Las empresas de textil, confección, calzado y otros artículos relacionados con el vestuario exportaron en 2013 productos y servicios por valor de 19.438 millones de euros. Es un 47% más que en 2008, cuando la crisis apenas había hecho su aparición. Las importaciones durante el mismo periodo también han aumentado, pero solo el 4%. Como consecuencia, el saldo comercial de este sector es ahora de menos 800 millones, frente a los 6.229 millones de hace cinco años.

El sector de la moda en España son luces y sombras. Mientras algunas cadenas de ropa languidecen o pelean por sortear el temido concurso de acreedores (como Caramelo o Blanco) otras, con gran esfuerzo de expansión internacional, han logrado tomar las mejores posiciones en el tablero mundial. A la cabeza está Inditex, el gigante textil más grande del mundo. La empresa gallega, que abrió su primer local en el extranjero en 1988, en Oporto, tiene 26 años después más de 6.300 comercios, en 87 mercados de los cinco continentes. En la última década le ha dado la vuelta a sus fuentes de negocio: mientras en 2004, cuando tenía tiendas en 30 países, España suponía el 46% de su facturación, el pasado año su país de origen le aportó menos del 20% de sus 16.724 millones de euros de ventas.

Aunque Inditex es imbatible en cuanto a cifra de negocio se refiere, si hay una empresa que tiene la internacionalización todavía más dentro de su ADN esa es Mango. Está presente en 109 países, con 2.598 tiendas. En el ejercicio de 2012 tuvo una facturación de 1.691 millones de euros y solo el 16% de esta cifra eran por ventas en España. Según adelantó su presidente, Isak Andic, el objetivo es triplicar el negocio en 5 años.

Los casos de Inditex y Mango son extremos, por su enorme volumen. Pero, aunque a diferente escala, no son únicos en España. Los zapatos de Camper también se venden más fuera que dentro. Empezaron su expansión en Europa en 1992, hacia Asia en 1996 y en 2002 llegaron a EE UU y Australia. Hoy el 80% de la facturación de esta firma de calzado, con sede en Palma de Mallorca y propiedad de la familia Fluxà, también llega de fuera de las fronteras españolas. Tienen tiendas en más de 30 países y su producto se vende en 57 mercados, entre ellos, algunos enclaves tan improbables como Ciudad del Vaticano o Martinica. Según sus cuentas de 2012, las últimas entregadas al Registro Mercantil, la empresa ganó 6,8 millones de euros. Su cifra de negocio fue de 223 millones de euros.

Pasar de exportar a tener tiendas no siempre es fácil. “La falta de financiación es uno de los mayores retos de las empresas españolas pequeñas o medianas que quieren internacionalizarse. Cuesta mucho dinero”, advierte Aranda. Otro de los retos, añade, es lograr que la fabricación textil no se pierda del todo. “Habría que hacer un esfuerzo de relocalización, porque si no, perderemos el valor añadido. En Estados Unidos han puesto en marcha una campaña para recuperar la industria textil con productos con la etiqueta made in USA again [“hecho en EE UU otra vez”]. Deberíamos trabajar en esa línea”, recomienda Aranda.

Artículo publicado en El País por Cristina Delgado, 23 de marzo de 2014
Ir al artículo: http://economia.elpais.com/economia/2014/03/22/actualidad/1395514119_687683.html 

Una de las principales causas de extinción de marcas es su sustitución por las de una forma disruptiva de servir las necesidades y aspiraciones de los consumidores. La forma más sostenible de construir ventaja competitiva es inventar un sector relevante y hallar formas nuevas de responder a necesidades antiguas o, a partir de aquellas (una respuesta) buscar la pregunta a la que responden (una necesidad nueva, o una nueva aspiración del consumidor). En materia de relevancia de categoría es importante tener en cuenta la capacidad de anticipación de necesidades latentes (sentidas en mayor o menor medida pero no hechas explícitas por los consumidores) y de soluciones visionarias que tienen las empresas. Cuando son visionarias en ambas formas, como es el caso de Apple o Starbucks, crean nuevos  mercados que solo se pueden llamar a través de sus marcas. Esa relevancia es superior, en tanto que resulta de un nivel de compromiso y genialidad únicos.

