignados a consumir ropa, restauración, ocio y turismo de bajo coste”. Por ello, considera Nueno, el principal problema de la economía española es la falta “de consumidores de recambio”. Tras analizar una base de datos de Fintonic e Intent HQ con 250.000 consumidores y 190 millones de actos de compra entre enero del 2022 y abril del 2023, constata que crecen los dos extremos de consumo y aumen­tan tanto las marcas y los bienes de lujo como las tiendas más baratas.

El contexto económico empuja a ello. La inflación el pasado año fue un 20% mayor para los ciudadanos que pertenecen al quintil más bajo de renta (inferior a 9.215,6 euros) que para los del quintil superior. Por ello, el primer y segundo quintil más bajos están recortando sus niveles de gasto, mientras los que pertenecen a los quintiles 3, 4 y 5 los están aumentando. De hecho, apunta el estudio, se estima que este año en Europa el gasto en artículos de lujo se incrementará un 12% (incluyendo el gasto procedente del retorno del turista chino y japonés).

El profesor de dirección comercial del IESE se observa también un enfriamiento del consumo hacia final de año. Después de un verano que todos los analistas apuntan como récord, el consumo en los últimos meses va a estar marcado “por la cautela y la racionalidad”. Y es que casi la mitad de la población se siente empobrecida y se declara preocupada por el impacto en su economía de la subida de los tipos de interés (69%) y por la persistencia de la inflación (55%), indica el libro.

Los consumidores, además, cuentan con una renta nacional disponible per cápita de 19.817 euros y gastan 22.598; por tanto, en términos agregados, gastan más de lo que ganan. Y es que, “a pesar de la tendencia positiva en la creación de empleo, los sueldos están creciendo más lentamente que la inflación y no absorbiendo totalmente esta última”, subraya.

En este sentido, el autor afirma que el consumidor pospandémico, para hacer frente al coste de la vida, recorta “en lo que quiere para seguir gastando en lo que puede”. Las categorías discrecionales que más han crecido son vestido, calzado y restaurantes, frente a caídas en delivery, educación y cultura o peluquería y salones de belleza.

Publicado en “La Vanguardia” por Maíte Gutierrez el 7 de julio de 2023.

Ha añadido que el número de eventos realizados hacen de Ferias Jaén “uno de los recintos feriales más consolidados, con mejores instalaciones y más proyección de Andalucía”. De cara a este año, Vera ha apuntado se trabajará en la misma línea y también se apostará por consolidar “nuestra nueva línea de negocio de asesoramiento a empresas, instituciones y particulares en la realización de sus eventos en cualquier lugar en el que soliciten nuestros servicios”.

En total han sido 1.044 las empresas y entidades que han expuestos sus productos y servicios en Ifeja durante el pasado año. Durante 2016 han pasado por el Recinto Provincial de Ferias y Congresos de Jaén un total de 177.239 visitantes, de los que 70.639 se corresponden a eventos no feriales celebrados en el Palacio de Congresos, conciertos y otros. En el mismo periodo del año anterior se registraron 67.793 visitantes, lo cual supone un ligero incremento con respecto al año anterior.

Según los ratios elaborados por los profesores José Luis Nueno, Pedro Videla y Antonio Agustín, de la Escuela de Negocios IESE, el Ifeja en 2016 ha tenido un impacto total en la economía provincial, de más de 41 millones de euros, ha generado 700 puestos de trabajo y un impacto de más de 18 millones en hoteles, restaurantes y taxis.

Asimismo, según el análisis económico de la Institución Ferial de Jaén desarrollado por la Universidad de Jaén y extrapolando los ratios calculados para el año 2013 al 2016 se obtiene que Ferias Jaén ha repercutido en la provincia de Jaén solo en 2016 más de 26 millones de euros, de los cuales, 4,6 millones corresponden al efecto directo de Ifeja y 22,2 millones al efecto directo de empresas y clientes. Para Vera, en esta labor de contribución al desarrollo de los sectores productivos de nuestra provincia, Ferias Jaén se sitúa como “el centro único de referencia y con la capacidad contrastada para dinamizar y liderar las estrategias adecuadas que contribuyan a la promoción de nuestra región”.

