A mil kilómetros al norte, en el número 30 de la avenida Hoche de París, los ejecutivos de LVMH -el conglomerado que incluye a casas como Louis Vuitton, Dior, Givenchy y Marc Jacobs y licorerías como Moët Chandon y Dom Pérignon- festejan sus últimos resultados, pero no son ajenos a que los gráficos de crecimiento ya no apuntan al cielo infinito, como sí pasó durante la crisis. Mientras las cuentas de resultados de otros campos olían a cadáver, el mercado laboral se precarizaba y las noticias hablaban de paro y aumentos de las desigualdades, el mundo del lujo personal -moda, accesorios, perfumería, cosmética, joyería y alcohol- crecía al 13% en el 2010 y al 10% en el 2012. Si en el 2006 el sector movía 100.000 millones de euros, ahora la cifra es de más de 220.000.

«MÁRGENES DE LUJO»

«La industria del lujo es el único campo en el que se pueden tener márgenes de lujo», solía jactarse Bernard Arnault, presidente de LVMH, cuando los números rojos que auguraba la recesión se vieron revertidos por la llegada en tromba de los millonarios y las clases medias altas asiáticas con un hambre feroz de marcas. ¿Qué otra manera había más efectiva de mostrar que se estaban convirtiendo en los nuevos dueños del mundo?

A día de hoy, uno de cada tres compradores de este tipo de artículos son chinos. Y el número global de millonarios sigue creciendo, especialmente en China y EEUU, en un nuevo modelo económico que parece hacer válida aquella profecía de los economistas Robert H. Frank y Philip J. Cook que, ya hace 20 años, apuntaron a que nos encaminábamos a «la sociedad en la que el ganador se lo lleva todo».

Con la economía china resfriada, sin embargo, el último informe de la asociación de marcas italianas Altagamma apunta a que el crecimiento del sector bascula entre el 2% y el 3%. No es para enjugarse las lágrimas, pero como dice David Millán Planelles, consultor, profesor de IE Business School y coordinador del Observatorio del Mercado Premium, se avistan signos de resaca. «Se está viendo que la expansión no será ilimitada. El sector, de cuna europea, siempre ha crecido conquistando terreno. Primero fue EEUU. Luego Japón. Y más tarde los países emergentes. Ahora que la economía china ya no crece a dos dígitos, no se adivina un territorio virgen que augure un impacto tan grande. Además, está el desafío de las nuevas generaciones, la llegada al lujo de los ‘millennials’ [nacidos entre 1980y 1990]. ¿Qué códigos tienen? ¿Qué es para ellos la exclusividad? Lo iremos viendo en los próximos años», dice el profesor ante esas evidencias que apuntan a que se trata de una generación que prioriza las experiencias a la propiedad -por ejemplo, no aspiran a tener coche- y que, para ir en su busca, las marcas deben ir adonde viven, que no es otro sitio que los dispositivos electrónicos.

Mientras el lujo sigue explorando a sus nuevos consumidores, en los despachos de las compañías se diseñan ibuprofenos para la resaca. A menudo, indagar en sus estrategias es más difícil que adentrarse en las leyes de la física, pero Millán Planelles desvela algunas líneas: en el difícil tango entre preservar la exlusividad y llegar a nuevas clientelas, ahora toca contención. El resultado es que, en general, se abren menos tiendas (o se rebaja la expansión de los últimos años), se impulsan servicios vip y aumentan los precios. «El lujo, cuanto más caro, menos ha sentido la crisis», asegura Juan Pedro Abeniacar, consejero delegado de LVMH Perfumes y Cosméticos.

DEL COSTE AL PRECIO

Comparte estas 10 palabras José Luis Nueno, profesor de márketing del IESE, y las apuntala con un informe del Boston Consulting Group que augura que el grupo de consumidores que más crecerá será el del lujo duro. Es decir, el que se gasta al menos 10.000 euros al año en artículos exclusivos. Ahora se calcula que 30 millones de clientes hacen una caja de 260.000 millones de euros. En el 2020, habrán aumentado a 40 millones y su gasto, a 350.000 millones. O sea, crecerá el 26%, cuando el colectivo del lujo aspiracional -350 millones de menos poder adquisitivo y que a menudo están de paso por el lujo – lo hará al 7%.

Nueno también se presta a adentrarse en uno de los grandes misterios: cómo se fijan los precios en productos con un alto componente irracional. «Es muy difícil pensar que existe una relación directa entre el coste de fabricación y el precio final, ya que los márgenes se añaden en función de su exclusividad». Fácilmente, un producto que cuesta 10 euros podrá ponerse a la venta por 150. Y es muy posible que un bolso por el que se pide 2.500 haya costado lo mismo que el de una marca con menos pedigrí que valga 1.000. «Los márgenes de las firmas más selectas suelen ser del 70%, pero eso no quita que deban vender mucho para ser rentables. Se enfrentan a gastos fijos muy altos -las tiendas están en las avenidas más caras e invierten grandes sumas en el proceso creativo, en los proveedores artesanales y en comunicación y márketing- , y eso hace que tengan un punto muerto [nivel de ventas a partir del cual empiezan a lograr beneficios] muy elevado». ¿Quieren una anécdota? Se realizó un estudio con objetos de Chanel y otras marcas, quitando sus elementos distintivos. Al poner la etiqueta de la casa francesa sobre un artículo, la gente estaba dispuesta a pagar mucho más. En algunos casos, lo que fuera.

Desde la crisis, la consultora y profesora de moda Inmaculada Urrea observa que las marcas han disminuido el tamaño de sus logos, pero mimado sus rasgos distintivos. Y la palabra más repetida, ya sea en cónclaves del sector o en entrevistas a diseñadores, analistas o ejecutivos, es experiencia. Como si la distinción, el placer y el exceso que anida en el lujo fuera más allá de la posesión del artículo. Como si lo embriagador fuera todo el proceso que empieza cuando se siente el deseo, sigue en la tienda y continúa con las emociones -también de identidad: ¿qué dice esta marca de mí?- que conlleva su uso. De esta imaginería es muy consciente Luis Sans, dueño de Santa Eulalia, boutique del paseo de Gràcia con 173 años de historia. «Las marcas quieren estar junto a otras del mismo nivel y en comercios donde se entienda la exclusividad y la atención al cliente», asegura Sans, cuya clientela, mayoritariamente local, le ha llevado estos años a tener «cuidado» con los precios y a medir bien las unidades.

EXCLUSIVIDAD

Esa «experiencialización del lujo», en argot del gremio, también late en toda la industria emergente que fabrica experiencias exclusivas que van desde safaris premium, coches de más de 100.000 euros, festines de caviar beluga (a 2.300 euros los 250 gramos) o viajes espaciales. En ‘Se acabó la clase media’, el economista Tyler Cowen ya avanzaba que la globalización, las tecnologías digitales y la ideología nos están llevando a un mundo Downton Abbey donde el dinero lo tendrán los trabajadores talentosos y los dueños de los recursos naturales y de Silicon Valley, y donde el empleo que más crecerá será el de los servicios personales –criados, chóferes y jardineros– y el de la gente que «ofrecerá experiencias a los ricos».

No es de extrañar, por tanto, que la industria del lujo vaya ligada al turismo ‘grand class’: entre el 60 y el 80% de los compradores del paseo de Gràcia son extranjeros. Y no, no parece que les causen problemas de imagen las noticias que dan cuenta de la precarización de, por ejemplo, las camareras de planta de los hoteles premium o las condiciones laborales en las que se fabrican algunos productos les causen problemas de imagen.

Llegados a este punto, ¿qué hace que alguien se gaste 100.000 euros en un reloj? Las preguntas que arroja el mundo de las apariencias y los excesos ya pusieron a pensar a filósofos como Platón. Más que eso. Por lo visto, la tendencia al gasto superfluo es anterior a la riqueza y la arrastramos desde la edad de piedra, cuando los pequeños grupos nómadas de recolectores-cazadores despilfarraban sin mirar al mañana en ritos en los que se comunicaban con los espíritus. ¿Y cómo llega esta pulsión a hoy? La socióloga Patrícia Soley-Beltran, ganadora del Premio Anagrama de Ensayo por ‘¡Divinas! Modelos, poder y mentiras’, mantiene que el principal mensaje que emite el lujo es «la promesa de felicidad eterna, entendida como estar por encima de las necesidades materiales por tenerlas más que solventadas; el poder disfrutar siempre; ser deseado o deseada, y gozar de un producto único, a menudo envuelto de tradición, significado vital profundo y placer estético». Unos tics que, según la investigadora, se cimentan en una cara b de inseguridades: «La pobreza, la fragilidad de nuestra existencia, la vejez, la muerte, la falta de sentido y la envidia por lo que no tenemos».

En el libro ‘El nuevo lujo’, el filósofo Yves Michaud apunta a que, además de belleza, el hedonismo actual encuentra en este sector una forma de «fabricar y controlar la felicidad», mientras que el malestar contemporáneo por la identidad halla en él productos y experiencias «con los que afirmarse». «Al tiempo –añade el filósofo–, el lujo conserva más que nunca su función de ostentación y producción de diferencias sociales. Aunque el placer es lo primero, nos debe distinguir y poner por encima de los demás». «Sí, la beautiful people, las élites tienen demasiado dinero. ¿Y qué? –dispara con sarcasmo– Son los pobres los que deben justificarse por ser tan inútiles que no pueden ser calculados (…) El lujo hoy no es el gasto maldito por la búsqueda del exceso, es el derroche para manifestar la dominancia». En efecto, puede resultar un observatorio privilegiado de las contradicciones y relaciones de poder del mundo contemporáneo.

Noticia publicada por Nuria Marrón, “El Periodico de Catalunya” 3 de abril 2016

Basta echar un vistazo a las tendencias que trae esta primavera verano para comprobar que frente al cuero, la piel o el plástico, la rafia o el corcho se han posicionado como los materiales de la temporada. El diseñador americano Brian Atwood. famoso por sus exquisitos zapatos, ha lanzado un modelo que recuerda al lipo de calzado que en plena Segunda Guerra Mundial invadió Europa. Eran tiempos de carestía en los que sólo existia excedente de corcho. Y las mujeres no dudaron en encaramarse sobre tacones hechos de él. Su motivación no podía estar más alejada de la voluntad de sostenibilidad. Tampoco las marcas los habían fabricado con ese propósito. En términos contemporáneos. Atwood explica: «El signo de los tiempos viene marcado por el respeto al medio ambiente. Todos tenemos, en mayor o menor medida, que contribuir a la tarea de conservar el planeta». A la propuesta de Atwood se suman las de Gucci o Donna Karan con complementos que hablan por si mismos el lenguaje del compromiso. Pero no es tan fácil. La forma debe ir seguida de un fondo. « Autodenominarse como una marca ecológica implica una fuerte inversión en I+D. Una camiseta de algodón no es ecológica sólo porque esté hecha con hilo vegetal. Hay que cuidar todo el proceso de fabricación. El diseño verde exige que los tejidos no hayan sido tratados con químicos agresivos, que los modelos no se confeccionen en talleres de explotación y que se vendan conforme a los principios del comercio justo», cuenta José Luis Nueno, profesor del ISEM – Fashion Bussines School. Como se puede observar, nos movemos pues en un terreno angosto en el que los buenos propósitos no siempre encuentran su viabilidad comercial. Hacer las cosas bien tiene un precio. Y el comprador no siempre está dispuesto a pagarlo.