Detrás de la mayoría de marcas en categorías relevantes hay siempre necesidades genuinas. Los visionarios detrás de esas marcas suelen ser buenos editores de esos conceptos y los saben extender a centenares de millones de consumidores. El management de Coffee Connection (hoy una marca propiedad de Starbucks) era tan entusiasta de su modelo como Schultz del de Starbucks. Pero este tenía una visión de que más allá del mercado de nicho, de connoisseur, de fan del café, había un mercado masivo de talla global, con centenares de millones de personas a las que hoy, 30 años después, Starbucks sirve desde sus 17.651 locales[1], casi 80 millones de tazas de café cada semana, 10,5 millones cada día.

Relevancia

En el ranking Best Global Brands 2012 de Interbrand 25% de las marcas del top 100 son tecnológicas, demostrando el valor creciente que la tecnología y la digitalización tiene para las empresas y sus marcas.

Cinco de ellas, sin embargo, llaman particularmente la atención. La 4ª, Google; la 20ª, Amazon; la 36ª, eBay; la 69ª Facebook y Yahoo, la 97ª. Estas cinco protagonizan el subsector de digital en un sentido estricto. No existían de manera relevante hace 15 años y hoy ocupan posiciones destacadas. Su rapidez en conquistar posiciones en el ranking global liderado por Coca-Cola, una marca que lleva más años defendiendo su liderazgo que las cinco digitales existiendo, junto a Mc Donald’s, Louis Vuitton, Nescafé o Santander.

Estas cinco marcas comparten varias características, además de su juventud:

• Han creado categorías nuevas que han cambiado nuestra vida y nuestra interacción con el mundo (con productos, sus proveedores, otras personas).
• Resuelven de una forma eficaz necesidades que eran conocidas y estaban resueltas, aunque exigían un esfuerzo mucho mayor por parte de los consumidores.
• No suponen un desembolso directo (al menos hoy) por parte del usuario. Convocan masas cien millonarias de consumidores y generan los ingresos de aquellas otras que quieren llegar a ellos a través de las centrales.
• Han transformado sus sectores, y los sectores en las fronteras o próximos: los que resuelven problemas y necesidades similares, o diferentes pero de una manera similar.
• Todas son de origen estadounidense. No hay rivales relevantes en sus sectores. Ni de EEUU ni de otro país.
• Las 5 compiten en solitario en sus sectores, tan sólo cuentan con un rival potencial, ellas mismas, entre sí. Un caso en que esto es visible es el de Google y Yahoo. En el informe de 2012 de Interbrand, Google sube 26% en su valoración de marca y Yahoo pierde 13%.
• En su obsesión por dominar su negocio, todas ellas son innovadoras en serie. El caso de Google es un ejemplo citado: Google, Google Chrome, Google News, Think Google news, Google Academic, Google Maps, Google Earth, Google Reader, Google Trends, Google Analytics; no pasa un mes sin un nuevo servicio, y no ofrecerlo es un riesgo difícil de asumir.

La primera cuestión reseñable es que no hay ningún jugador español en esta liga, y los que han existido han salido expulsados. Tampoco existen jugadores europeos ni de otro lugar que de los Estados Unidos. Nunca ha existido tanto capital de marca, tanto “brans equity” en manos de un solo país, ni ha sido, a la vez, tan negligible la del resto del mundo.

La segunda cuestión es que este sector no existía en 1990, y que su aparición, que podría situarse, en términos  de masa crítica inicial, en 1997, se llevó por delante en 2001 a la mayoría de los pioneros (p.e., Pets.com y  Boo.com). Y que algunos (muy pocos) de los supervivientes, no empezaron a ser creíbles hasta mediados del primer decenio de este siglo.

