El proyecto anunciado por Isla se extenderá a las ocho cadenas de la compañía: Zara, Bershka, Pull&Bear, Oysho, Zara Home, Massimo Dutti, Stradivarius y Uterqüe. “Queremos hacer disponible nuestro producto de moda a todos los clientes en cualquier parte del mundo donde se encuentren, incluso en aquellos mercados en los que no hay tienda física”, dijo Isla ante la prensa en su emblemática tienda del centro de Milán, nudo gordiano del escaparate de la moda mundial.

Estoc integrado

Para conseguir ese objetivo, la estrategia es conseguir el estoc integrado en sus tiendas (vender también a través de internet desde la tienda física). La web es el centro, las tiendas los tentáculos de la organización y la revolución es consecuencia del devenir tecnológico y el cambio social. El control en tiempo real de todas las prendas a la venta hace posible el envío desde cualquier parte. El grupo ya ha implantado el estoc integrado en 25 de los mercados donde Zara opera ‘on line’, entre ellos España, China y Estados Unidos. Para hacer posible esta integración, el grupo expandirá también el desarrollo de su sistema de identificación por radiofrecuencia (Rfid), que ya está presente en todas las tiendas de Uterqüe y Zara y que se extenderá a todas las tiendas del grupo en el 2020.

La expansión lógica

El experto en distribución comercial y profesor del IESE, José Luis Nueno, considera que el anuncio de Inditex es una consecuencia lógica en el proceso de expansión del grupo gallego: “Ponerse a abrir tiendas a escala mundial sería surrealista. Para tener un 3% de cuota de mercado en EEUU Inditex tendría que abrir unas 4.000 tiendas, y un total de 8.000 para sumar esa cuota en China e India. Eso sería duplicar el número de tiendas actual”. En opinión de Nueno, el hecho de que Amazon tenga una cuota del 30% mundial en venta de ropa a través de internet y planes para fortalecer su peso en ese mercado obliga al líder del sector textil a tomar posiciones. Alibaba o Rakuten son también una amenaza. Inditex quiere aprovechar sus tiendas y sus costes logísticos más bajos para impulsar la expansión ‘on line’.

Adaptación al cliente

“Lo que hizo Inditex es apostar acertadamente por una tecnología del siglo XX (el Rfid) para desarrollar su modelo del siglo XXI”, explica el profesor de Esade Lluís Martínez Ribes. “Lo que hace Inditex es adaptarse a un cliente cada vez más pegado a su teléfono móvil, lo que le ha convertido en un ‘ebody’ y que ha permitido pasar de una vida ‘offline’ a otra ‘online’. Inditex adapta su modelo a ese cliente ‘onoff’ con las tiendas integradas”.

Labor de trastienda

Mientras Inditex baja en bolsa lastrada por una relación facturación-beneficios poco ventajosa, Isla anuncia una expansión ‘on line’ que marca líneas de futuro creíbles y que no necesita gafas de realidad virtual para encandilar a nadie. La fortaleza del grupo está en el conocimiento del mercado y su modelo de negocio, alarde tecnológico y labor de trastienda. Moda al ritmo de 25 colecciones anuales. En China, India y EEUU hay que mejorar, y la venta ‘on line’ es el camino, quizá el único posible. Esta prevista al menos una plataforma logística por cada zona aduanera, según reconocen en Inditex. El comercio minorista a escala mundial a costes razonables será entonces realidad.

Dependencia tecnológica

Pero quedan todavía flecos por solucionar para que esa venta mundial se haga sin fricciones y a gusto del consumidor. Las ventajas de la compra ‘on line’ se minimizan al ritmo de la eficiencia de los envíos o el incremento de los costes. Los auditores de las cuentas de Inditex (Deloitte) reconocen la “alta dependencia” que tiene el grupo “de su sistema de tecnologías de la información y de su correcto funcionamiento”. Inditex necesita ser o seguir siendo un gigante tecnológico para ser gigante industrial.

Barreras al comercio

Hasta ahora, las compras internacionales se han visto frenadas por las barreras fiscales y las aduanas. Si un cliente español desea comprar en Walmart (palacio del producto barato con bandera estadounidense) no podrá. Existen intermediarios que ofrecen apartados de correos para sortear el bloqueo de compras que establece la matriz, pero buena parte de las ventajas del producto barato se pierden en envíos costosos, lentos y con incertidumbre aduanera.

Iditex estudia a día de hoy como enmendar las dificultades de importación y la manera de automatizar los costes añadidos que se deriven en el futuro de las barreras fiscales y de envío. El flujo internacional de los intercambios parece que pide a gritos no competir precisamente en precio y que sea el glamur el que viaje más, especialmente hasta aquellos clientes adinerados de países más alejados de Galicia. Y las barreras políticas o las económicas harán que la implantación mundial sea más o menos real. Desde África, los posibles compradores serán presumiblemente los de mayor poder adquisitivo. Los problemas técnicos son en cualquier caso un peldaño casi despreciable para el gigante gallego, maestro de la analítica predictiva y de los gustos de los clientes.

La nueva sección ‘on line’

Mientras, la clave también está en el servicio de las tiendas. La nueva sección ‘on line’ de las tiendas de Inditex gestiona y expide directamente las prendas, acortando tiempo y costes con respecto a si se envían desde los almacenes. La tienda incorpora también un punto automatizado de recogida, un silo invisible para el cliente con unas 900 prendas que permite recoger los envíos ‘on line’ tras introducir un código QR o un PIN. Es el último eslabón de esa integración que en solo un par de años habrá cambiado para siempre al sector de la distribución, pero también a la industria y hasta la forma de vestir en todo el planeta.

Noticia publicada por Eduardo López Alonso en El Periodico de Catalunya (9 Septiembre 2018) – Link a la noticia

Dice el último baremo concursal de PwC que en el tercer trimestre del año seabrieron un total de 16 expedientes de concursos de acreedores en el textil,que eleva a 43 el total en toda España. Entre ellas están Viriato, una de las firmas históricas del textil gallego, con sede en Ordes, que el pasado 1 de octubre se acogía de forma voluntaria al procedimiento concursal, tras aplicar un ajuste sobre la plantilla y recibir un crédito participativo de la Xunta de 1 millón de euros.

A la memoria vienen de forma inevitable bajas insignes del sector, aunque alejadas en el tiempo, como Montoto, firma de Lalín referente en género de punto que cayó en liquidación en el 2012; un año antes lo había hecho Toypes, otra lalinense emblemática.

No es una crisis

A ningún empresario le gusta hablar de la desgracia de un colega de profesión, por eso piden anonimato para aclarar que «los que están cerrando o pasando dificultades son firmas que llevan muchos años en crisis, con continuas reestructuraciones en las cúpulas, y que no han podido remontar porque mantienen un modelo de negocio que no se adaptó a un mercado en el que ya no manda la clase media», dicen. Su reflexión es así de sencilla: «El consumidor dicta las reglas del juego. O te adaptas o tienes dificultades», sentencian.