Aunque si nos aferramos al último estudio sobre pautas de consumo realizado por el grupo de comunicación Havas, un 70% de los entrevistados prefiere un producto responsable desde el punto de vista del medio ambiente, frente a otro que no lo es: y un 38% está dispuesto a pagar más por este. «Empieza a ser palpable el interés de una parte de los consumidores por los productos y conductas menos dañinas para el medio ambiente, y las empresas, al observar esta inclinación, están muy atentas a la tendencia», apunta Aurelio García, director de Análisis y Proyectos de la Fundación Ecologia y Desarrollo (Ecodes), subvencionada por el Ministerio de Medio Ambiente. «La gente compra motivada por el diseño del accesorio. Si les gusta, se lo llevan. Y no hacen más preguntas», rebate Nueno.

De ese cambio en la mentalidad del consumidor podemos asegurar lo siguiente: viene impulsado por las propias marcas, que buscan integrarse dentro de un nuevo concepto de lujo, en el que la identificación se da con los valores que estas transmiten. Porque más alla de la estética, estaría la ética. A este respecto, merece mención aparte la marca española Ecoalf, que apunta tan alto como verde. Elaborados a partir de envases de agua y redes de pesca, sus complementos son 100%  reciclados y reciclables. Cuando vieron que algunos productos, como las maletas, necesitaban de un soporte sólido para reforzar su estructura, en Ecoalf no quisieron transigir. Esas protecciones suelen estar hechas de PVC y eso no es una alternativa sostenible. Asi que decidieron inventársela. El equipo de la firma desarrolló un material con anhídrido carbónico y agua conocido como el TPE. Muy resistente, pero totalmente biodegradable. En 2009 su patente ganó el Premio Fomento de Medio Ambiente
Ésta claro que el cambio climático, a mayor gloria de la crisis, ha removido conciencias a nivel global. Pero, en una industria caracterizada por la voracidad, ¿es la ecología una tendencia más? «Ajustar todo un mercado a la sostenibilidad no  es algo que se pueda hacer de un dia para otro. Las bases ya están puestas Se han cimentado en el plano ideológico. El resto, ya vendrá», asevera Nueno. The “Climate Project” seria un ejemplo de esto. Se trata de un manifiesto ecologista elaborado por Adolfo Domínguez en el que la firma expone su apuesta por el lino y las libras sintéticas derivadas de la celulosa porque son una opción más sostenible que la del algodón.

Valentino viaja en jet privado con sus siete perros, de la misma raza y bautizados con nombres que empiezan por M. Sea de noche o de día, Karl Lagerfeld no se quita las gafas de sol en público y, cumplidos los sesenta, decidió aparcar su abanico y adelgazar para embutirse en los trajes de Hedi Slimane, pensados para anatomías adolescentes. Martin Margiela no se dejó fotografiar ni una sola vez en sus más de 20 años de carrera; jamás se le vio el rostro o concedió una entrevista. Christian Dior era supersticioso hasta la manía y no daba un paso sin consultar a su vidente. Como él, Coco Chanel odiaba la soledad, y todas las noches cruzaba la calle para dormir en el hotel Ritz en lugar de en su apartamento. A los 45 años, Tom Ford ya le había encargado al arquitecto Tadao Ando la construcción de un mausoleo en su rancho de Santa Fe (Nuevo México) para su descanso eterno, junto a su pareja y sus mascótas. La originalidad que hace genial a un diseñador, a veces, lleva pareja una cierta extravagancia.

Lo creativo debe convivir ahora con las exigencias de un negocio multimillonario. En los últimos 20 años, las casas de costura y marroquinería familiares se han convertido en grandes multinacionales. Marcas que venden más de 2.000 millones de euros al año (como Gucci, Chanel, Louis Vuilton, Hermés…) cotizan en Bolsa, emplean a miles de personas en todo el mundo y se organizan en poderosos grupos. Los resultados del mayor de ellos, Louis Vuitton Moët Hennesy (LVMH), han aupado a su presidente hasta el séptimo puesto en la lista Forbes de los hombres más ricos del mundo en 2010. El primer europeo.

No es solo cuestión de dinero. Además de alimentar la cuenta de resultados, los diseñadores (directores creativos o artísticos,se les llama) deben nutrir una bestia aún más voraz, El interés de la opinión pública, que es tan creciente como acelerado. La firma británica Burberry aumentó casi un 30% sus beneficios en el tercer trimestre de 2010. En parte, porque el que fuera un símbolo de conservadurismo se ha apuntado con fervor a la carrera tecnológica. Cuenta con más de 4,6 millones de amigos en Facebook y su último desfile se proyectó en la pantalla de Piccadilly Circus, en Londres. Una muestra de cómo los desfiles -antes, una presentación para profesionales- se han abierto al mundo. A juzgar por la respuesta obtenida, estamos solo al principio. La forma en que el estilista de Lady Gaga, Nicola I-ormichetti, utiliza las redes sociales para resucitar un icono de los años ochenta, Mugler, anticipa un escenario nuevo.

En esta era de movimentos frenéticos, el tercer vector que ha transformado el sistema parece prehistórico. Se le pueden poner otros nombres, pero en realidad se llama Zara. “El principio de autoridad del diseñador está cuestionado”, asegura José Luis Nueno, profesor de marketing áe IESE Business School. “Antea imponía el gusto y las pautas temporales. Su colección se presentaba a seguidores que estaban dispuestos a pagar y esperar. I.es gustaba que fuera escaso y único. Eso ha cambiado, el mercado es educado por cadenas que venden centenares de millones de unidades. Donde antes había dos temporadas al año ahora hay 20 o 25 propuestas. Se genera la expectativa de que todo el mundo debe ofrecer más novedades. Ahora todo tiene que venderse. Hay menos tolerancia al delirio creativo”.

“Tolerancia cero”. Así expresó Sidney Toledano, presidente de Dior, su actitud hacía John Galliano a la mañana siguiente de un altercado en un bar de París, tras el que una pareja le acusó de proferir insultos antisemitas. Tres días después se difundió un vídeo en el que, borracho y solo en un bar, le espetaba barbaridades a un telefono móvil, Esa imagen .selló el despido fulminante de uno de los más brillantes diseñadores de las últimas décadas. Un testimonio desde los infiernos, Apenas dura 12 segundos. Menos de un minuto que da para mucho. ha generado variopintas teorías conspirativas y, sobre todo, ha obligado a la moda a enfrentarse a sus propios demonios. ¿Hasta qué punto es excesiva la presión que el sistema ejerce sobre los creadores que lo sustentan? O, por el contrario, ¿ha sido demasiado permisiva con los caprichos, con esa cuota de excentricidad, de sus diseñadores?
Casi todo el mundo tiene una opinión. Azzedine Alaïa ha levantado la voz en Women ‘s Wear Daily (WWD): “El ritmo es inhumano. Es demasiado. Demasiadas colecciones y presión”. Es cierto que la fragmentación de las temporadas y la voracidad de la digitaiización y la globalización han cambiado los ritmos. Ahora hay que estar disponible y ser brillante las 2*1 horas. Ocurre en muchos ámbitos profesionales. “Antes, los diseñadores tenían tiempo para pensar y crear”, recuerda Bárbara Labella. Modelo en los años óchenla, dirige la escuela de moda del lstituto Europeo di Design (IED) en Barcelona. “En los noventa, con la crisis de la guerra del Golfo, llegó la necesidad de multiplicar las colecciones. Esa presión del mercado los ha vuelto máquinas. No se puede hacer un producto con los tiempos de Zara y, a la vez, ser creativo. No me sorprende que se vuelvan locos”.

El japonés Yohji Yamamoto aporta otro punto de vista en la edición británica de Yogue: “No es una regla que puedas aplicar a lodos los diseñadores. Depende de dónde hayas nacido y cómo te hayan educado. Depende de las personas. El poder de la moda ha disminuido. Hacer dinero es lo que cuenta”. Karl Lagerfeld y Pierre Bergé -socio de Yves Saint Laurent- rechazan en un arrículo publicado en IWVDtras el escándalo Gallia-no convertir en víctima a la profesión. “Siento mucha más simpada por los que tienen que coger el metro a diario. Los diseñadores son artesanos extremadamente privilegiados por tener una ocupación poética. No son artistas”, argumenta Bergé. “Es como una actividad deportiva de alto nivel”, dice Lagerfeld. “Si un atleta es demasiado frágil para correr, que no lo haga. Esto es lo mismo. No te metas si tu temperamento es demasiado artístico. Creo en la disciplina”.

Bergé y Lagerfeld llevan más de medio siglo en el negocio. Fueron compañero y rival de Yves Saint Laurent, uno de los que más sufrió el reverso tenebroso de la euforia y el éxito. Alcohol, tranquilizantes y depresiones estuvieron junto a él buena parte de sus 71 años de vida. ¿Habría sobrevivido en este tiempo de prisas? “Valentino e Yves Saint Laurent son los únicos a los que he visto dibujar de forma magistral”, recordaba Giancarlo Giammetti en 2008. “Ahora se trabaja en equipos, con datos de mercado y números. Yo siempre intenté que todo eso le fuera ajeno a Valentino. Esa es la diferencia entre ayer y hoy”.

Lo que te mantenía pegado al asiento del documental Valentino: el último emperador era su relación con Giammetti, del que no se ha separado desde 1962. Primero fue su pareja; hasta hoy, su socio. Una historia de amor en la que arte y negocio, pasión y empresa comparten cama. La marca de Yves Saint Laurent nació en el hospital de Val-de-Grace. Caído en desgracia como sucesor de Christian Dior, no consiguió evitar ser reclu-tado para el servicio militar en 1960. Fue incapaz de sujetar un fusil. Recibió un tratamiento de choque para su crisis nerviosa y en pocas semanas pesaba 40 kilos. Allí fue donde su amante, Fierre Bergé, le comunicó que había sido reemplazado en Dior y le prometió que construirían su propia malson. “No quería enriquecerme, sino que Yves reencontrara su urabajo y volviera a ser el de antes. Era amor”, contaba Bergé en 2008.

Saint Laurent son los únicos a los que he visto dibujar de forma magistral”, recordaba Giancarlo Giammetti en 2008. “Ahora se trabaja en equipos, con datos de mercado y números. Yo siempre intenté que todo eso le fuera ajeno a Valentino. Esa es la diferencia entre ayer y hoy”.

Lo que te mantenía pegado al asiento del documental Valentino: el último emperador era su relación con Giammetti, del que no se ha separado desde 1962. Primero fue su pareja; hasta hoy, su socio. Una historia de amor en la que arte y negocio, pasión y empresa comparten cama. La marca de Yves Saint Laurent nació en el hospital de Val-de-Grace. Caído en desgracia como sucesor de Christian Dior, no consiguió evitar ser reclu-tado para el servicio militar en 1960. Fue incapaz de sujetar un fusil. Recibió un tratamiento de choque para su crisis nerviosa y en pocas semanas pesaba 40 kilos. Allí fue donde su amante, Fierre Bergé, le comunicó que había sido reemplazado en Dior y le prometió que construirían su propia malson. “No quería enriquecerme, sino que Yves reencontrara su urabajo y volviera a ser el de antes. Era amor”, contaba Bergé en 2008.