En tercer lugar, todos ellos y muchos más que aparecen en el top 500, cotizan a múltiplos exagerados, y que por tanto aún tienen que demostrar su valor. Todo y que la mayoría ha alcanzado niveles de excelencia de diseño y de ejecución que despejan cualquier objeción a la experiencia de uso frente a rivales presenciales u online, algo impide que valor y retornos se aproximen.

Cuarto, el impulso de las marcas digitales obedece a la genialidad y espíritu emprendedor de sus creadores. Pero también a la existencia de un “tubo” de capital riesgo, acompañamiento al mercado de capitales y un sector de talento tan concentrado geográficamente en un lugar como las 5 marcas digitales del top 100.

Las marcas líderes del futuro serán mucho más la consecuencia de nuevos sectores que de los cambios en marcas preferidas en sectores que existen hoy. Seguro que Coca-Cola y Nescafé seguirán en el top 100 de marcas, pero otras desaparecerán porque las soluciones y beneficios que proporcionan habrán perdido el interés de los consumidores o estos los estarán recibiendo de otros sectores, en formas diferentes y por empresas y marcas distintas. ¿Cuántos sectores serán engullidos por Google o Amazon?

Si, como hemos señalado, una de las principales causas de extinción de marcas es su sustitución por las de una forma disruptiva de servir las necesidades y aspiraciones de los consumidores, ¿cuáles serán estas dentro de unos años? ¿Podemos anticipar sectores para ser pioneros en relevancia?

En 2010, el programa Future Agenda llevó a cabo un estudio  en el que un grupo líderes de la industria y académicos propusieron los retos principales a los que se enfrentaría el mundo en el año 2030. A partir de ellos es posible plantear un primer acercamiento a los sectores relevantes del futuro y sus protagonistas hoy (las empresas que cuentan con posiciones en esos mercados y las marcas que los  ostentan).

Sectores del futuro, líderes y presencia española

Fuente: Elaboración ABN Metrics 2013 a partir de “Future Agenda”

Sorprendentemente, los sectores del futuro a los que se refieren personas de todo el mundo[2] en 2030 tienen empresas españolas gravitando en su órbita. Ningún pionero español; nadie comprometido en ellos. Muchas categorías fronterizas, próximas a las del futuro, lideradas por empresas y marcas españolas con buenas posiciones globales en ellos.

Internacionalización de las empresas españolas e influencia de la “marca país”

La imagen de un país es útil cuando el contexto es desfavorable, al hacer a sus marcas menos vulnerables. España no aprovechó el contexto favorable, el que se dio entre 1993 y 2007 (con especial intensidad entre 1995 – 2000), cuando se desplegaron en Latinoamérica las multinacionales españolas y nuestro país acogió a más de 2 millones de inmigrantes de ese origen y otros 4 del Norte de África y Europa, ni lo hace de manera significativa con los 5 millones de residentes no nacionales hoy en España, ni con los 57,7[3] millones que le visitaron  como turistas en 2012, el año récord de ese sector (resulta sorprendente que estos últimos cambien su dieta, lo que comen y beben o su marca de champú o pasta de dientes, por espacio de entre 4 y 30 días al año y nuestras marcas de alimentos y bebidas tengan una cuota inferior fuera de España a la que aquí tienen marcas alemanas o inglesas de alimentos de calidades frecuentemente menores).

A partir de los 1990’s, las marcas españolas han sido una historia de éxito a través de su multinacionalización. Una valiente y visionaria selección de mercados ha creado una veintena de marcas con posiciones de liderazgo en el mundo, a través de su dominio de un mercado emergente único: el Centro y Sur de América.

Desde Río Grande a Tierra del Fuego, se extiende un mercado de 600 millones de habitantes, 70% de ellos residiendo en ciudades. Los más jóvenes del mundo, con un PIB total de 8 trillones de dólares (70% del chino, por ejemplo) y creciendo en 2011 a un ritmo promedio del 4%. Las marcas españolas cuentan con un 3% del PIB agregado de esos sectores, y lideran en servicios financieros, comunicaciones, energía, turismo o seguridad. También cuentan con destacadas posiciones en servicios a empresas o construcción y obra civil. Esas marcas han conseguido sus liderazgos sin recurso a su “marca país” y de manera independiente.