José Antonio Conde, presidente de Cointega es un firme impulsor de la adaptación permanente del negocio textil a la evolución del consumo. «Tras ocho años de crisis, el mercado nacional se ha reducido y ha cambiado. Si tú te quedas en tu mercado y resulta que tu mercado va cada vez a menos, es imposible remontar», afirma. Conde reconoce que el nicho de consumo al que la mayor parte del textil gallego -al margen de Inditex- dirige su producto, que es de un poder adquisitivo medio, es cada vez más pequeño.

El contraataque a esta situación exige amplitud de miras del empresario. «Hay que buscar nuevos nichos de mercado, que en nuestro caso están en salir al exterior mucho más; diversificar la oferta con nuevos productos, tener una red de distribución propia y adaptar los precios», explica.

La presencia cada vez mayor en el mercado internacional es la base del éxito de las empresas gallegas que están liderando el sector. ¿Sería la ourensana Textil Lonia el sexto mayor grupo de España en ventas (372 millones) sin sus más de 150 tiendas y 400 corner repartidos por todo el mundo? O la también ourensana Bimba y Lola, con 115,7 millones de facturación ¿sería la firma textil de más rápido crecimiento sin su red de distribución que ya alcanza los 220 puntos de venta en el mundo? No.

José Luis Nueno, profesor del IESE y experto en distribución, considera que la internacionalización es «el último vagón» para el textil enfocado hacia la clase media: «En el mundo hay 2.000 millones de personas de clase media baja, y es hacia esos mercados hacia donde deben enfocar el futuro de sus compañías». «El grueso de este mercado, 1.400 millones de consumidores, se encuentra en Asia y representa la clase media de los mercados emergentes», precisa Nueno.

Salir más al mercado exterior y diversificar, no queda otra. Y en esas está el sector. Roberto Verino, por ejemplo, inicia una nueva etapa después de barrer la deuda. La empresa contempla ahora retomar la expansión internacional en México, además de lanzar nuevas líneas de calzado y bolsos. Florentino apuesta por reforzar su red de distribución, y avanza en el plan que contempla veinte aperturas hasta el 2020.

La cultura del bajo coste se impone en el gran consumo y abre una frenética guerra de precios

El profesor José Luis Nueno llama la atención sobre la competencia feroz que están ejerciendo la entrada masiva de detallistas, que compran de forma muy especulativa en Asia, que están revolucionando el consumo de moda, al lado de los cuales Zara o H&M ya son caros.

«Estamos ante un nuevo segmento, el ultra value retail (el mercado valor) encabezado por Primark, Kik o Kiabi, con políticas de precios muy agresivas y márgenes muy reducidos, capaces de servir camisetas a 2 euros y vaqueros a 10. Precios hasta un 35 % inferiores a los de los especialistas como H&M, que se convierten en el nuevo precio de referencia en el extremo más bajo», explica el experto en distribución.

Lo cierto es que todas estas fórmulas agresivas de distribución hanprovocado un cambio de tendencia a la hora de comprar que va más allá de la crisis de la clase media.

La brecha social ha hecho cambiar los hábitos de consumo a los que tienen menos poder adquisitivo, pero también a quienes pudiendo pagar, se rinden al fast fashion, con la reina Letizia o la princesa Kate de Inglaterra como claros exponentes de esta tendencia.

El triunfo del «low cost»

Triunfa el bajo coste de manera generalizada y el lujo sigue teniendo un público minoritario en Galicia. «No se puede luchar contra un modelo que se adapta a los gustos del consumidor y que es capaz de renovarse una docena de veces por temporada», explica Nueno.

Ante el auge de la competencia en precios, el gigante gallego Inditex está impulsando su marca más barata, Lefties, nacida en principio para dar salida a prendas de temporadas anteriores pero que en la actualidad cuenta con un centenar de locales. Tiene ya un equipo de diseño propio y establecimientos en grandes calles comerciales.

De este modo, y para desesperación del sector textil español y gallego, el universo de la moda low cost es cada vez más amplio. Entre los jugadores más jóvenes destaca Shana, una cadena española que cuenta con cerca de 250 tiendas, presencia en el exterior y que acaba de lanzar su marca para niños.

También pisan fuerte los competidores españoles de origen chino, con cadenas muy lejos de los bazares de los noventa. Okeysi, por ejemplo, tiene una veintena de locales.

Artículo de Manuela Sio publicado en “La voz de Galicia” el 29 de octubre 2016

La oportunidad del ‘low cost’
El low cost ha entrado con fuerza en el negocio de la moda. En los últimos tres años ha pasado de suponer el 7,3% de las ventas al 12,2% en España, según Kantar Worldpanel. Compite con otro canal de venta en auge, los outlets, que ofrecen precios reducidos por prendas de otras temporadas. Inditex, consciente de que era un mercado en auge desembarcó en 2008 con Lefties. Y hay otro referente nacional, Shana, otro milagro de la moda española que factura más de 100 millones de euros y su red de tiendas compite con los gigantes de la moda asequible: la irlandesa Primark y la francesa Kiabi. Estas marcas cubren un segmento que hace una década era cosa de la propia Zara.
Las cadenas especializadas llegan a copar ahora el 31,7%, casi cuatro veces más que en 1993. Esa especialización ha jugado un papel primordial para el éxito del sector de la moda, tanto como el músculo que ofreció crecer primero en el mercado nacional para luego acometer la internacionalización y la exitosa consolidación en la Sexta Avenida neoyorquina, en el Oxford Street londinense o en la Avenida Montaigne de París. Y no solo de las enseñas ya mencionadas. La moda española ha proyectado marcas como Pronovias, Custo Barcelona o los zapateros Camper. En una reciente entrevista Lorenzo Fluxà, hijo del propietario de la firma balear, reconocía que el éxito internacional de la marca llegó casi de casualidad: cuando el público japonés la conoció a finales de los años noventa y, como turistas, llenaron las tiendas europeas de Camper. ¿En tres o cuatro años multiplicamos el tamaño de la empresa por cinco”, afirmaba.
Desigual es otro de esos casos de éxito. En diez años ha pasado de facturar 30 millones de euros a casi 1.000 millones y ese crecimiento sería imposible sin explicar su expansión europea. Mango alcanzó en 2014 una facturación de 2.017 millones de euros, de los que el 82% llegaba de mercados internacionales. Lo mismo sucede con Inditex: de los 18.117 millones que ingresó el año pasado, solo el 19% procedía ya de España.
Inditex, con sus cifras de vértigo, es el emblema de esa moda retailer española. Pero hay un grupo que dio el pistoletazo de salida a la gran revolución, según Nueno. Cortefiel, un pequeño comercio fundado en 1880, lanzó en 1998 la marca Springfield, dirigida a un público masculino y joven. Era la primera vez que se segmentaba de una manera tan clara y con una apuesta por simplificar la producción y la forma de comprar. Había tres modelos de pantalones, una gama de veinte colores y un solo precio. Facilitaba la experiencia de comprar. Esa enseña se ha acabado convirtiendo en la más importante del grupo.