Creativo Y gestor que son a la vez pareja. Un modelo que se repite en la historia de la moda. De Giorgio Armani y Sergio Galeotti a Miuccia Prada y Patrizio Bertelli, pasando por Rei Kawakubo y Adrián Joffe, en Comme des Garcons. También se da sin romance de por medio. “Siempre he propuesto un financiero al lado del diseñador. Si no, es un desastre”, señala Fernando Aguirre, presidente de Ágatha Ruiz de la Prada y profesor del ISlíM Fashion Business School. lil paradigma del binomio estrictamente profesional es el de Tom Ford y Domenico de Solé, artífices del renacimiento de Gucci y de su conversión en el tercer grupo de lujo del mundo. “Buena parte del éxito de las grandes casas reside en el encaje de las primma donnas con un buen directivo”, explica Nueno. “Se puede establecer un símil con el fútbol. Son galácticos a los que hay que sacar rendimiento. A los divos hay que dejarles que se expresen. No funcionan con un corsé. Necesitan un entrenador, un psicólogo, que les sople en la oreja sin frenarles”. ‘Gestionar a los creativos es muy difícil. Cuando fui presidente en Paco Rabanne no le decía qué hacer a él, pero sí le enseñaba lo que se vendía y lo que no”, apunta Michcl Chevalier, que hoy es profesor en el ISEM.

Esta relación, además de compleja, es asimétrica. Según Chevalier, los que están en la primera división-los 10 o 15 directores creativos más famosos del mundo- cobran cada uno alrededor de dos millones de euros anuales. Más si se trata de Karl Lagerfeld, Marc Jacobs o, hasta hace unas semanas, John Cialliano. El directivo a su lado puede percibir unos 350.000 euros. De nuevo, aparece el símil futbolístico. No cobran lo mismo estrellas y entrenadores. El activo más valioso es el más volátil. “Todos los diseñadores son difíciles”, argumenta Chevalier. “No pueden ser funcionarios. Tienen un interés narcisista y solo les importa lo que se diga de ellos. Que sean más o menos conflictivos no se tiene en cuenta para contratarlos. Lo que importa es que sean geniales”.
En un mundo que sirve champán a las diez de la mañana, los excesos forman parte del menú. Pero ¿dónde está el límite? Claude Montana, una de las grandes estrellas de los años ochenta, cayó en desgracia envuelto en rumores sobre su vida nocturna. Cuando las drogas o el alcohol entran en la ecuación, el temperamento se puede volver inmanejable. “Buscaré ayuda”, afirmaba John Galliano en el comunicado emitido al día siguiente de su despido. Se supone que el diseñador ha estado en una clínica de rehabilitación desde entonces. Yves Saint Laurent, Calvin Klein, Marc Jacobs, Donatella Versace o Stefano Pilati -curiosamente, hoy director creativo de Yves Saint Laurent- cruzaron antes esa puerta para tratar sus adicciones. ¿Es mayor la incidencia de este problema en este ámbito que en otros? Jacobs o Klein se niegan a responsabilizar a su profesión de sus abusos. Roben Duffy -la mitad empresarial de Jacobs desde los ochenta- opina que el carácter mediático de los afectados provoca que se magnifique el alcance de la cuestión. “No todos los actores son drogadictos, ni tampoco la mayoría de los diseñadores de moda”, afirma.

La industria del lujo se ha recuperado en 2010, un año récord. “Ahora, todo es más obvio, pero Balenciaga en su época también debía vender”, añade Chevalier. “Yves Saint Laurent presentaba 80 modelos por colección”. Hoy, como ayer, se venden fantasías. Pero estas cifras no se alcanzan sin trabajo. De artesanos y diseñadores. A menudo, bajo la extravagancia y la provocación se esconde un perfeccionismo casi histérico. Coco Channel podía dedicar horas a que una sisa quedara lo suficientemente alta y cerrada. Anna Wintour, directora de la edición estadounidense de Vague, considera al controlador Tom Ford “el Flaubertde la moda”. “Tiendo a suscitar comentarios maliciosos: la gente piensa que lo tengo muy fácil”, reflexionaba Ford en 2008. “Pero trabajo muy, muy duro para que todo parezca sencillo. Ser diseñador es patológico. Está en el carácter”.

Descargar en PDF: El País Caracter – Abril 2011

Solo tiene dos años, pero se ha colado en los armarios femeninos de medio mundo. Uterqüe. la nueva firma de Inditex. conquista a golpe de zapatos y bolsos de piel y precios populares. La diéresis democratiza el lujo. Por María Ovelar. Fotografía de Javier Moran.

Calidad. Esa palabra se repite como un mantra en las oficinas de Uterqüe. La firma femenina de ‘lujo asequible” que Inditex lanzo en 2008 ha convenido el término en filosofía. En Anelxo (A Coruña), su cuartel central, no hay carreras por los pasillos ni oficinas abarrotadas. Tampoco se respira tensión. La nueva marca de Amancio Ortega, ese visionario que supo ver dónde estaba el negocio de la moda hace 35 años, es el niño mimado de la familia. Bershka, Zara, Stradivarius, Massimo Dutti, Oysho -marcas del grupo- compiten con gigantes de la moda económica. Zara es líder mundial del sector por facturación, gracias a lo que Inditex superó a la estadounidense Gap en 2007. Y la sueca H&M, principal competidor a escala global, quedó rezagada este año. Uterqüe, especializada en calzado, bolsos y acceso­rios, no se siente tan presionada. Quiere escribir su historia despacio y con buena letra. Donde Zara es volumen, Uterqüe, exclusividad; donde Zara es millones de tiendas, Uterqüe, decenas.

Las oficinas centrales de Inditex siguen su andadura en Arteixo rodeadas de prados verdes y a medía hora del centro de A Coruña. Inauguradas en el año 2000 para el grupo, crecen a medida que el gigante se expande. Uterqüe -la última en instalarse- comparte edificio con Zara Home (fundada en 2003 y especializada en el hogar). En la primera planta, los empleados diseñan y discuten en un espacio diáfano y sin tabiques, más parecido al de la redacción de un periódico que al de las oficinas de una firma de moda. “Se trata de generar una charla democrá­tica”, argumenta David de la Iglesia, responsa­ble de recursos humanos. Andrea Albos, una de las diseñadoras, añade: “Es una conversación coral, participan todos: patronistas, compras, marketing, diseñadores, la modelo que se prueba los prototipos…”. Albos, de 28 años, es

“UTERQÜE SE DIRIGE AL EJE DE EDAD Y RENTA QUE EL GRUPO NO CUBRÍA, MUJERES DE 35 A 65 AÑOS DE CLASE MEDIA-ALTA”, AFIRMA JOSÉ LUIS NUENO

una de los 30 empleados que trabajan en la sede de Uterqüe. La mayoría ronda ia treintena. Entre todos suman ocho nacionalidades. Según De la Iglesia, de recursos humanos, son la metáfora de lo que sucede en las tiendas.

Unas estanterías atiborradas de bolsos y otras prendas cercan el espacio. “Los traemos de mercadillos de segunda mano. Algunos están cochambrosos, pero los volúmenes, formas y detalles nos inspiran. El vintage está en nuestro punto de mira”, afirma Albos. Y afiade: “Damos mil vueltas a cada detalle”. Su discurso tira por tierra los dardos envenenados que la competencia lanzó en su momento. Aquel “Inditex no diseña,  copia”. Manuel Ruyman, de 29 años y también diseñador, apunta: ‘Viajamos,    acudimos a las pasarelas    y  consultamos webs de streetstyle y revistas. Nunca cogeríamos un diseño de Vuitton para copiarlo”. No escatiman en viajes. “Cuando volamos a Nueva York, Hong Kongo París, fotografiamos a transeúntes y escaparates”, dice Ruyman. Y si los diseñadores viajan, compras da la vuelta al mundo. ‘Buscamos los mejores proveedores y fábricas. Vamos a Asia unas cuatro veces al año”, asegura María Medems, de compras.

La máxima es cuidar cada detalle con la dedicación con la que una madre se ocupa de un hijo. “Uterqüe es el capricho de Amando Ortega. Las colecciones se nutren de muchas referencias, pero poco profundas. Por producto, hay unas 600 unidades, aunque las hay también de 300. En bisutería, de algunos modelos hay 80″, dice Carolina Diéguez, responsable de comunicación. Añade: “Todo se mima: los tejidos se compran en ferias europeas y no por muestrario [ta piel es de Italia); los bolsos y zapatos se elaboran artesanalmente en Elda y Petrer (Alicante]; el denim, en Turquia, y los collares (varios, de madreperla), en India”. Uterqüe no se anda con tonterías, hace las cosas por todo lo alto. “Si una piel no cumple con los requisitos, se devuelve aunque signifique un retraso de tres semanas”, explica el diseñador Ruyman.

El equipo dibuja un porvenir exclusivo. La firma es la más cara del grupo, pero su precio cunde. “En moda es el mejor valor por dinero que da Inditex. Los materiales son más nobles que los de Zara: cachemir, seda, piel..”, opina José Luis Nueno, profesor de marketing del IESE. Uterqüe se concibe antes de la crisis económica. “El accesorio es una parte esencial del boom de consumo que vive España en 2006. Es el único artículo de impulso que puede comprar una mujer que ha perdido la talla. No importa  cuánto mida o pese, siempre podrá comprar un bolso, un anillo o un zapato”, explica. “Es el crecimiento natural de Inditex para el eje de edad que no cubría. Se dirige a dientas que empezaron a vestir de Zara hace 35 años”. El nicho son mujeres de 35 a 65 años, señoras con un poder adquisitivo medio-alto que buscan la calidad de un Loewe -símbolo del lujo español- en versión asequible. “En el momento en el que Amando Ortega se plantea Uterqüe, Loewe está en declive. Dos firmas hicieron astillas del árbol caído. Tous y Carolina Herrera venden más bolsos que Loewe, y sus productos cuestan 190 euros, Uterqüe encaja entre los bolsos de 20 euros y los de 600. Es una fórmula inteligente”.

Uterqüe vende zapatos a 89 euros de media, bolsos a 149 y vestidos de piel a 169. El equipo rechaza el adjetivo coro. “El precio que marca la etiqueta es el que es porque ofrecemos calidad”, defiende Lila Lavasani, de compras y de 33 años. Femando Rama, director de tiendas, tira de anécdota. Al poco de nacer la firma, una clienta se acercó, bolso en mano, y le inquirió: “Esto no es piel, ¿verdad? No es que crea que su firma sea mala, pero el precio no corresponde a lo que tengo entre las ma nos”. Rama sentencia: “El producto se ha ganado a la clienta. En dos años hemos cambiado su mentalidad. Ya no cuestiona la calidad”, Belén Arroyo, responsable de comunicación de Tempe (central de bolsos y zapatos de Inditex en Elche, Alicante), asegura: “Perdemos dinero con algunos modelos. El precio es estratégico, se paga ta tendencia y se fija lo que la clienta puede pagar. Los beneficios proceden del volumen total de ventas”.

La marroquineria chic era un cebo que Amancio Ortega no podía dejar escapar. Bimba &  Lola, la firma creada en 2006 por María y Uxía Domínguez, tercera generación de los Domínguez, demostró que el lujo asequible era una fórmula infalible. Su lema “caprichos originales y versátiles” les funcionó. En 2007 alcanzaron unas ventas de 37 millones euros y cerraron 2008 con 50. Abrieron 70  tiendas en su primer año, una hazaña. Uterqüe se distancia de Bimba & Lola. Los negocios de la primera son pequeños. Los de Uterqüe, espaciosos y estratégicos. “Buscamos el mejor emplazamiento en cada ciudad: ha de ser un local vistoso situado en la calle principal de la zona comercial”, explica Rama, director de tiendas. la fórmula da prestigio: convencen sus escaparates, las dependientas y el producto. El boca a boca hace el resto. Uterqüe, como Inditex, no gasta en publicidad. La tienda es su caballo de Troya. Es lo que los analistas llaman “mancha de aceite”. Conquistan el mundo mediante locales insignia con notoriedad comercial y prestigio y se abren tiendas paulatinamente. Uterqüe cuenta con 70 tiendas en 15 países del mundo.