En 2011 empezaron a resonar las señales de preocupación alrededor de la solvencia del sistema financiero, de la deuda soberana del Reino de España, y la pérdida de confianza por parte de los mercados en lo que se ha dado en llamar, erróneamente, “la Marca España”. Es triste que en España nos acordemos de dicha marca cuando está tan mal.

2012 plantea un contexto diferente. El mercado emergente que hizo posible la historia de éxito de nuestras marcas es hoy uno más maduro y sofisticado. Lo más grave son los efectos de la intervención virtual de la economía española en la imagen de las multinacionales españolas. Dicho impacto es triple. Por un lado, el previsible por repercusión sobre la valoración en bolsa de las cotizadas, su pérdida de reputación y exposición a depredadores en los mercados de capitales. En segundo lugar, el lastre adicional a la hora de financiarse y seguir con su expansión. Finalmente, el aumento de su exposición al riesgo de intervención pública, regulación o expropiación en terceros países, justificada por las condiciones en el país de origen.

Así, las marcas españolas que salen en 2013 al mundo añaden a los avatares propios de esa ambición el lastre de una “marca país” cuya imagen les ha ayudado poco o nada. La imagen de España, la de hoy, ha empeorado alarmantemente, mucho más y peor que la de sus multinacionales –sus sectores (financiero, construcción, obra civil y energía) están entre los más vulnerables. A nivel global y de acuerdo a Brand Finance, una fuente reconocida, la “marca España” perdió el 23% de su valor entre 2009 y 2012, cayendo del puesto 8 al 13 del ranking mundial, pasando de valer 1,12 billones de dólares a 908.000 millones.

Hoy, las marcas españolas están expuestas a una relación de cuestiones preocupantes: la situación económica actual de España y su afectación sobre la reputación de las marcas, el contexto negativo en UE y EEUU y el traslado del centro de gravedad económico a mercados emergentes, la polarización entre marcas líderes y marcas blancas, y los efectos sobre las seguidoras, donde la presencia de las nacionales es más clara, y la no presencia de marcas nacionales en sectores relevantes.

La oportunidad multicanal

Una avenida de valor para las marcas la constituye la incorporación de las tecnologías digitales a las actividades tradicionales de los jugadores.

Así, una empresa como Iberdrola puede transformar su negocio con el uso de chips celulares para comunicación máquina a máquina y digitalizar sus contadores de suministro. BBVA debe su liderazgo no solo a hacer banca de retail (menos perjudicada que la banca privada o corporativa) o a sus productos sino a sus sistemas de información innovadores y a su menor dependencia de legacy de generaciones de software pioneras.

Un ejemplo del impacto sobre el valor de las acciones (y por tanto al ser una empresa de consumo, sobre su marca) es el que, el 31 de agosto de 2012 se publicó sobre el valor de la acción de Inditex[4].

En este informe se cambiaba la recomendación sobre valoración de la acción pasando de 90€ a 107€. La justificación de este salto de casi 20% en la valoración es lo que denomina “exposición global al retail online” y la evolución, en 24 meses, de un negocio retail predominantemente de ladrillo a uno multicanal integrado.

Por tanto si a un negocio diversificado geográficamente, y en modo de llegar al mercado, material y rentable, se le suma una presencia en e-commerce global, los efectos sobre el valor de su marca se pueden multiplicar.

Responder a lo latente, lo que el consumidor necesita pero no sabe expresar
¿Qué necesita el consumidor en 2013? Si uno mira el tráfico en las calles y  en los centros comerciales o escucha la preocupación de los operadores (detallistas, la inmediatez con la que perciben la realidad del consumo, y fabricantes, por el conocimiento de los distintos canales en los que venden) el consumidor ha retraído sus gastos en todas las categorías, y lo ha hecho a niveles impensables en las discrecionales; en los últimos 6 meses de doble dígito alto. Su confianza se ha esfumado.