(…)

Extracto del artículo de Dani Cordero publicado en EL PAÍS • EXTRA COMERCIO Y DISTRIBUCIÓN • 30 AÑOS DE NEGOCIOS el domingo 28 de junio de 2015

La suya es sin lugar a dudas una de las compañías más analizadas del mercado, a nivel nacional e internacional, objeto de estudio en las mejores escuelas de negocio, entre las que figura Harvard Business School. Un modelo «asentado sobre la base de una continua y recurrente generación de valor para accionistas, clientes y empleados, que se impulsan uno al otro», describe con acierto Francisco López en su libro «Empresas que van solas».

Zara, que en origen se iba a llamar Zorba, en homenaje a lapelícula «Zorba el griego» que tanto impactó a un Ortega identificado con su protagonista, pero cuya marca ya estaba registrada, sigue siendo a día de hoy su buque insignia. Pero ¿cuáles son las claves del éxito de estas cuatro letras blancas?

1El concepto de moda pronta llevado al extremo

Una las claves de su éxito es el llamado «modaprontismo». Lo recoge el periodista David Martínez en su libro «Visión y estrategia de Amancio Ortega». «Ortega era y sigue siendo un enorme modaprontista». Zara se ha mantenido fiel a esta filosofía de ofrecer al cliente exactamente lo que quiere. De las ferias y pasarelas, de las vitrinas de las grandes marcas, a sus más de 2.000 tiendas estratégicamente situadas en las principales ciudades del mundo. Lo cuenta Martínez: «Ortega está convencido de que el diseñador es un editor de aquello que se vende en el mundo, no un creativo».

2Inmediatez y renovación constante de prendas

«Los productos de Zara tienen una vida limitada. Tienen un truco, que es cambiar todas las semanas las estanterías. También ocurre que, gracias a todo este conglomerado tecnológico, cada vez que un producto se agota en un tienda se repone inmediatamente», explica José Luis Nueno, uno de los prestigiosos profesores que forman el claustro del IESE Business School en Barcelona. Las colecciones se renuevan cada dos semanas.

«Un día iba en el coche y en un semáforo se paró a mi lado un vespino conducido por un chico con una cazadora vaquera llena de chapas [...] Llamé al jefe de diseño y le expliqué lo que estaba viendo. En dos semanas las cazadoras estaban en las tiendas y se vendieron como churros», recoge de las palabras de Ortega Covadonga OŽShea, presidenta del ISEM Fashion Business School, y autora de «Así es Amancio Ortega, el hombre que creó Zara», primera biografía autorizada.

3El cliente es quien marca el ritmo en los talleres

En Zara el diseño está estrechamente relacionado con el cliente. Es este quien marca el ritmo en los talleres, la firma viste a demanda y cada año transporta más de 200 millones de prendas, desde Galicia a cualquier rincón del mundo. Desde Arteixo (La Coruña), centro de operaciones, la directriz es clara: darle al cliente lo que quiere, en el menor tiempo posible, con la máxima calidad y diseño y a un precio inmejorable. De ahí que la plantilla al completo se haya convertido en un ejército de captadores de tendencias, desde el equipo creativo hasta los empleados de tienda.

4.Un negocio sin intermediarios

«La desintermediación fue la primera decisión realmente innovadora de este empresario», cuenta Martínez en su publicación. Un modelo de negocio integral que acorta el canal textil y simplifica los procesos de fabricación y comercialización. Solo se subcontrata la confección a talleres que trabajan de forma rápida para el grupo. Diez plataformas logísticas hacen posible llegar a cualquier lugar en dos días.

5.La tienda, como soporte publicitario

El punto de venta es fundamental en la estructura organizativa de Zara, tal y como recoge Martínez en su libro. «El escaparate se convierte en la conexión con el exterior como si fuera un puente que enlaza la creatividad de los diseños con los gustos que buscan los clientes. Como su mejor soporte publicitario, casi único, son una prioridad. Se invierte en localizaciones privilegiadas, en las calles más transitadas del mundo para darle visibilidad a la marca. La máxima: «Zara debe extenderse por el mundo como una mancha de aceite».

Artículo de E.P. Rodríguez – Somoza publicado en ABC.es el 27 de abril de 2015

Ir al artículo: http://www.abc.es/economia/20150427/abci-exito-zara-internacional-201504270911.html

Un año después, se convirtió en la empresa más grande de España, superando al banco Santander. Las acciones de Inditex han aumentado hasta siete veces desde que salió a bolsa hace ya 13 años, gracias a las cuales Ortega se convirtió en el tercer hombre más rico del mundo. Actualmente cuenta con 6.400 tiendas en 88 países diferentes, 900 metros de prendas vendidas en 2013 y una presencia que aumenta cada día en el comercio digital.

No obstante, el diario ‘Financial Times’ se cuestiona si este aumento de la producción y esa extensión puede ser absorbida por el consumidor, si está llegando a su fin o, por el contrario, seguirá adelante. Para ello, el corresponsal del ‘Financial Times’ en España ha analizado el modelo de negocio de la empresa que gira en torno a Zara junto a expertos en la materia.

Entre ellos se encuentra José Luis Nueno, profesor de marketing de la escuela de negocios IESE, que asegura que la velocidad ha sido de vital importancia para Inditex. “La esencia del modelo Inditex es impulsar el momento de la producción lo más cerca posible del momento de la venta”, asegura.

En este sentido, indican que Inditex ha sido capaz de reaccionar a las tendencias de moda tan rápido porque la mayor parte de su producción sigue haciéndose cerca de su lugar de nacimiento: principalmente en España, pero también en Portugal, Marruecos yTurquía. Sólo las prendas que requieren poco trabajo, como las camisas básicas, se hacen en fábricas de bajo coste en Asia.

Otra razón de la expansión de Inditex es su ausencia de publicidad, ya que ésta no forma parte de la filosofía de la empresa, así “sólo se gastan el dinero en material y ropa”.

Por su parte, el experto y analista de moda de Credit Suisse Simon Irwin asegura que “ningún modelo (de negocio) se mantiene en una condición tan brillante para siempre, e Inditex no será una expceción”. Así, asegura que algunos elementos del enfoque del grupo ya no tienen sentido y que ahora se enfrenta a una competencia más dura en las economías emergentes.

Otros expertos, como Anne Critchlow, de Société Général, argumentan que aunque la compañía está abriendo cada vez menos tiendas está modificando un enfoque en los grandes centros d eventa, así como en la venta por internet. Lejos de morir, Critchlow ve en el de Inditex un modelo a seguir, mientras Pablo Isla, director ejecutivo del grupo, asegura que han crecido de forma “gradual y sostenible” y que a día de hoy “es difícil ver dónde está el final”.