Otra piedra angular es la integración. En Inditex, y por ende en Uterqüe, lo hacen todo: diseño, fabricación, distribución. Entre el diseño de un artículo y su desembarco en tienda median semanas. En el caso de sus competidores, meses. La plataforma logística de Inditex en la localidad madrileña de Meco es el corazón que hace latir esa maquinaria. Tiendas como la de la calle de Serrano (Madrid I reciben mercancía tres veces por semana; las del resto de la Península, dos, y las más alejadas, una. “La comunicación entre la directora de tienda y el departamento de compras es esencial. Compras sabe qué se ha vendido, de qué color y talla. Así pueden reponer con algo parecido”, explica el director de tiendas. La apertura del primer local de Uterqüe en Pamplona el pasado julio tuvo una acogida espectacular. Cada lunes, comunicación recibe un e-mail con las ventas del fin de semana. Pamplona fue la cuarta en España. La sobriedad caracteriza a Uterqüe. Sus colores corporativos son el gris y el rosa pastel. Sus tiendas son de madera, y la iluminación, tenue. Como el empresario Amando Ortega, Uterqüe conquista por su anonimato, por su protagonismo silencioso, por su expansión calmada. La cadena facturó en 2009. su primer ejercicio completo, 44 millones de euros. No es una cadena de crecimiento rápido, pero con Inditex detrás se puede dar el lujo de la paciencia. “Queremos ofrecer calidad, pero no competir con Chanel. No nos interesa el logo. En nuestros artículos casi no se ve la marca”, dice Rama, director de tiendas. Controlan la imagen en todo momento: “Vigilamos dónde, cómo y cuándo sale un reportaje sobre Uterqüe”, confirma Diéguez. responsable de comunicación. En sus costuras reina también la perfección. Como el resto de los eslabones de Inditex. tas fábricas de Uterqüe en Elda y Petrer (donde se fabrican bolsos y zapatos) funcionan con precisión de relojero. Las empresas son amplias, la luz entra a raudales y los horarios son razonables. Elois dirige una de ellas. “Llevamos tres años con Uterqüe. Todo nos va mejor que antes. No se necesitan avales y pagan por encargo. Son exigentes y piden rapidez. Llevan las de ganar porque el que llega primero, llega dos veces”, sentencia Elois. Algo que Inditex practica desde el día uno. Hace ya 15 años.

María Overlar recoge la opinión de José Luis Nueno en este artículo publicado en El País Semanal (Extra), el día 08 de Octubre de 2010

Descargar en PDF: El rey es el accesorio

Esta reactivación tenía tres rasgos positivos: en primer lugar una alta participación del gasto discrecional; el consumidor español estaba volviendo a dedicar una parte significativa de sus compras a lo que le apetecía y no solo a aquello que necesitaba.

El crédito aumentó, ya que el consumo crecía también en esta modalidad, por encima incluso del débito. Así, comercios, bancos y entidades de crédito debieron abrir algo la mano y empezaron a prestar a ciudadanos que habían conservado su “rating” con ellos y a los que a lo largo de esos 18 meses de disciplina, frugalidad y ahorro habían liquidado del todo o en parte su descubierto  y recuperado su calificación.

El tercer elemento en positivo se refiere al gasto de los españoles fuera de España (aquel que llevan a cabo en sus desplazamientos al extranjero) que aumentó incluso desde principios de 2009 pero especialmente en el primer semestre de 2010. Algunos de nuestros compatriotas no gastaban tanto aquí, pero sí lo hacían en sus viajes. De hecho, muchos de esos viajes tuvieron como móvil las compras, que  donde más crecieron fue en los países de zona dólar y libra esterlina, donde la robustez del euro les permitió hacerlas a un tipo de cambio favorable. A lo largo de 2010, el crecimiento en gasto de los españoles en área dólar perdió inercia, pero el desembolsado en la zona libra creció un 11%.

Los datos recientes de AENA referentes a nuestro aeropuerto confirman una tendencia positiva de viajeros hasta junio, con excepción del mes de las cenizas volcánicas.

Otro gasto que se ha recuperado y es relevante dado que se produjo en la antesala de la vuelta al cole fueron las vacaciones, ya que este año las hicieron en otros lugares muchos más que el pasado, como se percibe en la migración de gasto desde las grandes ciudades (más pronunciado en Madrid que en Barcelona) a los destinos habituales de costa

Por tanto, el regreso del gasto discrecional, el crédito y los desembolsos “exóticos” daban a entender en junio de 2010 que de manera modesta aunque consistente el consumo estaba de vuelta.

Algunos rubros han persistido en la atonía: por ejemplo, el consumo en juego, joyería y de manera agregada el que se realiza fuera del hogar (restauración, hoteles y espectáculos).

Durante los meses de julio y agosto, el consumo siguió creciendo sobre sus niveles de 2009, pero a una tasa menor, algo que se podría interpretar como un cambio de tendencia. La primera quincena de septiembre permitiría afirmar que la vuelta al cole y Septiembre van a ser mustios.

Se podría dejar tan solo en las buenas noticias justificándolo como hacen los tenderos en que este mes va a tener dos fines de semana feriados (en Barcelona el 11 y el 24 de septiembre) y un miércoles de huelga general. Otras razones que complican la comparación  son que más españoles se han ido de vacaciones este verano, hay otra vez gasto excepcional a restituir,  que puede obligarles a ser más cautos hoy.

Los colegios han empezado casi diez días antes haciendo que, una campaña que junto con la Navidad y  Rebajas tiene una trascendencia enorme sobre el resto del año se vea afectada. Dos semanas menos para comprar algo tan variado y complejo, incluso siendo de primera necesidad tienen, a gran escala, el mismo efecto que ir de compras a una tienda y en lugar de pasar los 30 minutos habituales, estar 15 ó 20. Se compra más rápido y menos, al margen de que se posponga parte de la compra para realizarla más adelante.

¿Qué pasó desde diciembre pasado hasta junio para que volviera el consumo?

Por diversos que fueran sus antecedentes económicos y situación familiar y laboral, los españoles reaccionaron como uno solo, cortando, reduciendo o posponiendo el gasto. Con el tiempo, este comportamiento único se ha desdoblado y puesto de relieve que muchos de nuestros vecinos han estado “de excursión” en esta recesión, mientras otros siguen “inmersos” en ella. No ha supuesto un cambio tan duradero en el comportamiento o al menos no en el de la mayoría.

Los excursionistas han mantenido su empleo, no estaban tan endeudados, y han ahorrado pero reaccionaron ante el pánico desatado a finales de 2008 peor de lo que su situación objetiva hubiera hecho esperar. La renta disponible de los “inmersos”, que pueden ser un tercio de los españoles, se ha visto reducida de forma real. Ellos u otros que, o de los que dependen han perdido su puesto de trabajo y muchas veces estaban, además endeudados.

Los “excursionistas”, habían empezado a regresar en diciembre de 2009 y lo siguieron haciendo hasta junio pasado. Cansados de reprimir su apetito por el consumo, de esperar a las rebajas o renunciar a la conveniencia de comprar “como siempre”; aburridos y con ahorros regresaron a las tiendas y demostraron lo reincidentes que son ante el consumismo, y lo poco dispuestos a renunciar a su libertad de elección plena.

Los “inmersos” no tienen esa opción, y su gasto de antes de la crisis tardará mucho o en casos no regresará.

¿A qué obedece y cuánto va a durar el frenazo que se ha producido? Para un tercio de los hogares españoles la situación sigue tan mal como antes de diciembre pasado.

El comportamiento caprichoso y neurótico de los otros ha recibido una colección de malas noticias (el aumento del IVA, el fin de los planes Renove, el recorte salarial de funcionarios, empleados públicos y pensionistas,  la devaluación potencial de los subsidios de desempleo para aquellos que estuvieran pensando en cambiar de trabajo, o el anuncio de más presión fiscal a rentas altas), que se empezaron a dejar sentir antes de vacaciones y tuvieron sus primeros efectos en julio y agosto.

Y unido a éstas,  esa vuelta al cole adelantada y sobrevenida ha cogido a los tenderos menos preparados que en otras campañas, y a los “excursionistas”, el 70% restante de nuestros conciudadanos, sin tiempo para reaccionar

En resumen, una mala vuelta al cole con dos lecciones: algunos consumidores tardarán mucho en volver, mientras que muchos más ya lo habían hecho, pero su intolerancia a las malas noticias nos recuerda que a falta de buenas, mejor no dar ninguna.

Descargar PDF: De excursión a la recesión

La cuestión de la internacionalización de la distribución cobra relieve en momentos como el actual, caracterizados por una profunda contracción del consumo doméstico acompañada de una competencia intensa. Nunca como ahora parece más cierto aquello de que “cuando las cosas van mal aquí, van bien en otro lugar”.

Hace unos años, bastaba con tener una presencia testimonial en media docena de países próximos y culturalmente afines, para demostrar que un concepto detallista era internacionalizable. Hoy, la sobredependencia del mercado de origen se considera un estigma, que si se combina con condiciones localmente adversas, como menor nivel de ventas, compromete su credibilidad.

En comparación con las de fabricación, las empresas de distribución son particularmente complejas y se enfrentan a una dura tarea en su internacionalización. Dawson y Mukoyama (2003) han identificado algunas causas que apoyan esta afirmación.

Por ejemplo, los detallistas tienen sus activos desperdigados, más cuanto mayor es su expansión geográfica, mientras que las empresas industriales obtienen su máxima eficiencia cuando los concentran. Ello obliga a una mayor atención a la coordinación espacial y transfronteriza a sus sistemas, más ajustados cuando las empresas de distribución se internacionalizan.

Otra de las diferencias que destacan dichos autores es la referida a las implicaciones de su distinta estructura de costes a la hora de expandirse más allá de sus fronteras, especialmente las complicaciones que arrastra operar en diversas divisas.

Y más en su esencia, la actividad transnacional demanda una sensibilidad y adaptación a la cultura e idiosincrasia local, que no es tan vehementemente subrayada cuando se discuten las actividades de las empresas industriales y de servicios.  

La internacionalización del retailing a través de las generalizaciones aceptadas como válidas   

Ámbito e instituciones

El diseño y gestión de los canales de distribución son instrumentos indispensables en la competencia entre detallistas. Esta concurrencia ha extendido su ámbito desde los frentes locales a los internacionales y más recientemente ha trasladado esta confrontación al terreno global.

La atención que presta la literatura académica a la internacionalización del retailing encuentra sus primeros trabajos sistemáticos alrededor de los años 1950s; se trata de estudios descriptivos de las grandes firmas norteamericanas en su expansión por el mundo (por ejemplo la de Sears & Roebuck en Cuba, en los años 1940s).

En los años 1970s y 1980s, y sin abandonar ese énfasis descriptivo sobre las características de los formatos, los detallistas innovadores y sus peripecias en la conquista de mercados foráneos, dieron lugar a trabajos dedicados a la distinción entre comercio local, internacional y global y sus implicaciones en la estandarización o adaptación a los nuevos mercados objetivos (por ejemplo, Salmon y Tordjman, 1989).

En los años 1980s, el objeto de estudio eran los formatos detallistas más grandes del mundo. Un somero repaso a esas firmas pone de relieve que se trata, mayoritariamente, de empresas norteamericanas cuyas ventas pivotan en los productos de consumo de alta rotación (PCARs) o al menos dependen de las ventas de éstos junto a otras que no lo son. En dichos trabajos destacaba el énfasis en el dominio transfronterizo de la cadena de suministro. Wal-Mart, Target o Kroger, por ejemplo, reciben atención en esos años.