Fuente Europa Press. Publicado en el diario “20 minutos”  el 6 marzo de 2017

Les tres empreses formen part de clústers catalans acreditats pel programa Catalonia Clusters i han passat per un procés de canvi d’estratègia empresarial per a ser més competitives. En la seva intervenció, Betriu ha explicat que “el canvi estratègic és un factor clau de competitivitat per a les empreses que han d’adequar-se a un entorn canviant”. Betriu ha afegit que “estem davant d’un canvi de paradigma que és la nova revolució industrial, i en aquest entorn la política de clústers hi té un paper molt important”.

La directora general d’Indústria s’ha referit a Bella Aurora, Fluidra i Kibuc com “exemples d’empreses catalanes que han apostat pel mercat global i per la diferenciació que aporten el valor afegit i la innovació”. A la jornada també hi han participat el professor de l’IESE i autor dels casos, José Luis Nueno, el director general de Bella Aurora, Josep Maria Martínez, el director d’R+D de Fluidra, David Tapias, i el president de Kibuc, Xavier Sòria.

Els tres casos d’èxit s’incorporaran a la docència de l’IESE Business School, que compta amb diversos campus arreu del món (Barcelona, Madrid, Munic, Nova York i Sao Paulo) i està vinculada a nombroses escoles de negocis. Això permetrà que directius d’arreu del món estudiïn els models de negoci d’aquestes empreses catalanes.

KIBUC (membre de l’Habitat Cluster Barcelona)

L’empresa del sector del moble Kibuc, amb seu a Cardedeu, ha sabut superar el període d’incertesa econòmica i la forta competència en el sector gràcies al disseny de productes propis i a importants inversions en màrqueting. Fundada l’any 1993, Kibuc compta amb una xarxa de 53 botigues a l’Estat espanyol i ha obert 6 noves botigues en l’últim any i mig.

FLUIDRA (membre del Catalan Water Partnership)

Fluidra ha llançat recentment al mercat el nou sistema “Fluidra Connect”, que es basa en l’aplicació de l’Internet of Things dotant d’intel·ligència les piscines, per poder-la gestionar des del núvol i a través d’una app. L’empresa, dedicada al desenvolupament d’aplicacions per a l’ús sostenible de l’aigua, podrà gestionar en remot informació com la temperatura, l’estat de l’aigua o els nivells de clor i pH. Fluidra, que té la seu a Sabadell i és líder a l’Estat espanyol, compta amb 4.000 treballadors i està present a 45 països.

BELLA AURORA (membre del Beauty Cluster Barcelona)

Bella Aurora Labs ha estat reconeguda principalment pels seus productes centrats en el tractament de les taques de la pell amb la seva marca centenària del mateix nom. Tot i la forta competència del sector i la debilitat del mercat, Bella Aurora ha experimentat un creixement elevat, a doble dígit, any rere any, degut a l’estratègia de l’enfoc radical en especialitats, una activitat multicanal i una gestió centrada en les persones. L’empresa exporta a tot el món des de la seva seu a Santa Coloma de Cervelló i té un equip de més de 200 professionals.

Nota de prensa publicada por ACCIO el 30 de Noviembre 2016 (http://accio.gencat.cat/cat/empresa-ACC1O/premsa/noticies-notes-premsa/2016/iese_clusters.jsp )

Publicado en el diario Expansión 30 de Noviembre 2016

A mil kilómetros al norte, en el número 30 de la avenida Hoche de París, los ejecutivos de LVMH -el conglomerado que incluye a casas como Louis Vuitton, Dior, Givenchy y Marc Jacobs y licorerías como Moët Chandon y Dom Pérignon- festejan sus últimos resultados, pero no son ajenos a que los gráficos de crecimiento ya no apuntan al cielo infinito, como sí pasó durante la crisis. Mientras las cuentas de resultados de otros campos olían a cadáver, el mercado laboral se precarizaba y las noticias hablaban de paro y aumentos de las desigualdades, el mundo del lujo personal -moda, accesorios, perfumería, cosmética, joyería y alcohol- crecía al 13% en el 2010 y al 10% en el 2012. Si en el 2006 el sector movía 100.000 millones de euros, ahora la cifra es de más de 220.000.

«MÁRGENES DE LUJO»

«La industria del lujo es el único campo en el que se pueden tener márgenes de lujo», solía jactarse Bernard Arnault, presidente de LVMH, cuando los números rojos que auguraba la recesión se vieron revertidos por la llegada en tromba de los millonarios y las clases medias altas asiáticas con un hambre feroz de marcas. ¿Qué otra manera había más efectiva de mostrar que se estaban convirtiendo en los nuevos dueños del mundo?