Artículo publicado en La Información el 19 de junio de 2014 http://noticias.lainformacion.com/mundo/la-expansion-del-gigante-de-moda-inditex-a-examen-en-financial-times_kdaqi2R4q5rMJ6PcMzSbM2/ basado en artículo publicado en Financial Times: http://www.jlnueno.com/wordpress/index.php/2014/06/19/english-fashion-a-better-business-model/?lang=en

El grupo valenciano presidido por Juan Roig ha dado con un formato comercial en el ámbito de los supermercados que sin salir de España le permite facturar 17.523 millones, casi 1.600 millones más que el propietario de Zara, el grupo líder en textil con presencia en 86 países y una red de más de 6.000 tiendas. En 2012, en un año con el consumo nacional desplomado, Mercadona logró incrementar su beneficio neto un 7%, hasta los 508 millones; en tanto que, Inditex ganó 2.361 millones, un 22% más.

El secreto

Ambas compañías comparten punto de partida. El secreto del negocio es la logística, con un modelo virtual de aprovisionamiento, según explica José Luis Nueno, profesor del IESE. “Tanto Inditex como Mercadona cuentan con proveedores independientes que trabajan casi en exclusiva para ellos. De esta forma, las compañías pueden ejercer mayor presión para que se adapten a sus necesidades”, puntualiza Nueno.

En ambos casos, las empresas mantienen un sistema de abastecimiento intesivo. Inditex abastece sus establecimientos dos veces a la semana y, según recuerda Nueno, es la central quién decide los artículos que se envían a las tiendas. Algo similar ocurre en Mercadona, donde el aprovisionamiento de los establecimientos es diario.

Prueba de la importancia de la logística en el negocio es la inversión de 500 millones por parte de Inditex en la ampliación de sus instalaciones en Arteixo (A Coruña), Tordera (Barcelona) y Guadalajara (Madrid). Estas ampliaciones supondrán la creación de 1.400 puestos de trabajo. 

Mercadona en su proceso de reinvención puesto en marcha en 2008, con el revulsivo que ha supuesto la crisis económica, no ha pasado por alto los ahorros y mejoras de eficiencia en el proceso logístico, que en la práctica permiten bajar los precios al consumidor. La cadena valenciana está invirtiendo 60 millones en la construcción de un nuevo bloque logístico en Guadix (Granada), que alcanzará el pleno rendimiento a finales de este año. En 21014, inaugurará el nuevo centro de Abrera (Barcelona), tras una inversión de 300 millones.

La atención y flexibilidad ante la demanda y necesidades de los clientes son otro de los grandes pilares del modelo de negocio de estas compañías. “Si una colección no funciona, tenemos la capacidad, con nuestra producción de proximidad, de renovarla por completo y tenerla de nuevo en las tiendas en dos semanas”, explican desde Inditex. 

El propietario de Zara cuenta con comerciales internos que son los encargados de mantener la cadena de comunicación entre los compradores/ diseñadores y la tienda con el objetivo de acertar en la creación de los productos. 

En Mercadona, este papel lo ocupan los prescriptores, cuyo objetivo es buscar información entre los consumidores y los vendedores para definir el surtido. La cadena de supermercados valenciana, quien internamente define al consumidor como El Jefe, se ha fijado como objetivo fomentar el diálogo y la comunicación directa con él.

En 2011, la cadena puso en marcha la denominada Estrategia Delantal, que, según detallan fuentes de la compañía, “consiste en ponernos el delantal en la casa de nuestros clientes y detectar sus necesidades”. En esta línea, el grupo ha invertido 13 millones en la creación de centros de innovación en sus tiendas (se abrirán dos este año, que se sumarán a los trece actuales) por los que en 2012 pasaron 1.700 consumidores dando sus opiniones. Las opiniones de los consumidores han marcado lanzamientos de marca propia como el tomate frito receta artesana o el champú oro líquido. “El sistema de información es muy importante en ambos casos”, puntualiza Nueno, que añade que ambas cadenas cuentan con un surtido medio, ni tan extenso como El Corte Inglés o un hipermercado ni tan corto como una tienda de barrio.

I. Elizalde / Expansión 21 de mayo

Ránking

Con estas premisas, Mercadona e Inditex han conseguido situarse entre las cincuenta mayores compañías del mundo en el ámbito de la distribución, según el ránking mundial de la distribución Global Powers of Retailing 2013, elaborado por Deloitte en colaboración con la revista Stores Media.

Según este barómetro, Mercadona se sitúa como líder del comercio español con el puesto 44 del ránking, frente al número 38 de hace tres años. En el caso de Inditex, gracias a su estrategia de internacionalización que le permite compensar el retroceso del consumo en el mercado español, donde registró una caída de las ventas del 5%, en parte por el impacto de la subida del IVA, acelera entre las 50 mayores compañías de comercio mundial y se sitúa en la posición 47, frente a la 54 que ocupaba en 2008.

El último en entrar en este selecto grupo de los grandes del comercio mundial, del que también forman parte El Corte Inglés y Eroski, es Dia. La compañía de descuento española se sitúa, tras su escisión del Grupo Carrefour, en el puesto 75 en el ránking mundial de la distribución.

Internacionalización

La caída del consumo interno ha pasado factura a las empresas que dependen casi en exclusiva del mercado nacional. Además de Mercadona, El Corte Inglés, y Grupo Eroski vuelven por tercer año consecutivo a perder peso en esta clasificación mundial, que sólo tiene en cuenta las ventas del comercio minorista durante 2011. La compañía de grandes almacenes, que es la mayor firma de sus sector en Europa, ostenta la posición 54 , frente a la 41 en 2008. En el caso de Eroski, la cooperativa vasca sale del top 100 y se sitúa en la posición 119. En este ránking, cuyo corte abarca a compañías con una facturación superior a 7.300 millones de euros, no incluye a otros grandes del comercio nacional que han visto en el exterior su vía de crecimiento como Grupo Cortefiel, Mango o Desigual, por citar algunos ejemplos.

Artículo de I. Elizalde publicado en Expansión el 21 de mayo de 2013

“Como Hawai, pero tropical”
–“¿Y la flor japonesa?”.

Las cuatro mujeres no hablan de botánica, sino de moda. Sobre la mesa tienen telas, bocetos y un estadillo de ventas. Mejor flores grandecitas, pero sin pasarse. En cinco semanas –dos para fabricar el tejido y tres para confeccionar las prendas–, este algodón con motivos que evocan margaritas dará forma a miles de modelos repartidos en las tiendas de 86 países. Esto es Zara, la madre de la moda rápida, el corazón de un gigante llamado Inditex.