Hacia los años 1990s, el énfasis de la literatura académica se traslada a la dirección y alcance de la actividad detallista en el proceso de la globalización, sus causas y sus efectos.

Hoy, el interés académico se ha desplazado ahí donde lo ha hecho el del consumidor, y la atención sobre los supermercados y sus sistemas logísticos ha dado paso al estudio de las enseñas globales de distribuidores: H&M, DIA, Inditex, Amazon, IKEA, o Mango, ya consolidadas, o las que han iniciado con paso decidido ese proceso, como Sand, Intimissimi, Next, o Uniqlo, y entre las que encontramos muchas catalanas, como Tous, Rosa Clará, Mango, Desigual, Custo, Pronovias, GAES, Punto Roma, Castañer o Sita Murt, por citar algunas. Son de menor tamaño que las cadenas de hipermercados que se estudiaban en los 1980s y más heterogéneos en cuanto a su país de origen, pero tienen conceptos claros y fuertemente diferenciados de los de sus rivales, marcas/enseña potentes y presencia en decenas de países.

La evolución de los sectores, los motivos, las decisiones de priorización de unos u otros países y el papel que juegan los diferentes modos de entrada y los formatos en el proceso de expansión, serán, en el siglo actual, el centro de preocupación

Con respecto a la variedad geográfica, el gráfico1 muestra que el futuro del retail pertenece a otras regiones distintas de aquéllas de las que depende hoy, no tanto por tamaño actual, sino por crecimiento potencial. Dicho gráfico demuestra la importancia en el futuro del retailing de las grandes potencias emergentes, frente a la anemia de los mercados maduros industrializados. También la oportunidad, más modesta pero también más accesible, que suponen los pequeños mercados emergentes, particularmente los más próximos.  

Gráfico 1: El gasto crece cada vez más rápido en las economías emergente

La función decreciente con el desarrollo del PIB viene determinada por dos ratios. En la ordenada, el del crecimiento del consumo anual medido entre 2006 y 2010 (estimado), y en la abscisa, un segundo ratio: el del PIB per cápita. Esta función recoge el poco recorrido que prometen las economías avanzadas. España pertenece al cluster de menor atractividad, combinando un crecimiento bajo con un PIB per cápita medio.

Este gráfico no desglosa la variable del crecimiento del consumo de la ordenada. Tras el bajo crecimiento del consumo español (como se puede constatar, no mucho peor que el de EU 15) se esconden una elevada tasa de desempleo, un endeudamiento considerable de los hogares, los stocks resultado de 15 años de crecimiento ininterrumpido del consumo- en forma de inventarios de bienes duraderos más nuevos (electrodomésticos, mobiliario, equipamiento de información personal o automóviles)- y el retorno a unas tasas de ahorro inauditas por espacio de dos decenios. El comportamiento de los españoles es cada vez más parecido al de los europeos del norte, pero con una renta disponible menor.

El gráfico 2 muestra la cuota de los grandes países emergentes sobre el crecimiento del consumo, hecho que puede imponer a los detallistas de aquí unas demandas de expansión cada vez más lejanas, complejas y arriesgadas.  

Gráfico 2: BRIC podría contribuir a un 50% del crecimiento del gasto global de la próxima década

No es de extrañar que algunas de las fórmulas de distribución más impactantes de esta década se deban a detallistas entrando en mercados con elevado riesgo/país (Inditex con Stockman para entrar en Países Bálticos y en Rusia) o enormes (Inditex con Tata para servir el mercado de la India a partir de 2011).  

Oportunidades

Otra variable a la que atiende la literatura del retailing preconiza que una sólida presencia en el mercado doméstico es requisito imprescindible para la expansión internacional exitosa y lo justifica en dos razones (Alexander y Quinn, 2002). Primero, “contribuye al aprendizaje y desarrollo de capacidades de gestión”, y en segundo lugar “crea una red de enganche para potenciales candidatos”.

Por supuesto existen excepciones: Desigual ha llevado a cabo su expansión internacional a la par que la local, apoyando una en la otra y especialmente en su negocio de wholesale.

Los estudios consultados (Kacker, 1985 como muestra) clasifican las causas de expansión en dos grandes grupos de motivaciones: “push” y “pull”.

Cuando un detallista se encuentra con un mercado doméstico pequeño, o que atraviesa una profunda recesión del consumo o una presión regulatoria aguda, se puede ver “empujado” (pushed) a la expansión.

Ahold hacia Suramérica o Jeronimo Martins hacia el este de Europa son ejemplos de detallistas de PCARs que se vieron “empujados” fuera de su país por el tamaño de sus mercados de origen (Países Bajos y Portugal, respectivamente).

Sin embargo, cuando Carrefour abrió su primer hiper en Cataluña, el Pryca de El Prat, fue el atractivo de nuestro país como mercado lo que “tiró” (pulled) de ellos hacia aquí.

La atractividad de un país, a efectos de su “tirón” se determina en razón a su tamaño, al nivel de renta actual o potencial de sus residentes y a la proximidad cultural con el país de origen. Los bajos costes salariales, un sector inmobiliario atractivo y la ausencia de competencia fueron las causas principales de la internacionalización de Carrefour. No hay duda de que en 2010, para la mayoría de los detallistas europeos, y en particular para los españoles, los factores de “empujón” dominan sobre los de “tirón”.

Un segundo concepto en el estudio de la “oportunidad de internacionalización” es el de su gradualidad. Ya en 1977, Johanson y Vahlne postularon que los detallistas siguen un patrón de expansión en el que acumulan experiencia y “know how” con cada entrada sucesiva en nuevos mercados que exigen formatos cada vez más complejos y son cada vez más distantes, cultural o geográficamente, del país de origen.

Así, las empresas españolas abordan mercados vecinos, como Portugal (GAES o Tous) o Francia (Inditex) en primer lugar. Centro y Suramérica suele ser la siguiente escala en la internacionalización (GAES por ejemplo), penalizada por la distancia, pero primada por la afinidad cultural. En América Latina se tiene una imagen muy positiva de las enseñas y marcas españolas, y por ello México fue el primer mercado en el que se internacionalizó Tous, hoy su segundo mercado en importancia, y Massimo Dutti o Inditex por espacio de 20 años y, más recientemente, lo sea para Punt Roma, o que Argentina lo sea para GAES.

El segundo mercado más importante para DIA es Francia, y el tercero, 25 años después de sus primeras tiendas abiertas en Barcelona, será Brasil.

La confirmación de esta gradualidad y de los peligros de ignorarla queda de manifiesto en una revisión de la expansión reciente de 5 detallistas españoles que comparten ambición internacional pero con veteranía variable (Mango, Zara, Tous, GAES y Desigual) y sectores heterogéneos.

Zara, por ejemplo, abrió 137 tiendas en 2006, de las que sólo 20% fueron aperturas domésticas. En 2008, fueron 159 las aperturas, y sólo 14% en España. En 2009 Japón, Letonia, Lituania, Polonia, los Emiratos Árabes Unidos, Tailandia, Líbano, Serbia o Rusia, concentraron los destinos principales de dicha expansión (también otros menos exóticos como Italia o Bélgica). Los cierres de tiendas en ese ejercicio se concentraron en España, Francia o Grecia, algunos de sus mercados más añejos.

Mango, por su parte, abrió 134 nuevos establecimientos en 2008 (20% en España). Los Emiratos Árabes Unidos, Estonia, Noruega, Azerbaiyán, Rumania, Portugal, Irán e Iraq, fueron sus destinos. En 2009, sólo 8% fueron aperturas locales, y el 92% restante se repartió, entre otros mercados entre Bielorrusia, Georgia, Iraq, Nueva Caledonia, Kazajstán, Corea, Turquía, China, Filipinas y Japón.

Tous tan sólo abrió en 2009 en España 16% de sus tiendas, pero aún sigue abriendo la mayoría de las foráneas en destinos próximos geográficamente o culturalmente afines. Las Américas han sido uno de sus mercados más activos en 2009.

GAES está desarrollando aún el mercado español como prioridad, al que destinó en 2009, 75% de sus aperturas.

DIA abrió más de la mitad de sus tiendas en España en 2006 y menos del 20% en 2009. Desigual ha pasado de abrir 71% de sus tiendas en España en 2007 a 13% en 2009. En 2008 las repartió en mitades entre el mercado local y el exterior, poniendo de relieve un detallista en expansión agresiva, pero que aún tiene potencial de expansión en su mercado doméstico y, por tanto, desviándose de la gradualidad que plantean Johanson y Vahlne.  

Competencias directivas 

La literatura académica ha explorado, además del impacto de las capacidades de los directivos de las empresas de distribución, su causalidad. ¿Qué es más beneficioso?: ¿contar con ejecutivos con experiencia internacional para asegurar su éxito, o los efectos de esta experiencia sobre la competencia del management en su desempeño, cualquiera que sea el ámbito geográfico de mercado? Esa competencia de los equipos directivos, ¿es causa o efecto de la internacionalización?

Los autores concluyen que es mucho más importante contar con management que sea, a priori, capaz de abordar la internacionalización que el management de las empresas internacionalizadas es más competente, y que el único beneficio que acrece como consecuencia de la expansión es el poder de su posición relativa frente a sus proveedores, mayor que el de las que se focalizan exclusivamente en un ámbito local.

Sin la convicción, competencia y compromiso tangible del management, no sale adelante. La mayor distracción es un mercado local munificente. Los detallistas europeos más internacionalizados son los que se centran en productos de consumo de alta rotación (PCARs). Operadores como Carrefour, Metro, Ahold, Tesco o Auchan son claros exponentes. No existe ningún detallista español en este grupo de internacionalizados pioneros; aunque DIA, un discounter que pertenece al grupo Carrefour, tiene su central, la totalidad de su management y la mayoría de sus más de 4.000 tiendas de descuento aquí, desde donde opera en otros 15 países (en América, Europa y Asia)

Un estudio de Myers y Alexander (1996) justifica la contribución de la ambición de los directivos en este proceso, ya que recoge las diferentes actitudes de los CEOs de medio centenar de los entonces mayores detallistas de PCARs de Francia, Alemania, Italia, Holanda, España y Reino Unido. Este estudio apuntaba que en 1995, los detallistas franceses estaban convencidos de la existencia de oportunidades de internacionalización de sus actividades. Los alemanes también lo estaban, pero solamente en mercados fronterizos (Austria o Bélgica) que podían servir desde Alemania. Los británicos y holandeses confiaban con reservas e italianos y españoles no tenían la expansión internacional entre sus prioridades.

Los directivos españoles e italianos estaban, en aquella época, más concentrados en las oportunidades de sus mercados domésticos. Los franceses eran los más decididos. Por ello, se podría concluir que la convicción de sus directivos y su compromiso en abordar retos ambiciosos fueron más causa que efecto de la internacionalización. Sin talento a su servicio, mejor quedarse en casa y languidecer.

Los mayores problemas con la expansión internacional son los relativos a la precipitación. El primero de ellos es el comportamiento “de rebaño” en la selección de los mercados, entrando a los mismos a los que acuden todos los competidores. Esto ha sucedido en el sector textil y el mercado griego en los últimos tres años; un país a priori muy atractivo al retail español, pero que ha resultado ser tan afín culturalmente al doméstico que tiene exactamente sus mismos problemas. El segundo problema es la precipitación en la selección del modelo de entrada, además del país, y la subestimación de su prima de riesgo.