A día de hoy, uno de cada tres compradores de este tipo de artículos son chinos. Y el número global de millonarios sigue creciendo, especialmente en China y EEUU, en un nuevo modelo económico que parece hacer válida aquella profecía de los economistas Robert H. Frank y Philip J. Cook que, ya hace 20 años, apuntaron a que nos encaminábamos a «la sociedad en la que el ganador se lo lleva todo».

Con la economía china resfriada, sin embargo, el último informe de la asociación de marcas italianas Altagamma apunta a que el crecimiento del sector bascula entre el 2% y el 3%. No es para enjugarse las lágrimas, pero como dice David Millán Planelles, consultor, profesor de IE Business School y coordinador del Observatorio del Mercado Premium, se avistan signos de resaca. «Se está viendo que la expansión no será ilimitada. El sector, de cuna europea, siempre ha crecido conquistando terreno. Primero fue EEUU. Luego Japón. Y más tarde los países emergentes. Ahora que la economía china ya no crece a dos dígitos, no se adivina un territorio virgen que augure un impacto tan grande. Además, está el desafío de las nuevas generaciones, la llegada al lujo de los ‘millennials’ [nacidos entre 1980y 1990]. ¿Qué códigos tienen? ¿Qué es para ellos la exclusividad? Lo iremos viendo en los próximos años», dice el profesor ante esas evidencias que apuntan a que se trata de una generación que prioriza las experiencias a la propiedad -por ejemplo, no aspiran a tener coche- y que, para ir en su busca, las marcas deben ir adonde viven, que no es otro sitio que los dispositivos electrónicos.

Mientras el lujo sigue explorando a sus nuevos consumidores, en los despachos de las compañías se diseñan ibuprofenos para la resaca. A menudo, indagar en sus estrategias es más difícil que adentrarse en las leyes de la física, pero Millán Planelles desvela algunas líneas: en el difícil tango entre preservar la exlusividad y llegar a nuevas clientelas, ahora toca contención. El resultado es que, en general, se abren menos tiendas (o se rebaja la expansión de los últimos años), se impulsan servicios vip y aumentan los precios. «El lujo, cuanto más caro, menos ha sentido la crisis», asegura Juan Pedro Abeniacar, consejero delegado de LVMH Perfumes y Cosméticos.

DEL COSTE AL PRECIO

Comparte estas 10 palabras José Luis Nueno, profesor de márketing del IESE, y las apuntala con un informe del Boston Consulting Group que augura que el grupo de consumidores que más crecerá será el del lujo duro. Es decir, el que se gasta al menos 10.000 euros al año en artículos exclusivos. Ahora se calcula que 30 millones de clientes hacen una caja de 260.000 millones de euros. En el 2020, habrán aumentado a 40 millones y su gasto, a 350.000 millones. O sea, crecerá el 26%, cuando el colectivo del lujo aspiracional -350 millones de menos poder adquisitivo y que a menudo están de paso por el lujo – lo hará al 7%.

Nueno también se presta a adentrarse en uno de los grandes misterios: cómo se fijan los precios en productos con un alto componente irracional. «Es muy difícil pensar que existe una relación directa entre el coste de fabricación y el precio final, ya que los márgenes se añaden en función de su exclusividad». Fácilmente, un producto que cuesta 10 euros podrá ponerse a la venta por 150. Y es muy posible que un bolso por el que se pide 2.500 haya costado lo mismo que el de una marca con menos pedigrí que valga 1.000. «Los márgenes de las firmas más selectas suelen ser del 70%, pero eso no quita que deban vender mucho para ser rentables. Se enfrentan a gastos fijos muy altos -las tiendas están en las avenidas más caras e invierten grandes sumas en el proceso creativo, en los proveedores artesanales y en comunicación y márketing- , y eso hace que tengan un punto muerto [nivel de ventas a partir del cual empiezan a lograr beneficios] muy elevado». ¿Quieren una anécdota? Se realizó un estudio con objetos de Chanel y otras marcas, quitando sus elementos distintivos. Al poner la etiqueta de la casa francesa sobre un artículo, la gente estaba dispuesta a pagar mucho más. En algunos casos, lo que fuera.