El centro de ese corazón, hasta ahora vedado a la prensa, es el departamento de diseño en la localidad coruñesa de Arteixo, donde se asienta el cuartel general del grupo. Una inmensa nave con 300 almas –sobre todo jóvenes, de 30 nacionalidades–, ordenadores, percheros que delimitan las zonas de trabajo, rollos de tela y máquinas para coser prototipos. En el centro, la espina dorsal: la línea de mesas donde se hace el seguimiento diario de las ventas en los cinco continentes; las encargadas de todas las tiendas reportan detalladamente cada jornada. La información es clave para cumplir el mantra de la empresa: lo que se vende es lo que gusta, luego hay que hacer lo que gusta para que se venda… pero sin repetir lo anterior. Esta especie de silogismo rige el imperio del tercer hombre más rico del mundo según Forbes y Bloomberg, Amancio Ortega, el creador de la mayor cadena mundial de moda a partir de un taller de batas nacido hace 50 años. Su fórmula combina modelo certero y rápido, logística impecable y gusto global. La misma chaqueta en Toledo y en Shanghái.

En una esquina, las cuatro trabajadoras tienen claro el estampado. Tocan los distintos tejidos –seda, viscosa, algodón; unos son más versátiles que otros– y echan un vistazo a la media docena de folios con bocetos a lápiz. Esbozos de chaquetas, pantalones, blusas… Hechuras y tejidos deben casar en armonía. A eso también contribuye Tere, la maniquí, que camina con el prototipo de un conjunto de seda –se cose uno antes de dar el visto bueno–. La duda ahora está en si el pantalón combina mejor con chaqueta o túnica, pero también hay que ver la caída de la prenda. Las patronistas, María José y Socorro, siempre piensan en la comodidad, en una pinza aquí o allá. “Opinamos todas. Somos clientas de nuestro propio negocio. Es importante que te guste la prenda, aunque no siempre te la pondrías tú”, afirma Loreto, diseñadora. Ninguna facilita sus apellidos. Esto es trabajo en equipo y sin egos, el sello de una casa que esgrime discreción y humildad. “Buscamos el consenso”, añade María, la comercial, que está al tanto de las ventas –al día o acumuladas, de cualquier modelo y tienda–. Si no se logra el acuerdo,decide quien maneja los números.

Para acertar con lo que gustará al cliente –sobre todo clienta–, la creación parte de la experiencia: las ventas, las demandas del público que reportan las tiendas, los fracasos cuando los hay. Pero debe ir de la mano de la intuición para lograr algo nuevo, a veces similar. Hay que hacer una apuesta por los colores –¿la gama de los que triunfan en tienda o innovar?–, decidir entre lisos o estampados –¿grandes, pequeños, geométricos?–, elegir las hechuras. El objetivo es seguir la tendencia, esa línea a menudo vaporosa y de duración incierta que separa lo que es moda de lo que no lo es. Intervienen el gusto propio y ajeno, los tonos dominantes en una gala televisada, lo que lleva la gente por la calle y, por supuesto, Internet. “El mundo está en un ordenador. Haces una ensalada con todo y ves puntos en común”, explica Loreto. Esa confluencia es una especie de eureka: por ahí va la tendencia.

“La moda rápida es la reacción a lo que sucede en la calle, a la gala de los Oscar, al último artículo de Vogue”, explica el profesor José Luis Nueno, autor de una investigación sobre el modelo Zara para la Universidad de Harvard –Inditex es un caso de estudio en muchas escuelas de negocios–. Para él, en la base de la ensalada están “los desfiles de las grandes casas de moda, las indumentarias televisivas y la calle”. ¿La inspiración tiene parte de copia? “No se llama copiar, se llama orientación moda y lo hace todo el mundo”, señala este profesor de la escuela de negocios IESE.

Loreto y María siguen la tendencia, pero también contribuyen a ella. Para el cliente, la moda es en gran medida lo que encuentra de nuevo en las tiendas. En las suyas –6.009 en 86 países–, Inditex ofrece 27.000 diseños al año –18.000 de Zara–. Se reproducen en una cantidad ingente de artículos: el mundo tiene 960 millones de prendas de la galaxia Ortega y algo más de 7.000 millones de habitantes, a tenor de los datos del año pasado. “Cuando algo gusta, triunfa en todas partes”, sentencia María. Si no gusta, hay flexibilidad para paliar el error. La producción se puede modular y el tinte permite afinar con el color. Ventajas del sistema de producción vertical, que controla todos los pasos.

“El cliente quiere hoy lo que vio ayer. Le mueve ir a la última a buen precio. Hay muy poco riesgo en la adquisición, porque el desembolso no es muy elevado”, analiza Nueno. E Inditex se lo pone en tres semanas en el escaparate gracias a un complejo engranaje. La velocidad también es clave para el comprador: si la prenda agrada, mejor adquirirla sobre la marcha, porque no se repite hasta la saturación. La novedad –llegan modelos distintos dos veces por semana– es el mejor gancho para visitar con frecuencia unas tiendas que se cuidan con mimo y se ensayan con antelación en Arteixo. Aquí nada queda al azar, ni siquiera la música ambiental de los establecimientos. Ya están en pruebas los escaparates del próximo otoño, con negros y dorados.

El enorme ejército de la aguja templa sus armas. El tejido se analiza en laboratorio para comprobar que cumple la normativa. Del diseño a los patrones. En las fábricas –Inditex tiene 10 en este polígono industrial– se cortan las piezas de la moda rápida, la seña de identidad de la compañía. Cuellos, delanteros, espaldas, mangas… Un gigantesco puzle etiquetado parte rumbo a una maraña de empresas de confección cercanas. Las ocho marcas de la galaxia Inditex –Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Uterqüe, Zara Home y la propia Zara, que incluye Kiddy’s Class y Lefties– funcionan con autonomía y disponen de una red de 1.490 talleres en 60 países. En ellos se dan las puntadas.

Las prendas más actuales se realizan en “proximidad”, que para Inditex significa España –sobre todo Galicia–, Portugal, Marruecos y Turquía. Concentran en torno al 51% de la producción, según la compañía. El resto se confecciona en países más lejanos, sobre todo asiáticos, con mano de obra más barata, como China, Camboya, India y Bangladesh. Los plazos son mayores.

La proximidad es hoy el mismo Arteixo, el concejo de 30.700 habitantes junto a A Coruña cuna del imperio textil. Allí, entre la carretera y un huerto donde campan las gallinas, Matilde Matas, exempleada de Inditex, y Juan Campos, exvendedor de maquinaria, han creado uno del centenar de talleres gallegos que trabajan para el grupo. Esta mañana toca hacer camisas a cuadros de Pull & Bear, 3.000 al día en un trabajo en cadena. Taylorismo en estado puro, decenas de mujeres afanadas sobre las máquinas: una da el pespunte exterior; otra cose puños; otra, botones; otra, ojales. “Es la forma de tener productividad”, explica Campos. Aunque la música alivie, la confección “es un trabajo duro”. No le faltan candidatos, ni en España, ni en los países donde se hace la moda más lenta, como las camisetas y buena parte de las prendas básicas del fondo de armario.