Un caso conocido es el de Ahold y los problemas derivados tras su entrada en el año 1997 y 1998, y en poco menos de 16 meses, en Brasil, Argentina, Chile, Perú, Paraguay y Ecuador (un par de años antes Ahold había abortado un proyecto para entrar en España en alianza con Caprabo, y más tarde, casi en este siglo, su gran proyecto independiente en España, con Supersol).

Subestimar las dificultades de integración, las necesidades de endeudamiento o no prestar atención a la calidad de las adquisiciones, si se opta por este modelo de entrada, resultó en una destrucción masiva de valor que puso a la empresa en situación concursal.  

Modalidades de entrada  

Los distribuidores con vocación internacional tienen a su disposición diversas modalidades de entrada: exportación (a través de venta al por mayor, licencias o concesiones) franquicias, compras de operadores domésticos, fusiones e implantación directa/desarrollo orgánico. Sólo para ilustrar con empresas de aquí estas modalidades: la venta al por mayor (Castañer en Italia, por ejemplo); el desarrollo orgánico (Tous en EEUU o Reino Unido); la franquicia (Mango o GAES) o la concesión; la fusión con un detallista local (Sephora y El Corte Inglés) o su adquisición; o las alianzas (Inditex en India con Tata o con Stockman en Finlandia para entrar en los Países Bálticos y posteriormente en Rusia, con Percassi en Italia, para entrar en ese país o de Nespresso y la familia Daurella para el mercado catalán).

El primer paso en el proceso de internacionalización de una marca, la exportación, queda fuera del ámbito de este trabajo. Se trata de desarrollar una marca internacionalmente fuerte y acceder a sus mercados a través de lo que Treadgold (1988) llama mecanismos de “bajo control” como la venta al por mayor a distribuidores locales, las licencias o la apertura de córners y concesiones en otros detallistas. Es el modelo de Nike, Nokia o Punto Blanco, con ocasionales incursiones en la verticalización de su distribución.

Las franquicias globales son uno de los sistemas de expansión internacional más populares. Master/área; joint venture; inversión directa y directa son las cuatro formas de franquicia. Quinn y Alexander (2002) apuntan como móviles por los que las empresas adoptan estas fórmulas, en primer lugar que “la mayor parte del trabajo que supone expandir la operación en el mercado foráneo cae sobre las espaldas del franquiciado, reduciendo así lo que recae sobre el franquiciador”.

Otra razón, añaden, “es la contribución indígena que entiende el mercado mejor que su principal, y está en mejor posición de gestionar las barreras culturales, idiomáticas y burocráticas”.

Una tercera razón muy empleada por las empresas españolas es amortiguar su riesgo/país y también la obtención de recursos de apalancamiento y compromiso del franquiciado. Sin embargo, la menor perfección de sistemas de seguimiento y tutela, o su ausencia, ha resultado en conflicto, desconfianza y redirección de esta fórmula entre los operadores españoles.  

El canal online

El “dedicado” canal online es un excelente mecanismo de internacionalización. Ejemplos de detallistas globales que cuentan con crecientes cuotas de mercado español son Amazon.com o Vente-privee.com. Privalia es un ejemplo de empresa catalana con una fuerte y rápida implantación en el resto del estado, “sus responsables afirman que rondan los 60 millones de euros de facturación en 2009”, y anunciaron en marzo de 2010 la apertura en México de su segundo portal internacional.

El canal múltiple

A lo largo de los años 1990s se desarrolló una corriente académica (Buchanan, 1992), (Nueno y Quelch, 1998) que empezaba a ser adoptada por la práctica y que postulaba la superioridad del modelo vertical de distribución, del que fueron pioneros. Los fabricantes de marcas de prestigio, que recuperaban el control sobre sus canales retirando la distribución a licenciatarios franquiciados, concesionarios y detallistas multimarca pasando a abrir sus propias tiendas y a tomar responsabilidad exclusiva sobre su expansión e internacionalización. Ésta fue una estrategia de éxito y quizá por ello, o por su mimetismo, se impuso a modalidades que combinaban canales directos e indirectos.

Sin embargo, en primer lugar porque la expansión progresiva se hace menos afín (la aludida “gradualidad”) y más compleja, y más recientemente, ante la recesión global en el consumo y los cada vez mayores costes inmobiliarios y de comunicación y el tamaño de los grandes mercados globales suponen, en algunos casos, que la viabilidad de la expansión internacional se haga implanteable sin una estrategia que integre ventas indirectas al por mayor (a través de grandes almacenes, y tiendas de especialidad) con las directas procedentes de los canales controlados (sean virtuales o presenciales).

Ésta es la tesis del canal múltiple y la del modelo más adoptado por las empresas españolas, que combina la venta al por mayor en grandes almacenes, o detallistas independientes, con la apertura de tiendas estándar y franquicia a operadores. Mango tiene espacios en concesión en las tiendas de Falabella en Chile, o en EEUU, tiendas en las galerías de centros comerciales y tiendas propias. Tous, también en Chile o en EEUU en Macy’s, utiliza la misma fórmula (espacios en concesión en grandes almacenes y tiendas propias o en sociedad con partners locales).

Adolfo Domínguez tiene en México DF córners en el Palacio del Hierro, y Castañer vende en Colette, en tiendas multimarca, en Galerías Lafayette y en 3 tiendas propias, todas ellas en París.

Uno de los primeros que se añade a un sistema de distribución consolidado es el canal online (bajo control de la enseña) y que puede resultar en un arma de doble filo. Un estudio de Geyskens, Gielens y Dekimpe (2002) demuestra que, en 30% de los casos, añadir a un sistema de distribución existente un canal online, destruye valor (cae la cotización de las acciones del distribuidor que lo lleva a cabo).

Alguna tesis doctoral reciente aborda este mismo reto pero referido a añadir outlets al sistema consolidado preexistente. Los resultados no son concluyentes, principalmente por la situación actual del mercado.

Tous, por ejemplo, cuenta con una tienda online que servía en exclusiva al mercado norteamericano y que ha sido relanzada en 2010 para prestar cobertura en más mercados. Otros operadores nacionales recurren al outlet como fórmula pivotal (el caso de Ralph Lauren en España) o como un canal más (Desigual, Mango) y algunos a fórmulas agresivas (Lefties, del grupo Inditex, un outlet urbano con cadena y enseña dedicada, y que acaba de trasladar su sede desde León a Tordera).

Conclusiones   

• Las empresas catalanas han sido tardías en su expansión internacional resultando en muchos casos en la sobredependencia del mercado doméstico. En ausencia de causas de “push”, su atención a un mercado munificente y empático y la madurez de los mercados próximos, ha restado motivación de abrirse al mundo.
• Tanto fabricantes como distribuidores en los países industrializados han sido, en los dos últimos decenios, más exitosos exportando a través de la internacionalización de tiendas que a través de los productos que venden. España, y especialmente, Cataluña, han producido muchos casos de éxito, que comparten entre otros:
• Centralizados, no acaban de dominar el aprovisionamiento local, lo que las excluye de ciertos sectores (por ejemplo PCARs) y restringe la expansión a conceptos y formatos rígidos y poco adaptables a las peculiaridades locales.
• Poca adaptación a los gustos del consumidor del país anfitrión.
• Han seguido un modelo consistente en abrir pocos establecimientos en muchos países (“sprinkler”) más que una penetración de menos mercados (“ de mancha de aceite”)  
• Las oportunidades con que cuentan hoy son complejas por escala y afinidad:
  • Mercados polarizados (emergentes pequeños, como los últimos doce comunitarios, cuyo tamaño actual combinado (caso del textil) apenas dobla el del mercado español- que en 2009 fue 17,000 millones de euros), o mercados atractivos del futuro demasiado grandes (BRICs) fragmentados o culturalmente poco afines.
  • Los compromisos superan ampliamente los retornos a corto plazo, y en ausencia de socios locales o proveedores de capital, exigen prudencia.

La recomendación más habitual en la literatura académica, “la de adaptar las prácticas y procesos en respuesta al carácter cultural del país anfitrión” (Dawson, 1994), ha sido ampliamente ignorada por nuestros campeones domésticos centralizados y apoyados a la vez que rehenes de conceptos de producto muy diferenciados. Inditex hace gala de un modelo centralizado en extremo y Tous, GAES, Pronovias, Rosa Clará o Punt Roma no tienen subsidiarias locales y frecuentemente tampoco country managers dedicados (GAES sería, en este caso, una excepción). Algunos de sus directivos sostienen que se puede responder al requisito de “adaptabilidad y empatía” desde la central, y en el compromiso entre centralizar y renunciar a captar ventas más allá del segmento objetivo, y el riesgo de desvirtuar un modelo de éxito multilocal, adaptándolo a cada uno de decenas de mercados en los que operan, prefieren la primera opción. 

La entrada relativamente tardía de los distribuidores españoles supone que los mercados más próximos, geográfica o culturalmente, cuentan con incumbentes locales de fuerte arraigo u otros detallistas multinacionales o globales que iniciaron su entrada hace muchos años. Esta circunstancia aboca a los tardíos a la complejidad de los mercados emergentes. En ellos, el detallista entrante tiene que cumplir con la doble tarea de desarrollar una forma de comprar a la vez que capta cuota con ella, hecho que supone mayores compromisos de tiempo e inversión. Por tanto, les obliga a ajustar su ambición y el tamaño de los retos que se ponen delante. Para Starbucks, desarrollar un mercado en España que asegure tráfico y negocio a todas las horas de operación es un requisito y antecedente a captar una cuota a la altura de las fuertes inversiones que ha llevado a cabo. Para un distribuidor de talla media, mercados que demanden grandes esfuerzos de pedagogía pueden ser difíciles de asumir. Esta advertencia es particularmente relevante para las empresas fabricantes en proceso de verticalización, que tienden a pensar que las reglas industriales (escala vs. adaptabilidad) mantienen su validez en la expansión como distribuidores.  

“Cuando las ventas van mal aquí van bien en otro sitio”, pero los efectos bonancibles de estos últimos mercados son visibles con los que entraron por atracción antes que obligados a empujones; el talento y compromiso de directivos capaces de asumir este reto no se improvisa ni se compra, menos aún cuando está en mayor demanda; y los mercados potencialmente objeto de expansión son cada vez menos atractivos, más lejanos, complejos y arriesgados. La internacionalización de los distribuidores es una hoja de doble filo: nada convierte un modelo en creíble ante la opinión pública y en particular, ante las instituciones financieras, como demostrar su robustez en muchos países. A la vez, nada como el fracaso en ese reto convierte esa credibilidad en desconfianza y lo pone en cuestión.  

Artículo escrito por José Luis Nueno

Doctor of Business Administration por Harvard University.

Profesor Ordinario de Dirección Comercial del IESE (Universidad de Navarra).

Es autor de artículos sobre distribución y ha participado, en calidad de consejero, consultor o accionista en los procesos de internacionalización de varias empresas líderes de distribución

Miembro del Consejo Editorial de Paradigmes.  

Bibliografía:

ALEXANDER, N; QUINN, B. (2002) «International retail divestment». International Journal of Retail & Distribution Management, vol. 30, p.112-2.

BUCHANAN, L. (1992) «Vertical Trade Relationship: The Role of Dependence and Symmetry in Attaining Organizational Goals». Journal of Marketing Research, vol. 29, núm 1, p.65-75.

DAWSON, J.A. (1994). «Internationalisation of etail operations». Journal of Marketing Management, vol. 10, p.267-82.

DAWSON, J.A; MUKOYAMA, M. (2003). «Concepts, dimensions and measurements of the retail internalisation process ». Paper presented at Society for Asian Research in Distribution Management Seminar. Kobe. Japan. November.