Lo latente hoy es encontrar a alguien que esté de su lado. No lo tiene en la empresa en la que trabaja. Tampoco en las personas a cargo de administrar. Los medios de comunicación le inquietan. Los bancos y compañías de seguros ni le dan crédito ni son lugares seguros si hace caso a lo que escucha y lee en los medios de comunicación.

El consumidor español hoy ha reducido sus  aspiraciones a llegar a fin de mes, y lo que no se atreve a expresar es su miedo y desolación ante una situación fuera de control, del suyo y del de todas las instituciones a las que podía apelar para detener ese declive. Eso es lo latente, y a eso están reaccionando algunas marcas, con Institutos de la Felicidad de Coca-Cola, la Confianza de Santander, la Actitud Azul de Endesa o la empatía del Sabadell. Claramente, todos ellos pueden hacer algo más allá de  estas declaraciones de intenciones, que son un primer paso y tan necesario como importante. Ahora necesitamos muchas más así, y dentro de las posibilidades de cada una, algo más. El consumidor español tiene medios para premiar a las marcas que aplaquen sus temores, que empleen su know how de especialista y su creatividad en responder a necesidades que ya no son latentes. Que no son la razón de ser histórica de las marcas, ni de las empresas, pero son su nuevo territorio de significado y relevancia y constituyen su mayor oportunidad e incluso la última para esas que se vuelven  irrelevantes.

¿Cuales son los retos del sector ante el s.XXI?

La agenda para sobrevivir tendría tres apartados: innovar, internacionalizarse y concentrarse.
El consumidor europeo es plural y camaleónico, lo que más le gusta es hacer zapping. Acude a comprar a varias tiendas y adopta en cada una de ellas hábitos de consumo diferenciados. En fin, se trata de un consumidor educado, con gran capacidad de selección, desleal y muy exigente: demanda más servicio y más atención.

¿Cuáles son los cambios que más están influyendo en la cesta de la compra del cliente?

Creo que hay que distinguir tres tipos de cambios importantes: demográficos, sociales y de valores. En los cambios demográficos destacaría la evolución de la estructura de los hogares. Las familias con niños han pasado del 41% al 30%; al mismo tiempo, las familias con miembros de la tercera edad han ascendido del 20 al 25%. Entre los cambios sociales subrayaría la incorporación de la mujer al mundo laboral, la desprofesionalización y los cambios en la pirámide de población: actualmente, el 60% se concentra entre los 25 y los 29 años.

¿Por qué internacionalizarse?

El sector no puede crecer localmente. Trabajamos en mercados muy maduros, y para crecer hay que buscar mercados con capacidad de desarrollo.

¿En qué aspectos conviene concentrar la innovación?

Hay que ser receptivos para proponer ofertas que se adapten a las nuevas razones y hábitos de compra. Los productos nuevos deben ser más eficaces, más prácticos, más seguros, con un mejor servicio posventa, etc. La innovación debe contagiarse en todo: en la tienda, en el modo de llegar al cliente, en el producto, en la manera de invertir en la creación de marcas.

¿A pesar de la guerra con las marcas blancas?

Las marcas consolidadas tienen elevada lealtad. Son productos que el consumidor compra sistemáticamente. De ahí, la necesidad de invertir en marca y de que las empresas se concentren. Las grandes inversiones necesarias para innovar e internacionalizarse requieren la adquisición de tamaño. Una pequeña empresa no puede renovar tecnología, crear marca, trabajar con clientes grandes y poderosos o, incluso, atraer recursos en bolsa y en mercados financieros internacionales. En fin, la receta tiene tres ingredientes: innovar, internacionalizarse y concentrarse.

Entrevista a José Luis Nueno, publicado en la Revista de Antigüos Alumnos de IESE, 1999