Cerca o lejos, todos los talleres que trabajan para Inditex han de cumplirun código de conducta que obliga a ofrecer un trato justo y digno y condiciones de trabajo y salario correctas. Pero a veces dan disgustos. El último, el incendio en una factoría de Bangladesh donde fallecieron siete personas el pasado enero. En Arteixo destacan que un proveedor local había subcontratado ese taller sin el preceptivo permiso previo de Inditex. Han roto con los dos. “Hemos compensado económicamente a los heridos, a las familias de los fallecidos y a los trabajadores que perdieron el empleo”, explica Félix Poza, directivo de responsabilidad social corporativa (RSC).

Cualquier escándalo puede ser tan global como la moda y muy dañino. La compañía ha reforzado la política de responsabilidad desde 2007. Ha suscrito acuerdos de alcance mundial, con los sindicatos por ejemplo, y aumentado las inspecciones por sorpresa. Cuando se detectan incumplimientos, se ofrece un plazo para corregirlos y se evalúan después. El control es el punto que critican los sindicatos españoles, en general satisfechos con las condiciones en las fábricas propias y algo menos con las de las tiendas –más de 1.900 en España–, sobre todo por el empleo a tiempo parcial que permite flexibilidad a la compañía. “Cuando se produce una denuncia, reaccionan bien, pero falla la prevención”, asegura Paula Alves, delegada de UGT. “La empresa no logra impedir que los subcontratistas incumplan el código ético”, añade Carmen Expósito, de la Federación de Industria Textil de CC OO. Más radical se muestra la Confederación Intersindical Galega (CIG). “El código de conducta es un lavado de imagen sin efectos prácticos”, afirma su responsable de textil, Dores Martínez.

“Las empresas se mueven con las denuncias, no con la prevención, pero al menos Inditex es de las que se mueven”, concede el activista Albert Sales. Trabaja en la campaña Ropa Limpia –presente en 14 países, en España a través de las ONG que forman Setem–, que denuncia la precariedad laboral en “la industria global de la confección”, marcada “por la difícil planificación y la necesidad de cumplir plazos”. “Inditex es la empresa líder del mundo. Fuerza a otras a posicionarse sobre la RSC y a tener algunos compromisos, pero el tiempo demuestra que son ineficaces”, sostiene. El problema de fondo es “estructural”, consecuencia de un modelo de producción que entraña “presiones muy fuertes sobre los productores”. “En la moda rápida, los riesgos del negocio se transfieren a los trabajadores y se convierten en riesgos sociales para ellos”, zanja Sales. “Ya hemos pasado de reactivos a proactivos”, defienden en el equipo de RSC de Inditex. “Somos exigentes, pero no somos de exprimir. Nos creemos la obligación de ser decentes”, añaden un escalón más arriba. “Los derechos humanos y laborales son indisociables”.

Las factorías externas son vitales, pero también la tecnología –el primer ordenador se compró en 1976– y la logística. La novedad llega por tierra, aire o mar, y siempre acaba en un camión rumbo a las enormes plataformas logísticas. Todo lo de Zara pasa por la de Arteixo para acabar en las 1.925 zaras del mundo.

Los modelos de mayor prestancia, como las chaquetas, hacen escala previa en la fábrica. Ahora está inundada de americanas fucsia –este verano mandan los colores fuertes–. Se planchan una a una, en cadena, con máquinas informatizadas: unas operarias, las mangas; otras, los delanteros. Suena Cuerpo triste, de Estopa, pero nadie se queja. Una docena de empleadas dejan listas 4.000 chaquetas al día. Y alguna, como Isabel Naya, elige de paso su compra. “Antes llamaba a una amiga que trabaja en una tienda para que me avisara cuando llegara, pero con Internet ya no hace falta”, dice sonriente.

La venta online es la nueva joya de la corona del imperio Ortega, aunque la compañía se resiste a dar datos. Despegó con cierto retraso,a partir de 2010, y ya está implantada en 23 países, China incluida. Amén de facilitar una gran información que complementa la de las tiendas –“se puede medir hasta la duda”, dicen–, es otro canal de ventas y realimenta al clásico. El cliente suele recoger el encargo en el establecimiento y siempre puede adquirir algo más.
Para quien va de compras por la pantalla, se mima el escaparate electrónico. En la web se presentan primero los modelos con los que posa, “sin pensar en nada”, la maniquí Amanda Moreno en el estudio. Luego se potencian con las combinaciones que conforman el catálogo. El público puede enviar sugerencias. Aquí no se da puntada sin hilo. Por aprovechar, hasta se reutilizan media docena de veces las cajas de cartón antes de reciclarlas. La factura eléctrica se atenúa con las placas solares y el molino eólico del cuartel general. La sostenibilidad ambiental empezó con otro criterio muy en el ADN de la casa: el ahorro.

Las chaquetas fucsia avanzan por raíles hasta la plataforma logística. Los ordenadores rigen el sistema, ideado a partir del transporte de maletas, la clasificación postal y los códigos de barras. Así se organizan los envíos a cada Zara dos veces por semana. “Pasa un par de días desde que una tienda en Japón nos hace el pedido hasta que lo recibe”, concreta el portavoz de Inditex, Jesús Echevarría.
Ese comercio nipón será como cualquier otro de la cadena: minimalista y glamuroso, ambiente relajado. La tienda, palabra que se pronuncia con devoción en Arteixo, es el principal escaparate de una firma que apenas gasta en publicidad. Un ahorro importante. “Cada cliente debe tener su propia imagen de Zara, ser su juez sin la influencia de los anuncios”, defiende Echevarría. Y si el cliente es una celebridad que viste la marca –detalle que suele trascender–, ¿qué mejor promoción?

Homogéneas, pero también hay zaras en ubicaciones singulares y, cada vez más, en sitios de lujo, Quinta Avenida incluida. Entre marzo de 2011 y junio de 2012, Inditex ha destinado 960 millones de euros a comprar tres locales emblemáticos –tiendas bandera que posicionan la marca– en otras tantas millas de oro de Nueva York , Milán y Londres. Pero aseguran que no viran hacia el inmobiliario. “No es nuestro negocio. Generalmente alquilamos porque el coste y el riesgo son menores”. Pero tampoco iban a dejar pasar oportunidades de inversión como esas, y había caja bastante. Aquí no se desaprovecha nada.

La tesorería no falta. Inditex ha abierto el ejercicio con 4.097 millones disponibles. Año tras año, bate récords. En el último ejercicio (de febrero de 2012 al 31 de enero pasado) sus ventas se han encaramado un 16%, hasta los 15.946 millones de euros –dos tercios corresponden a Zara–. Equivalen a más del 1,5% del PIB español. El beneficio neto supuso 2.361 millones, un 22% más. Es la empresa española con mayor valor en Bolsa.