GEYSKENS, I; GIELENS;K.J.P; DEKIMPE, M.G. (2002). «The Market Valuation of Internet Channel Addition ». Journal of Marketing, núm 66 (April), p 102-119.

THE GOLDMAN SACHS GROUP, INC. (Nov, 2009). «Europe: Retail ». Global Investment Research.

JOHANSON, J; VAHLNE, J.E. (1977). « The Internationalization Process of the Firm: A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Markets Commitments». Journal of International Business Studies, vol. 8, p.22-32.

KACKER, M.P. (1985). «Transatlantic Trends in Retailing: Takeovers and Flow of Know-How». Quorum Books. Westport, CT.

MYERS, H; ALEXANDER, N. (1996). «’European food retailers’ evolution of global markets ». International Journal of Retail & Distribution Management, vol. 24, núm 6, p.34-43.

NUENO, J.L; QUELCH, J.(1998). «The mass marketing of luxury ». Business Horizons vol. 41, núm. 6, p.61-68.

SALMON, W; TORDJMAN, A. (1989). «The internationalisation of retailing». International Journal of Retailing, vol. 4, núm 2, p.3-16.

TREADGOLD, A. (1988). «Retailing without frontiers». Retail and Distribution Management, vol. 16, núm 6, p.8-12.

El uso de estrellas o “celebrities” en la promoción de marcas es un recurso tan extendido como controvertido. Algunas estimaciones sitúan entre 10 y 15%, según mercado, los anuncios de TV que utilizan celebrities  para endosar productos y marcas.

Un paseo por el mercado de carne revela que la mayoría de las estrellas son hombres cuando son deportistas de equipo derivan menos ingresos de actividades de patrocinio y más de su ficha o su sueldo. Los pilotos de fórmula 1, los tenistas y los golfistas,  los que ganan más competiciones y por tanto concentran más premios, perciben más ingresos por patrocinio que por ellos. Existe, además una concentración de ingresos en un número menor de celebrities que es lo que se denomina “the winner takes all”, el ganador se lo lleva todo.

Una marca de celebrity es la de un individuo que cuenta con el reconocimiento público y utiliza esa popularidad en beneficio de un producto o una marca a través de aparecer en su comunicación.  Entre ellos hay estrellas de la gran y la pequeña pantalla, deportistas, artistas, emprendedores y administradores de negocios, o en general cualquier persona  que pueda poner su popularidad al servicio de construir una marca a cambio de una compensación. Los agentes que gestionan las carreras de los deportistas de élite saben lo importante que es  construir una antes de explotar su endoso. Por ello, al principio de las carreras  lo habitual es que acepten patrocinios enfocados a construir la marca y generalmente son las de proveedores de equipo y consumibles relacionados con ese deporte. Más adelante pueden explotar la marca a través de acuerdos con empresas en los límites o lejos de lo deportivo. Cuanto más inteligentemente se gestionan los patrocinios que construyen  la marca del atleta,  más se puede aspirar en el futuro  a mejores y más lucrativos.

Las estrellas sirven a las marcas (y las marcas les sirven a ellas) cuando son creíbles y apreciadas por el consumidor ante quienes las endosan. : . El endoso se hace explícito cuando el celebrity  usa la marca en público, o da a entender que la usa , o lo afirma vehementemente,  o lo recomienda . Credibilidad significa que los mensajes son efectivos dado que  la fuente es fiable,  se considera experta o competente en su actividad. Atractiva implica que el deportista es más conocido, despierta  el afecto de sus seguidores, que  se sienten parecidos o quisieran parecerse a él más que a otros..

Para la mayoría de los propósitos publicitarios, muchos de esos significados se pueden exportar sin emplear celebrities, utilizando simplemente un modelo anónimo que resulta suficiente. En ese caso, ¿por qué se utilizan los celebrities? ¿Cómo añaden valor a ese proceso de transferencia de significado?

Las celebrities son efectivas en crear marcas porque tienen más credibilidad y son más atractivas que las personas anónimas. Los modelos anónimos ofrecen información demográfica, por ejemplo de género, edad o status, pero esos significados son incompletos.  Los celebrities ofrecen todos esos significados con precisión,  un rango de valores personalidades, estilos de vida, y de significados fuera del alcance de los modelos. La destreza al volante de Alonso o la habilidad con el balón de Cristiano Ronaldo vale porque  se demuestra. Y  ellos son los propietarios de sus significados porque los han creado a los ojos del público a través de esa  demostración.

Los celebrities no endosan significados a través de su persona real, sino de aquella que interpretan. No son personas, sino “significados”. Alonso no es Alonso, sino lo que los consumidores perciben  Por ello, cuando los consumidores responden al endoso de  Alonso (a Viceroy, Silestone, Universia  y Grupo Pinar), lo que están haciendo es responder a un conjunto de significados que ha construído a lo largo de su carrera . Lo mismo cuando Ronaldo lo hace con Nike, Emporio Armani, Castrol y Banco Espíritu Santo.  Este hecho se comprende mucho mejor cuando se habla de actores como endosantes, ya que vendrían a transmitir el resultado de los personajes que han sido a lo largo de su carrera. Nadie quiere a Woody Harrelson de patrocinado porque sólo interpreta papeles de psicóticos.

La lista WIP mide la popularidad de los deportistas a través de las búsquedas  de sus seguidores en la red.  Esta semana,  Cristiano Ronaldo es el primer deportista seguido de  Tiger Woods y de David Beckham. El primer celebrity en Fórmula 1, es el sexto deportista en notoriedad,  Michael Schumacher;  Alonso no figura entre los 20 primeros.  Javier Mancebo de Havas Sports y que sigue la cotización de endoso para las grandes empresas patrocinadoras,  me recomienda que no llegue a conclusiones falsas  en base a estos datos.

“No es comparable” me explica  “pues la liga de fútbol está en su momento álgido mientras que la Fórmula 1 acaba de empezar. Además, todo y que la Fórmula 1 es uno de los deportes más seguidos y valorados (en nuestro país el segundo) ni se aproxima a las audiencias multimillonarias del fútbol, y es más frágil ya que depende de que corran pilotos locales. Toma nota de que la audiencia media de las dos copas de la UEFA fue de 5,6 millones en cada evento y la de la Fórmula 1 no llegó a la mitad”.

A la menor notoriedad del evento se une, tanto en el caso de Ronaldo como el de Alonso, un elemento de impopularidad resultado de su carácter. Por ejemplo, en el caso de este último, un sondeo encargado por la FIA (Federación Internacional de Automovilismo) señalaba que Michael Schumacher era el piloto más popular para el 28% de los 91.000 seguidores entrevistados, y Alonso lo era sólo para el 7%.

En el terreno de los valores, o “significado” a los que aludíamos antes, Ronaldo destaca en “atractivo” y “marca tendencias” mientras que Alonso no destaca a pesar de ser más conocido aquí, en ningún valor. Hasta su llegada a Ferrari, los anunciantes que han utilizado al piloto como endoso lo han hecho tan sólo por su notoriedad, y su asociación a la marca legendaria puede añadir a la suya.

El factor de notoriedad viene dado por la popularidad del deporte, por ejemplo el fútbol es el deporte más seguido y practicado del mundo por tanto cuenta con alta notoriedad y estabilidad. La Fórmula 1 es también muy popular pero entre las audiencias de los países que cuentan con un piloto compitiendo y mucho más si es un piloto ganador.

En los deportes de equipo, los valores se atribuyen al equipo y es mucho más difícil que se los apropie un atleta en particular.

Este año se ha producido la firma de Alonso con Ferrari, que se suma al patrocinio de Santander a la escudería. Los fans de la Fórmula 1 siguen a pilotos, no a escuderías. Esta afirmación tiene sin embargo, una excepción: Ferrari, que a diferencia del resto cuenta con sus propios seguidores, aficionados que ponen su lealtad a los pies de la marca y por delante de la que sienten por sus pilotos, en ocasiones, con independencia,  o incluso en su contra.

Santander ha asistido a como los otros grandes bancos patrocinadores de la Fórmula 1 (ING, HSBC o RBS) han colgado sus patrocinios, y ha podido alinear a Ferrari, a quien patrocina con 40 millones de euros, con Alonso. De este modo, bajo el color corporativo de Santander y de Ferrari, se unen un piloto nativo del mercado más importante para el banco, y la escudería más legendaria y admirada del mundo. La implicación de todo el banco, desde su presidente  hasta los ejecutivos, promete beneficiar tanto al patrocinador como a la escudería, al piloto y a la F1.

Descargar PDF: Quién se come el queso

Los expertos de moda coinciden en que el infantil es el mercado que más crece, y por eso se invierte mucho dinero en marketing y desarrollo de productos. Y la cosmética, la tecnología y el ocio –incluidos spas y réplicas de coches de alta gama para niños– no escapan a esta tendencia. En las grandes urbes norteamericanas, y en especial en Nueva York, el mercado de artículos de lujo para bebés y niños creció un 5,2% en 2005 y facturó ocho millones de dólares. En España, la facturación anual del sector infantil, en el que operan 400 empresas, aumentó un 5,62% en el último año, según la Asociación Española de Fabricantes de Productos para la Infancia.

Menos y más caros. La cifras nos dicen que tenemos menos hijos y más tarde, pero gastamos más en ellos. En nuestro país, la media es 1,3 hijos por pareja, según el Instituto Nacional de Estadística; similar a Estados Unidos y Europa. La edad media del primer hijo es de 30 años, y en ciudades como Nueva York se retrasa a los 40. Paralelamente aumentan el gasto del hogar medio –un 4,2% en España– y también el número de ricos. Según el Informe sobre Riqueza en el Mundo (Merrill Lynch y Capgemini, de 2005), España es el décimo país en número de personas (148.600) con más de un millón de dólares. Encabeza la lista Estados Unidos (con 2,6 millones).

De momento, las prendas para niñas de Louis Vuitton sólo se distribuyen en nueve tiendas de Europa, Asia y EE UU. En opinión de José Luis Nueno, profesor de marketing del IESE, “gastamos más porque lo tenemos; la decisión de cuántos y cuándo se tienen hijos es exclusivamente económica, y es más tarde no porque estemos mejor preparados psicológicamente, sino porque hasta los 40 se cimientan las carreras”. Vicente Verdú, doctor en ciencias sociales, periodista y economista, cree que “los padres se sacuden algo la culpa comprando un objeto de lujo en vez de prestar atención pormenorizada sobre los problemas y necesidades del niño”.

El sector del lujo para niños no es nuevo. Poiret hacía prendas en los años treinta, y en los cincuenta Christian Dior añadió un segmento de bebé después de un encargo de Grace de Mónaco para su hija Carolina. Hoy, Dior crea 350 referencias por temporada hasta los 12 años, desde un biberón de 16 euros hasta un vestido de 3.000. Y en la firma francesa observan un incremento de estas compras. Christopher Bailey, diseñador de Burberry que hace prendas infantiles desde 1972 y hoy fabrica más de 120 referencias, supervisa dos equipos dedicados a la línea de infantil y de bebé que adaptan las líneas de adulto. “Es muy importante reforzar la identidad de marca y mostrar el mismo estilo y calidad. También introduzco iconos como el trench”, explica. El proceso consiste en “analizar las ventas de la última campaña, hacer un análisis de diseño de la temporada y adaptar la colección al mercado”.