Desde la crisis, la consultora y profesora de moda Inmaculada Urrea observa que las marcas han disminuido el tamaño de sus logos, pero mimado sus rasgos distintivos. Y la palabra más repetida, ya sea en cónclaves del sector o en entrevistas a diseñadores, analistas o ejecutivos, es experiencia. Como si la distinción, el placer y el exceso que anida en el lujo fuera más allá de la posesión del artículo. Como si lo embriagador fuera todo el proceso que empieza cuando se siente el deseo, sigue en la tienda y continúa con las emociones -también de identidad: ¿qué dice esta marca de mí?- que conlleva su uso. De esta imaginería es muy consciente Luis Sans, dueño de Santa Eulalia, boutique del paseo de Gràcia con 173 años de historia. «Las marcas quieren estar junto a otras del mismo nivel y en comercios donde se entienda la exclusividad y la atención al cliente», asegura Sans, cuya clientela, mayoritariamente local, le ha llevado estos años a tener «cuidado» con los precios y a medir bien las unidades.

EXCLUSIVIDAD

Esa «experiencialización del lujo», en argot del gremio, también late en toda la industria emergente que fabrica experiencias exclusivas que van desde safaris premium, coches de más de 100.000 euros, festines de caviar beluga (a 2.300 euros los 250 gramos) o viajes espaciales. En ‘Se acabó la clase media’, el economista Tyler Cowen ya avanzaba que la globalización, las tecnologías digitales y la ideología nos están llevando a un mundo Downton Abbey donde el dinero lo tendrán los trabajadores talentosos y los dueños de los recursos naturales y de Silicon Valley, y donde el empleo que más crecerá será el de los servicios personales –criados, chóferes y jardineros– y el de la gente que «ofrecerá experiencias a los ricos».

No es de extrañar, por tanto, que la industria del lujo vaya ligada al turismo ‘grand class’: entre el 60 y el 80% de los compradores del paseo de Gràcia son extranjeros. Y no, no parece que les causen problemas de imagen las noticias que dan cuenta de la precarización de, por ejemplo, las camareras de planta de los hoteles premium o las condiciones laborales en las que se fabrican algunos productos les causen problemas de imagen.

Llegados a este punto, ¿qué hace que alguien se gaste 100.000 euros en un reloj? Las preguntas que arroja el mundo de las apariencias y los excesos ya pusieron a pensar a filósofos como Platón. Más que eso. Por lo visto, la tendencia al gasto superfluo es anterior a la riqueza y la arrastramos desde la edad de piedra, cuando los pequeños grupos nómadas de recolectores-cazadores despilfarraban sin mirar al mañana en ritos en los que se comunicaban con los espíritus. ¿Y cómo llega esta pulsión a hoy? La socióloga Patrícia Soley-Beltran, ganadora del Premio Anagrama de Ensayo por ‘¡Divinas! Modelos, poder y mentiras’, mantiene que el principal mensaje que emite el lujo es «la promesa de felicidad eterna, entendida como estar por encima de las necesidades materiales por tenerlas más que solventadas; el poder disfrutar siempre; ser deseado o deseada, y gozar de un producto único, a menudo envuelto de tradición, significado vital profundo y placer estético». Unos tics que, según la investigadora, se cimentan en una cara b de inseguridades: «La pobreza, la fragilidad de nuestra existencia, la vejez, la muerte, la falta de sentido y la envidia por lo que no tenemos».

En el libro ‘El nuevo lujo’, el filósofo Yves Michaud apunta a que, además de belleza, el hedonismo actual encuentra en este sector una forma de «fabricar y controlar la felicidad», mientras que el malestar contemporáneo por la identidad halla en él productos y experiencias «con los que afirmarse». «Al tiempo –añade el filósofo–, el lujo conserva más que nunca su función de ostentación y producción de diferencias sociales. Aunque el placer es lo primero, nos debe distinguir y poner por encima de los demás». «Sí, la beautiful people, las élites tienen demasiado dinero. ¿Y qué? –dispara con sarcasmo– Son los pobres los que deben justificarse por ser tan inútiles que no pueden ser calculados (…) El lujo hoy no es el gasto maldito por la búsqueda del exceso, es el derroche para manifestar la dominancia». En efecto, puede resultar un observatorio privilegiado de las contradicciones y relaciones de poder del mundo contemporáneo.

Noticia publicada por Nuria Marrón, “El Periodico de Catalunya” 3 de abril 2016

El conseller Felip Puig ha inaugurat la sessió i ha destacat que “el canvi estratègic per adaptar-se a un entorn canviant és un factor clau de competitivitat i un dels eixos de la política de clústers de Catalunya des dels seus inicis”.