El negocio nacido de la intuición de Ortega crece ajeno a los agujeros de la crisis: este año prevé abrir al menos 440 tiendas más, especialmente en Asia –“una pieza clave para la expansión”, definen–, América y en países europeos como Rusia. En España no. Ahora no toca: aquí la facturación cayó el año pasado un 5%, la mayor bajada de su historia. La compañía la justifica por el “ligero” descenso de las ventas y la absorción del aumento del IVA. Aunque suministra “el 12% de la ropa que se compra”, según el profesor Nueno, la caída “dramática” del gasto ciudadano se deja notar. Ahí inscribe el experto la remodelación de algunas zaras en el sello Lefties. “No son una estrategia contra la crisis. Los lefties nacieron hace 20 años”, defienden en Inditex. Solo existen en España y Portugal –los países donde los precios de Zara son más bajos–, y han aumentado su papel inicial: dar salida al stock sobrante, el santo grial del textil. Los lefties, unos 80, disponen de colección propia y compiten en la gama baja. La necesidad se ha vuelto a hacer virtud, como el reciclaje de las perchas en alarmas electrónicas.

Con la fórmula de ofrecer al cliente lo que quiere comprar y hacerlo deprisa, la compañía ha crecido hasta ser un emporio. Inditex tiene 120.000 empleados, en torno al 80% mujeres –40.000 en España–. Y eso 38 años después de abrir en un esquinazo de la calle coruñesa de Juan Flórez su primera tienda Zara, que luce como nueva y tiene dos generaciones de clientas. Difícil evocar un pasado de batas cuando ha devenido en un presente de casi mil millones de objetos al año entre ropa de mujer, niño, hombre, adolescentes, hogar, calzado, complementos, perfumes. Una marca también para cada tipo de consumidor. “Inditex avanza como una legión romana en la que los militares están enganchados entre sí y caminan al mismo paso. Ha poblado los centros de las ciudades de marcas propias competidoras que buscan posesionarse de los consumidores de precio mediano, pero también ofrece productos premium”, analiza Josep Francesc Valls, profesor de dirección de mercadotecnia en la escuela de negocios Esade. “No es lo mismo en todos los países. En algunos es de lujo”, añade este experto, que considera “un pionero del low cost” al empresario de un pueblo de León que empezó a trabajar siendo niño.

Amancio Ortega, de 77 años, que nunca ha dado una entrevista, sigue dejándose ver por Arteixo, aseguran en este cuartel general donde las corbatas son una rareza. No es la única huella de un hombre con fama de humilde y padre de un modelo de producción vertical que controla todos los eslabones del producto. En 2011, el creador de Inditex, propietario del 59,6% del capital –lo que le ha reportado 813 millones de euros por el último ejercicio–, dio un paso atrás. Nombró presidente a Pablo Isla, el capitán que ha virado hacia Asia y pasa casi la mitad del tiempo de viaje en el avión de la compañía. “Ortega juega un papel muy inspirador y siempre está disponible para una consulta”, dicen. Su hija pequeña, Marta, de baja por maternidad, trabaja de comercial en Zara. Es heredera, pero propiedad y gestión están deslindadas.

Lo que no conoce lindes es el futuro. “Nos queda un recorrido inmenso. Tenemos un potencial enorme de crecimiento. Nuestra presencia es global, pero en el 90% de los mercados estamos empezando”, aseguran en la empresa. “Inditex tiene un modelo excelente y todavía puede crecer mucho”, afirma el profesor Nueno. Y añade: “Tendría que ocurrir algo terrible para que fracasara, un Armagedón”. Pero si el Apocalipsis llega, quizá vista de Zara.

Artículo publicado en El País Semanal por Charo Nogueria, 7 de abril de 2013
Ir al artículo: http://elpais.com/elpais/2013/04/04/eps/1365075665_193245.html

Listos para despegar. Chaquetas de la colección de otoño 2012 de Zara en las instalaciones de Inditex en Arteixo (A Coruña).
FOTO: Pedro Guimarães (The New York Times Syndicate).

Cuando se trata de multiplicarse por el orbe, pocas empresas lo hacen con la autoridad de Inditex, en cuyos dominios no se pone el sol, como ya se sabe. Hace tres meses inauguraba su tienda número 6.000 en el corazón comercial de Londres (la parte de Oxford Street que está a un paso de Hyde Park), donde situó una tienda Zara en un local amplio, luminoso y sostenible de tres plantas, un tipo de establecimiento singular que los ejecutivos de la casa gallega califican como flagship (buque insignia). El bautizo del primer ejemplar de este novedoso modelo fue todo un acontecimiento hace un año en Nueva York. Para entonces se eligió la Quinta Avenida. Así se las gastan desde Arteixo, otrora humilde y semidesconocida localidad coruñesa y hoy centro neurálgico de una multinacional insaciable.

Pero hay más. El planeta empieza a nutrirse de miles de establecimientos o puntos de venta con marcas originarias de España que venden cheap chic (moda barata). No es un hecho exclusivo de Inditex. Ahí está Desigual, una cadena española que crece a dos dígitos de velocidad en tiempos de crisis. O Mango, que factura un 82% de sus ventas en el exterior a un ritmo de casi dos tiendas por día.

¿Es moda española lo que compran con entusiasmo millones de mujeres (y de paso, hombres) en el mundo? ¿Es diseño autóctono esta forma de vestir a la clase media convergente, que es como el experto profesor José Luis Nueno denomina al conjunto globalizado de europeos, americanos y asiáticos que tienen la misma capacidad adquisitiva? ¿O es pura logística? ¿Estilo o ingeniería? Téngase en cuenta que solo entre Inditex y Mango suman más de 1.200 millones de prendas al año.

Inditex, con sus más de 100.000 trabajadores y su organización vertical, está en el puesto número 15 del mundo en una clasificación de cadenas de suministro que lidera Apple seguido de Amazon y a escasa distancia de McDonald’s. Es decir, estamos ante una de las grandes multinacionales del mundo. Lo que sucede es que los expertos formados en escuelas de negocios no hablan tanto de moda como de “comercializadoras del textil”, una terminología tan flemática como un business plan. Es indudable que para vender, como ha vendido Zara, 5.000 tipos diferentes de abrigo de mujer por todas las esquinas del mundo a lo largo de estos años hace falta algo más que un equipo creativo diseñando ropa de la mañana a la noche.

“Inditex fue pionera porque rompió las reglas en la cadena de suministro”, explica José Luis Morato, un experto en logística, socio director de Retos Logísticos. “Era el textil tradicional donde se juntaban el fabricante, el mayorista, el minorista y el cliente. Un año antes se decidía qué es lo que creían que se iba a vender. Inditex acaba con todo eso”.