Una década de lujo. El boom del sector se produjo a finales de los noventa y principios de 2000, cuando aparecieron nuevos productos como la sillita del momento: Bugaboo; el modelo Camaleón (789 euros) lo disfrutan Brad Pitt y Angelina Jolie, cuyo hijo mayor, Madox, es citado recurrentemente por las marcas como trendsetter (modelo de tendencias para los niños actuales). Entonces, firmas como Kenzo, DKNY, Hermès, Gucci, Levi’s, Hogan, Gianfranco Ferré, Fay, CH o cosméticas como Bobbi Brown o Khiel’s lanzaron líneas infantiles siguiendo la tendencia que desde comienzos de los noventa imponía una miniaturización de los productos de adultos no exclusiva de la moda.

Para su aniversario, la casa Porsche hizo una serie limitada a escala para niños de sus modelos Spyder y 917. También Jaguar produce réplicas de sus modelos XK120 y E, que cuestan entre 7.000 y 10.000 euros. Verdú opina que “estos comportamientos hablan de un acortamiento de la infancia; los niños se acercan mucho a los modelos de los mayores, que, paradójicamente, se empeñan en ser siempre jóvenes”. Y en ese afán de frescura ha aparecido una nueva oferta de servicios, como clases de yoga para embarazadas, bebés y niños a las que acuden, como comenta Francesca Zúñiga, de City Yoga (Madrid), “mujeres de mentalidad abierta e interesadas en participar en el desarrollo y bienestar de ellas y sus hijos”. En esa línea, el prestigioso hotel The Residence (Isla Mauricio) ha creado un spa para niños, los cuales disfrutan de un masaje corporal (39 euros) y un tratamiento facial (42 euros) mientras sus padres también se cuidan.

Pantallas invasoras. Un 54% de los niños entre 10 y 14 años tiene móvil, el 72% utiliza el ordenador y el 66% navega por Internet, según el INE. Existen ordenadores específicos para niños, como el Disney Dream Desk (disponible en Estados Unidos) o los japoneses FrienZoo. Por otra parte, el 38% de los 8,5 millones de españoles que consumen videojuegos son menores (según GfK Emer, para aDeSe). El negocio de los videojuegos facturó 19.623 millones de euros en 2004 –superando lo que recaudan juntos la música y el cine– y duplicará esa cifra en 2009, según Price Waterhouse Coopers. Estos datos la convierte en una industria poderosa e influyente, donde las multinacionales prevén insertar publicidad. “Los advergames son un medio publicitario, determinadas marcas pagan para que sus productos estén en los videojuegos”, explica Nueno.

Algunas firmas ya desarrollan formas de empatía comercial. En la web protokid.com, de Diesel, se puede jugar (y descargar) juegos donde personalizar los personajes con ropa de Diesel Kids. “La publicidad quiere integrarse en la cotidianidad. Las marcas se han hecho ideología exhibiendo determinados valores, y si empiezan desde pequeños hay más garantías de fidelización”, explica Verdú. Además, apelar a la nostalgia es un argumento de venta exitoso para captar padres. Microsoft ha lanzado, a través de su servicio online Arcade Xbox 360, réplicas de los primeros videojuegos (como el Comecocos) que causan furor. Algunas firmas nuevas como Madelove llaman a sus prendas Krafwerk, Stardust o insertan la cara de Bruce Lee sobre bodys de bebé; en televisión se venden DVD de series y dibujos animados de los ochenta, y discográficas como RGS Music editan música para bebés de Abba, los Beatles, Coldplay o Bob Marley. Un mundo de consumo en expansión donde, como advierte Rody, “hay que tener cuidado de no tratar a los niños como muñequitos, sino como personas”.

Brenda Chávez recoge la opinión de José Luis Nueno en este artículo publicado en El País Semanal, el día 01 de Octubre de 2006 

Ir a artículo, descargar en PDF: Con el lujo bajo el brazo

Acceder a artículo, descargar PDF: España produce mucho aceite pero Italia lo sabe vender

El consumo opulento cada vez está más condicionado por los viajes de los ricos

El sector del lujo lleva ya más de un par de decenios interesando más por su dimensión económica que por sus aportaciones creativas.  En los años 1980 interesó por la corriente de fusiones y adquisiciones que dieron lugar a los grandes grupos de marcas de prestigio (LVMH, Vendôme, PPR, o Richemont, entre los más renombrados).  En los años 1990’s fue el fenómeno de la democratización, o la emergencia del lujo asequible, también denominado masstige (por mass-prestige).  El comienzo del Siglo XXI no trajo demasiadas buenas noticias; la recesión japonesa ha adquirido ya un perfil de enfermedad crónica, lo que es grave para un sector que depende en alrededor de un tercio de sus ingresos de la economía nipona, que es la segunda en tamaño del PIB en el mundo, pero la primera en gasto por origen del consumidor.

Desde comienzos de este milenio parece cada vez más claro que el lujo es dependiente en extremo del viajero rico.

Los atentados de 11 Septiembre de 2001 redujeron de forma drástica el número de viajeros de larga distancia y transoceánicos, tanto norteamericanos como asiáticos, y obstaculizaron los visados para los procedentes de países del golfo, todos ellos los mejores clientes de las marcas de lujo.

De hecho, ese 30% largo de cuota de los japoneses se producía en una proporción muy significativa fuera de Japón.  Desde Guam, que es el primer y más próximo puerto franco al que viajan los japoneses,  o Hawai, hasta Milán, París o Nueva York, las tiendas en las terminales de los aeropuertos y en las principales capitales del mundo se han convertido en el centro comercial de preferencia para el viajero opulento; aquel lugar en el que se dan cita la disponibilidad del producto con la disposición de tiempo para ir de compras.

El viajero opulento está ganando importancia por la concurrencia de tres fenómenos.  El primero es el cambio geopolítico; en segundo lugar el que se produce en la demografía; finalmente el que obedece a las preferencias del rico cuando viaja (lo que compra, cuando y dónde lo compra).

En lo geopolítico la importancia del viajero rico viene determinada por los grandes cambios que se están produciendo en la distribución de ciudadanos acomodados a lo largo del planeta.  Tradicionalmente ha sido en el viejo continente donde radicaban el mayor número de ricos.  De acuerdo al estudio que publica todos los años Merrill Lynch 2004 marco el último año de esta supremacía.  De los 8.3 millones de individuos que tienen al menos 1 millón de euros en activos financieros, 2,6 están en Europa (un aumento de 100.000 desde 2002) 2,7 en Norteamérica (500.000 más que en 2002) y 2,3 millones en  Asia (400.000 más que en 2002).  Entre 2003 y 2004, Europa, Norteamérica y Asia crecen en número de ciudadanos acomodados en 4.1, 9.7 y 8.2% respectivamente.* El crecimiento de  la riqueza en Asia es cinco veces más grande que el que se produce en Europa.  Este desarrollo se da además en países que no cuentan aún con una distribución detallista suficientemente intensiva.  El número de tiendas de las 11 marcas de lujo más importantes de China era en 2005 de 270 establecimientos, muchas menos que las de una ciudad como Londres o París.  Ante la falta de oferta, los chinos, los rusos o los hindúes compran, sobre todo, cuando viajan.

Este fenómeno del viaje como excursión en el que se compra lujo afecta a los tres orígenes más importantes: el año pasado 6,5 millones de rusos viajaron fuera de su país.  Ese número ha crecido 25% cada año desde 1993.  Dentro de este grupo están además los que viajan para largas temporadas.  El viajero ruso ya es 5% del mercado del lujo (casi lo mismo que los chinos que viajan) y hay que tener en cuenta de que hablamos de un mercado de 120.000 millones de euros.  A pesar de que hay 36 billonarios rusos y que hay más en Moscú que en Nueva York, el grueso en el consumo de lujo es con un par de millones de viajeros que pertenecerían a la clase empresarial resultado de las privatizaciones, emprendedores y ex-altos burócratas.  Se instalan en Suiza, Londres o Mónaco que es donde está su dinero y se compran uno de cada tres pisos de entre los mejores disponibles.  A este expatriado de lujo le interesan las marcas de prestigio de alto perfil y coste, intensivas en logo.

En Rusia y China los viajeros ricos han amasado fortunas a través de sus conexiones con las Administraciones Públicas.  En el caso de India el dinero nuevo viene de elites de emprendedores. Los hindúes cuentan también con altos niveles de formación académica y junto a ella se adquiere el potencial económico y los hábitos más sofisticados de compra durante el viaje.  En India se estima que en 2005 puede haber 53.000 familias que disponen de rentas de 250.000$, y 140.000 en 2010.

Estos tres orígenes ya suponen por sí solos 15% del lujo (18.000 millones).

El perfil del viajero rico está también relacionado y evolucionando junto a la demografía.  La edad de oro de este viajero se sitúa para cualquier nivel de opulencia (100.000/250.000/+ 250.000) entre los 35 y 54 años de edad, muy mayoritariamente casados (88%) y entre las ocupaciones estrella encontramos a personas con puestos de trabajo ejecutivos, directivos, administrativos y profesionales.

Los ricos emergentes tienen una mentalidad diferente hacia el viaje que los ricos antiguos y los muy ricos.  El cambio más dramático es el perfil del viajero rico es la caída de su edad media.  Cuando viajan, los hombres sustituyen a las mujeres como segmento más atractivo de comprador.  Por la emergencia de nuevas profesiones (las relacionadas con la tecnología, la nueva economía y servicios financieros especializados) la juventud de los ricos emergentes es clave.

Los almohadones y sofás bajos de los lounges de los hoteles de diseño se llenan de jóvenes consumiendo cócteles mientras reservan mesa en los restaurantes más mediáticos de nuestra ciudad.  Este turista gravita hacia las marcas de lujo de calidad.  Frecuentemente llegan al mundo del prestigio a través de un item de ticket elevado, como por ejemplo un coche, equipaje de lujo y pueden acabar consumiendo todo tipo de marcas.

El tercer elemento que está cambiando al viajero rico es lo que se refiere a lo que compra, a dónde y cuándo lo compra.  Las prioridades para este consumidor más joven son heterogéneas: viajes, casas, automóviles, electrónica de alta gama.

Las preferencias del viajero rico han cambiado en general y entre sus dos principales segmentos (jóvenes y mayores): de entre los que tienen más de 1 millón de euros de activos; uno de cada 5 se toma al menos 6 semanas de vacaciones al año, y se gasta entre 20.000 y 35.000 € al año.  Su fórmula de vacaciones es cada vez más el break de 4 ó 5 días en el que se busca, si es joven, viajes activos o con un componente de aventura.  Si es mayor, el crucero de lujo se lleva la mitad de la preferencia.  La visita guiada es la actividad que está perdiendo más interés para todos los segmentos.  Las mujeres y los hombres demuestran intereses diversos por las actividades durante sus viajes.  Para las mujeres acomodadas ir de compras es la actividad principal, mientras que para los hombres lo es la participación en actividades deportivas.

Una cena de tres tenedores es apreciada por los dos grupos.  La prescripción y la referencia personal o recomendación de un amigo son el canal a través del que se informan en sus alternativas de compra.  Son muy impresionables por los grandes hitos arquitectónicos.  Entre los ricos, 45% manifiestan que el museo que quisieran ver es el Guggenheim de Bilbao, y sólo 23% el Louvre, validando así una política acertada de “Monumento gancho”.

Un negocio que se ha despertado es el de la multipropiedad de lujo.  Exclusivos resorts ofrecen más de 70 casas de lujo en todo el planeta que tras satisfacer una cuota de socio de $350.000 y un fee anual de 19.000$ se ponen a disposición de esa exclusiva comunidad, más joven, que prefiere no poseer y alquilar.

Artículo de José Luis Nueno publicado en Dinero – La Vanguardia, el día 21 de Mayo de 2006

Foto: Corbis

Descargar PDF: La maleta del millonario