Les companyies catalanes Comexi Group, Sintagmia i l’Hospital Sant Joan de Déu han estat reconegudes com a casos d’èxit empresarial per ACCIÓ –l’agència per a la competitivitat de l’empresa- i l’IESE Business School. Les tres experiències s’han presentat aquest matí a la 3a Jornada de Canvi Estratègic en Clústers, celebrada al Campus Nord de l’IESE amb la participació del conseller d’Empresa i Ocupació, Felip Puig.

Les tres empreses formen part de clústers catalans i han passat per un procés de canvi d’estratègia empresarial per a ser més competitives. En la seva intervenció, Puig ha explicat que “el canvi estratègic per adaptar-se a un món canviant és un factor clau de competitivitat i un dels eixos de la política de clústers de Catalunya des dels seus inicis”. Segons el conseller, el model de clústers es caracteritza per “l’impuls públic i el lideratge privat” i per “la cooperació empresarial per a situar-se en un entorn global”.

A la jornada també hi han participat el professor de l’IESE i autor dels casos, José Luis Nueno, el president de Comexi, Manel Xifra, el gerent de l’Hospital Sant Joan de Déu, Manel del Castillo, i el gerent de Sintagmia, August Tarragó. Els tres casos d’èxit s’incorporaran a la docència de l’IESE Business School, que compta amb diversos campus arreu del món (Barcelona, Madrid, Munic, Nova York i Sao Paulo) i està vinculada a nombroses escoles de negocis. Això permetrà que directius d’arreu del món estudiïn els models de negoci d’aquestes empreses catalanes.

SINTAGMIA (membre d’INDESCAT i Clúster de Salut Mental)

L’origen de Sintagmia és l’empresa Llop- Gestió de l’esport, que als seus inicis oferia serveis de gestió d’equipaments esportius per a administracions públiques.  Després d’un període de forta expansió, els ingressos es van estancar. Llop-  Gestió de l’Esport va apostar pel creixement a través d’adquisicions d’empreses i del desenvolupament de conceptes innovadors.

Així, el 2014 van crear Sintagmia, que aglutina cinc companyies sota la mateixa marca: Gonnafit (activitats outdoor en parcs o zones urbanes), Vivències (activitats d’oci per a escoles, grups i famílies), MN (manteniment i neteja d’instal·lacions) i E3 (activitats per a gent gran). Sintagmia factura actualment 11M€ i té més de 600 treballadors.

COMEXI Group (membre del CEQUIP i Clúster del Packaging)

Comexi Group és una empresa familiar catalana líder en el subministrament de béns d’equipament per a la indústria de la conversió de l’envàs flexible. La xifra de negoci del 2014 ha estat de 121M€ i el 97% es destina al mercat internacional.

En un sector amb una forta competència de grans multinacionals, Comexi ha fet de l’aposta per la sostenibilitat, la personalització de la maquinària a les necessitats del client i la proximitat un avantatge competitiu. Els seus objectius per als pròxims 5 anys van encaminats a doblar la xifra de negoci mitjançant una major penetració en el segment “Top 20” de convertidors, una major facturació en serveis i el posicionament de la tecnologia offset en el sector.

Hospital de Sant Joan de Déu (membre del Kid’s Cluster i Clúster de Salut Mental)

L’Hospital Sant Joan de Déu és una institució sanitària innovadora especialitzada en els nens, els adolescents i les dones. En un context condicionat per les restriccions pressupostàries i la baixada de la natalitat, l’Hospital ha impulsat un pla estratègic per posicionar-se al món com a referent en natalitat i medicina infantil d’alta complexitat. Així, en només 4 any, ha multiplicat per 50 el número de pacients estrangers.

Actualment l’hospital es troba immers en l’elaboració del pla per al 2020 i, al mateix temps, aposta per la col·laboració amb altres agents per impulsar la innovació.

Notícia publicada a la web d’ACCIÓ Agència per a la competitivitat de l’empresa el 15 de desembre de 2015.