Inditex crea un modelo. Y el fenómeno alienta a empresas españolas que desarrollan otras variantes. ¿Fue aquello una inspiración? Nueno explica que fue un caso de timing: “Entre los años setenta y 1985 se producen varios fenómenos a la vez. Uno es que la mujer entra fuertemente en el mercado de trabajo, deja de vestirse solo para los domingos, y eso nos coge con las fábricas textiles abiertas, cuando en otras partes de Europa ya estaban cerrando. Hay fabricantes que abren sus propias tiendas para pulsar la calle más rápido. Era la época de los españoles copiones, como les llamaban en Francia, donde no les dejaban entrar en algunas pasarelas”.

Ahora, décadas después, España es un poderoso centro industrial donde, como explica Morato, “los grandes fabricantes y distribuidores de moda diseñan, producen y llevan a sus comercios de todo el mundo nuevas prendas en un plazo medio de un mes gracias a sistemas informáticos que ponen en contacto la central logística con centros de producción y puntos de venta, con técnicas de costura de alta tecnología y almacenes automatizados”.

Inditex cuenta con ocho plataformas logísticas repartidas por suelo nacional, que suman casi 1,5 millones de metros cuadrados y 600 muelles de carga. Mango está construyendo una de 580.000 metros cuadrados susceptible de repartir 300 millones de prendas. Es un ejemplo del poderío del modelo español, que tiene actores de reparto como Custo, Camper, Adolfo Domínguez y un largo etcétera, nacidos en los ochenta de padres jóvenes entonces (los Antic, los Dalmau, los Meyer o los Hinojosa, por ejemplo), una mayoría de los cuales sigue todavía al mando de las operaciones. Algunos de ellos, por cierto, están entre los hombres más ricos de España (o del mundo, caso de Amancio Ortega, que acaba de escalar al tercer puesto en la lista Forbes) por algo tan importante como crear industria y riqueza. No por especular, ni por presidir un banco.

El modelo, sea moda con ingeniería, acaba en la tienda, donde se produce la experiencia de compra: allí el cliente acude convencido de que adquiere algo exclusivo. Ese es el escenario donde se desarrolla con plenitud el teorema de Inditex: no se vende lo que se fabrica, se fabrica lo que se vende.

Artículo publicado en El País Especiales: “España en positivo” por Luis Gómez, marzo de 2013
Ir al artículo: http://elpais.com/especiales/2013/espana-en-positivo/empresas/inditex.html

GLI INIZI – Ortega ha costruito la più grande società del mondo della moda in un piovoso, povero angolo del nord-ovest della Spagna – la Galizia – dove il 76enne ha vissuto fin da quando era un ragazzino. Figlio di un ferroviere, Ortega andò a lavorare nella bottega di un produttore di camicie locale a 14 anni per sfamare la sua famiglia. Jose Martinez è stato il primo collega di Ortega. Ha 77 e lavora ancora in quel negozio stesso, che si chiama Gala. “Lui può anche essere il terzo uomo più ricco del mondo, ma per me, è solo un bravo ragazzo”, dice Martinez. “E ‘venuto a lavorare nel negozio di mio padre nel 1951, così siamo diventati amici, Amancio e io.”

Più di 60 anni dopo, i dipendenti di Gala ancora cuciono camicie al piano di sopra del negozio. Questo è il modello che Ortega aveva in mente quando ha aperto il suo primo negozio Zara, a due isolati da Gala, nel 1975. Come la società cresceva, ha mantenuto la produzione vicino a casa – in Spagna e Portogallo – in un momento in cui altre catene si muovevano in massa verso le fabbriche in Asia per la manodopera a basso costo.

L’IMPERO ORTEGA – Ciminiere fuligginose spuntano qua e là nelle verdi colline galiziane intorno alla sede di Zara. All’interno, gli indumenti in ordine macchine per la spedizione ai negozi. Ogni singolo capo d’abbigliamento passa attraverso la Spagna. E più della metà della produzione viene effettuata localmente. Ciò consente a Zara di essere veloce: 15 giorni dalla progettazione alla vendita al dettaglio – dato incredibile se paragonato ai sei mesi standard delle industrie classiche.

“Guardano tutto ciò che è nuovo,” dice l’esperto di moda Jose Luis Nueno. “Vedono ciò che le celebrità indossano, e lo mettono rapidamente in produzione.” Nueno ha studiato la società di abbigliamento alla Business School di Harvard e ora insegna alla IESE Business School in Spagna. Dice che la chiave per la fast fashion – e per il successo di Zara – sta nel possesso di tutta la filiera, dalla fabbrica alla vendita al dettaglio, e nel commercio di piccoli lotti che vendono rapidamente. “Se cambio la merce molto spesso, allora io ti do una scusa per venire al negozio più spesso”, dice Nueno.

Il professor Nueno ha chiesto ai suoi studenti quante volte frequentino il negozio di abbigliamento, e lui dice che le risposte sono state “assolutamente patologihe.” A volte fanno acquisti una volta o due volte alla settimana, dice. E Zara attira i clienti i questo modo, con zero pubblicità. Invece ha investito pesantemente in punti vendita monomarca in edifici storici – un convento ristrutturato, un cinema art deco – e in un negozio da 324 milioni dollari a New York, sulla Fifth Avenue. Quest’anno Zara aprirà 500 nuovi punti vendita nel mondo

LA FORMULA SEGRETA -  Come Ortega, la sua società, Inditex, che gestisce Zara e sette altre marche, è notoriamente riservata. Ci sono voluti quasi due mesi per ottenere l’autorizzazione a visitare il suo ufficio, e Ortega ha rifiutato le richieste di intervista di NPR.  “Beh, la nostra filosofia è quella di lasciar parlare il cliente, se facciamo cose buone o cattive”, dice Jesus Echevarria, portavoce di Inditex. “E non sta a noi dire se lavoriamo bene o male.”

Allo store Zara a Madrid, i clienti fanno proprio questo. “Mi piace perché non è molto costoso”, dice un cliente. Una ragazza dice che le piace la qualità dei vestiti, ma l’unico problema è la mancanza di taglie più grandi. Eppure Zara è famosa per la capacità di adattamento. Gli addetti alla vendita riferiscono al quartier generale tutti i giorni su quello che dicono i clienti. Per esempio, se in tanti chiedono ai commessi se c’è una giacca verde, una giacca verde potrebbe davvero arrivare sugli scaffali nel giro di poche settimane.

Tornando alla città natale di Ortega, il produttore di camicie, Jose Martinez, dice di non avere rimpianti per essere rimasto fermo e non aver seguito il suo amico in Zara quando l’azienda è decollata. “Non mi è mai importato iniziare un business più grande. Questo è il mio negozio, e tutto ciò che amo è proprio qui. Ce l’ho fatta!” Martinez dice.

Ortega passa di con una bottiglia di vino ogni Natale. Ortega adesso “vale” più di 56 miliardi dollari. E Inditex conta circa 6.000 negozi in 85 paesi. Un altro negozio sta probabilmente aprendo proprio oggi nel mondo.

http://www.today.it/mondo/amancio-ortega-zara-inditex.html