Anar a la notícia: http://accio.gencat.cat/cat/empresa-ACC1O/premsa/noticies-notes-premsa/2015/151215_iese.jsp

Luis Garicano afirma que Zara y el Real Madrid son las marcas españolas más populares en London School of Economics, donde él es profesor. Sucede en todo el mundo. El sistema pionero de distribución de Zara para fabricar y reponer en días el género más vendido en cada una sus tiendas, está en los pupitres de las escuelas de negocios de Europa, América y Asia. Uno de los casos que lo estudia, escrito por los profesores de las universidades de Georgetown, Sevilla y Warwick en 2003, ocupa el puesto 15º de lostop de ventas en The Case Centre, plataforma británica de distribución de estos análisis. Zara es la única enseña española en eseranking y repite, en el puesto 23º, por el caso que compara su innovadora distribución con la de Marks & Spencer.

El caso de Zara de José Luis Nueno (profesor de IESE) y Pankaj Ghemawat (profesor de Harvard), dos gurús mundiales de la distribución, es uno de los más vendidos en IESE Publishing. Docentes de IE han escrito otro análisis sobre Zara y tres sobre su matriz Inditex, que destaca por adaptar sus enseñas a los mercados mundiales. La lista es interminable, aunque en los cuarteles centrales de la firma gallega desconocen la atención prestada por las escuelas de negocios a sus logros empresariales.

El Real Madrid se ha hecho popular “como una máquina de marketing. Ha quitado la cruz cristiana de su escudo, por ejemplo, para entrar en los países musulmanes. Sus jugadores superan su condición de deportistas, son iconos de la moda, con lo que refuerzan la imagen del club”, cuenta Edgar Barroso, profesor en Shiller International University. El Real Madrid fue el primer club de fútbol del mundo estudiado por Harvard Business School. El caso encargado por la escuela de negocios a John Quelch, catedrático de Marketing de Harvard, y José Luis Nueno ha dado la vuelta al mundo.

Zara y el Real Madrid son la punta del iceberg de centenares de empresas españolas que son estudiadas fuera de nuestras fronteras. Mauro Guillén, director deLaunder Institute (The Wharton School) añade Mango, Santander, Telefónica y Barcelona FC al estrellato de las famosas. “Chupa Chups también, pero nadie lo asocia con España”, puntualiza.

Los casos describen la situación real de una empresa con problemas y sirven como base para un diálogo en el que los estudiantes de la escuela de negocios aportan alternativas de solución y diseñan un plan de acción. “Los casos mejor recibidos por los alumnos son los de empresas sexis como Zara, Mango o Starbucks, ya que se involucran con los productos conocidos que están en la calle, no por una empresa industrial”, expone Josep Franch, decano de ESADE.

Llevar a los protagonistas de los casos a clase añade interés. Ferran Adrià ha explicado en las aulas los motivos de su éxito. “Se establece un diálogo muy enriquecedor entre los alumnos y los directivos de las empresas”, asegura Franch. Conoce el paño, el decano es autor de una larga lista de análisis, premiados en el mundo, como el del FC Barcelona o la paralización de la entrada de Roca en Egipto con motivo de la primavera árabe. En ESADE han escrito más de 200 casos de empresas españolas, vendidos en The Case Centre y NACRA (Asociación Norteamericana de Investigación de Casos). El realizado sobre la transformación del restauranteelBulli en una fundación se acaba de publicar en Harvard.

Atraer la atención de los alumnos no es el único desafío. “Deben involucrarse en el caso y eso implica contar la forma en que las empresas han superado sus retos para llegar al éxito, con una información relevante. Ahí empiezan los problemas porque las empresas no siempre quieren traslucir cosas negativas. En ocasiones contamos casos sin el nombre de la compañía, especialmente cuando hay problemas de liderazgo corporativo”, explica Guido Stein, profesor de IESE, que ha escrito unos 40 casos y, en la mayoría, se ha visto obligado a mantener la confidencialidad de los nombres para no convertirlo en un cuento de hadas.

La repercusión de los casos empresariales es enorme. “En las escuelas de negocios estudian quienes luego serán los líderes de sus países. Obama y Bush estudiaron en Harvard, Clinton en Princeton”, asegura Stein. Dar a conocer las empresas pone en valor su entorno económico, “abre posibilidades de inversión y de expansión. Y ese conocimiento va en aumento, nos llegan muchos alumnos estadounidenses, por ejemplo, que han estudiado Mango, Zara o Mercadona en sus universidades”, añade Cynthia Fernández, directora de IE Publishing, que destaca los casos del rediseño de Iberia, el liderazgo de Francisco González en BBVA, la opa de Repsol sobre YPF o los de Inditex, como grandes éxitos internacionales.

El Instituto de Comercio Exterior ha llegado a encargar casos a escuelas de negocios para difundir las empresas españolas. “Yo les escribí la estrategia de internacionalización de Mango, que utilizo en clases impartidas en escuelas de negocios de Ecuador, Colombia, Perú y Brasil”, indica José María Cubillo, director del departamento de Dirección de Marketing de ESIC. No siempre se habla de empresas. “Michael Porter escribió para Harvard sobre la forma en que el País Vasco dio la vuelta a su industria en los años ochenta”, cuenta José Luis Curbelo, decano de la Universidad Camilo José Cela.

Artículo de Susana Blázquez publicado en El Pais el 5 de Octubre de 2015.

Ir al artículo: Las marcas españolas saltan a la pizarra internacional

Entrevista de Lluís Amiguet publicada en La Vanguardia, sección La Contra, el 13 de enero de 2014

Leer más: http://www.lavanguardia.com/lacontra/20140113/54398045731/cada-vez-consumimos-menos-calles.html

Todo empezó en 1962, después de varias reuniones en la Harvard Business School, y tras consultar a Ralph M.Hower y a Steve Fuller, profesores de la escuela americana, y a los directores del IESE, nació el Comité Asesor para el Programa Master.

Como presidente durante doce años de este Comité Conjunto Harvard-IESE, quiero dejar constancia del gran estímulo que ha sido para mí y para el IESE la dedicación de los profesores y decanos con los que tuve el honor de compartir tantas experiencias. Debo recordar también a los otros miembros del Comité, su seriedad, competencia profesional y su entusiasmo por ayudar al desarrollo y crecimiento del IESE.

En primer lugar a Franklin Folts por su agudeza y sentido común, Harry Hansen, profundo y nuevo en sus ideas, Dant T. Smith de inteligencia rápida y brillante, a Larry Fouraker de mente constructiva. También debo citar a mis colegas españoles Cavallé, Faus, Masifern, Ballarín, Dionis, Subirá, y Ocárizque que han formado parte del Comité en épocas diversas, así como al aliento que el Comité recibió siempre, con enfásis de los directores del IESE, Antonio Valero, Juan Ginebra y Fernando Pereira.

No puedo olvidar tampoco cuando en 1966 George Baker asistió en Barcelona a la graduación de la primera promoción del Master en Business Administration que tenía lugar en Europa. Sí como la fecha de junio de 1972, cuando dos meses antes de su fallecimiento, Ralph vino a Barcelona para asistir a la reunión del Comité, trabajando con esfuerzo y, aunque su enfermedad se hizo notar, su fuerza moral le mantenía atento.

Hoy en día, este Comité lo forman por parte de la escuela americana: Srikant Datar, Profesor de Contabilidad Arthur Lowes Dickinson; Carl Kester, Profesor de Administración de Empresas George Fisher Baker Jr.; y Richard Vietor, Profesor de Administración Empresarial Paul Whiton Cherington y Director Asociado de la Iniciativa Asiática.

Y por parte del IESE: Jordi Canals, Director General; José Luis Nueno, Profesor de Marketing; Joan Enric Ricart, Profesor de Economía y Gestión Estratégica; y Eric Weber, Director Asociado y Profesor de Contabilidad y Control.

Quisiera terminar señalando el alcance mundial del IESE que va más allá de los campus e instalaciones de la escuela en Barcelona, Madrid, Múnich, Nueva York y São Paulo. El IESE está vinculado a escuelas de negocios asociadas, con las que tiene convenios de intercambio.

Para el IESE, la prosperidad sostenible y a largo plazo se puede lograr a través de un enfoque del hombre a lo largo de su trayectoria empresarial. Esta visión ayuda a los líderes empresariales a influir positivamente en las empresas y la sociedad, asentando las bases para las futuras generaciones.

Artículo de FÉLIX HUERTA, Profesor Emérito del IESE y de la UPM Presidente del Comité Harvard-IESE, 1963 -1976, y uno de sus promotores aparecido en Blogs de Economía de El Pais el 9 de enero de 2014

Ir al artículo: http://blogs.elpais.com/economia-con-valores/2014/01/harvard-iese-50-a%C3%B1os-despues.html

Entrevista del Profesor José Luis Nueno a Carlos Añaños CEO, Asia pacific en Ajegroup publicada en IESE Insight, junio 2013