Solo tiene dos años, pero se ha colado en los armarios femeninos de medio mundo. Uterqüe. la nueva firma de Inditex. conquista a golpe de zapatos y bolsos de piel y precios populares. La diéresis democratiza el lujo. Por María Ovelar. Fotografía de Javier Moran.

Calidad. Esa palabra se repite como un mantra en las oficinas de Uterqüe. La firma femenina de ‘lujo asequible” que Inditex lanzo en 2008 ha convenido el término en filosofía. En Anelxo (A Coruña), su cuartel central, no hay carreras por los pasillos ni oficinas abarrotadas. Tampoco se respira tensión. La nueva marca de Amancio Ortega, ese visionario que supo ver dónde estaba el negocio de la moda hace 35 años, es el niño mimado de la familia. Bershka, Zara, Stradivarius, Massimo Dutti, Oysho -marcas del grupo- compiten con gigantes de la moda económica. Zara es líder mundial del sector por facturación, gracias a lo que Inditex superó a la estadounidense Gap en 2007. Y la sueca H&M, principal competidor a escala global, quedó rezagada este año. Uterqüe, especializada en calzado, bolsos y acceso­rios, no se siente tan presionada. Quiere escribir su historia despacio y con buena letra. Donde Zara es volumen, Uterqüe, exclusividad; donde Zara es millones de tiendas, Uterqüe, decenas.

Las oficinas centrales de Inditex siguen su andadura en Arteixo rodeadas de prados verdes y a medía hora del centro de A Coruña. Inauguradas en el año 2000 para el grupo, crecen a medida que el gigante se expande. Uterqüe -la última en instalarse- comparte edificio con Zara Home (fundada en 2003 y especializada en el hogar). En la primera planta, los empleados diseñan y discuten en un espacio diáfano y sin tabiques, más parecido al de la redacción de un periódico que al de las oficinas de una firma de moda. “Se trata de generar una charla democrá­tica”, argumenta David de la Iglesia, responsa­ble de recursos humanos. Andrea Albos, una de las diseñadoras, añade: “Es una conversación coral, participan todos: patronistas, compras, marketing, diseñadores, la modelo que se prueba los prototipos…”. Albos, de 28 años, es

“UTERQÜE SE DIRIGE AL EJE DE EDAD Y RENTA QUE EL GRUPO NO CUBRÍA, MUJERES DE 35 A 65 AÑOS DE CLASE MEDIA-ALTA”, AFIRMA JOSÉ LUIS NUENO

una de los 30 empleados que trabajan en la sede de Uterqüe. La mayoría ronda ia treintena. Entre todos suman ocho nacionalidades. Según De la Iglesia, de recursos humanos, son la metáfora de lo que sucede en las tiendas.

Unas estanterías atiborradas de bolsos y otras prendas cercan el espacio. “Los traemos de mercadillos de segunda mano. Algunos están cochambrosos, pero los volúmenes, formas y detalles nos inspiran. El vintage está en nuestro punto de mira”, afirma Albos. Y afiade: “Damos mil vueltas a cada detalle”. Su discurso tira por tierra los dardos envenenados que la competencia lanzó en su momento. Aquel “Inditex no diseña,  copia”. Manuel Ruyman, de 29 años y también diseñador, apunta: ‘Viajamos,    acudimos a las pasarelas    y  consultamos webs de streetstyle y revistas. Nunca cogeríamos un diseño de Vuitton para copiarlo”. No escatiman en viajes. “Cuando volamos a Nueva York, Hong Kongo París, fotografiamos a transeúntes y escaparates”, dice Ruyman. Y si los diseñadores viajan, compras da la vuelta al mundo. ‘Buscamos los mejores proveedores y fábricas. Vamos a Asia unas cuatro veces al año”, asegura María Medems, de compras.

La máxima es cuidar cada detalle con la dedicación con la que una madre se ocupa de un hijo. “Uterqüe es el capricho de Amando Ortega. Las colecciones se nutren de muchas referencias, pero poco profundas. Por producto, hay unas 600 unidades, aunque las hay también de 300. En bisutería, de algunos modelos hay 80″, dice Carolina Diéguez, responsable de comunicación. Añade: “Todo se mima: los tejidos se compran en ferias europeas y no por muestrario [ta piel es de Italia); los bolsos y zapatos se elaboran artesanalmente en Elda y Petrer (Alicante]; el denim, en Turquia, y los collares (varios, de madreperla), en India”. Uterqüe no se anda con tonterías, hace las cosas por todo lo alto. “Si una piel no cumple con los requisitos, se devuelve aunque signifique un retraso de tres semanas”, explica el diseñador Ruyman.

El equipo dibuja un porvenir exclusivo. La firma es la más cara del grupo, pero su precio cunde. “En moda es el mejor valor por dinero que da Inditex. Los materiales son más nobles que los de Zara: cachemir, seda, piel..”, opina José Luis Nueno, profesor de marketing del IESE. Uterqüe se concibe antes de la crisis económica. “El accesorio es una parte esencial del boom de consumo que vive España en 2006. Es el único artículo de impulso que puede comprar una mujer que ha perdido la talla. No importa  cuánto mida o pese, siempre podrá comprar un bolso, un anillo o un zapato”, explica. “Es el crecimiento natural de Inditex para el eje de edad que no cubría. Se dirige a dientas que empezaron a vestir de Zara hace 35 años”. El nicho son mujeres de 35 a 65 años, señoras con un poder adquisitivo medio-alto que buscan la calidad de un Loewe -símbolo del lujo español- en versión asequible. “En el momento en el que Amando Ortega se plantea Uterqüe, Loewe está en declive. Dos firmas hicieron astillas del árbol caído. Tous y Carolina Herrera venden más bolsos que Loewe, y sus productos cuestan 190 euros, Uterqüe encaja entre los bolsos de 20 euros y los de 600. Es una fórmula inteligente”.

Uterqüe vende zapatos a 89 euros de media, bolsos a 149 y vestidos de piel a 169. El equipo rechaza el adjetivo coro. “El precio que marca la etiqueta es el que es porque ofrecemos calidad”, defiende Lila Lavasani, de compras y de 33 años. Femando Rama, director de tiendas, tira de anécdota. Al poco de nacer la firma, una clienta se acercó, bolso en mano, y le inquirió: “Esto no es piel, ¿verdad? No es que crea que su firma sea mala, pero el precio no corresponde a lo que tengo entre las ma nos”. Rama sentencia: “El producto se ha ganado a la clienta. En dos años hemos cambiado su mentalidad. Ya no cuestiona la calidad”, Belén Arroyo, responsable de comunicación de Tempe (central de bolsos y zapatos de Inditex en Elche, Alicante), asegura: “Perdemos dinero con algunos modelos. El precio es estratégico, se paga ta tendencia y se fija lo que la clienta puede pagar. Los beneficios proceden del volumen total de ventas”.

La marroquineria chic era un cebo que Amancio Ortega no podía dejar escapar. Bimba &  Lola, la firma creada en 2006 por María y Uxía Domínguez, tercera generación de los Domínguez, demostró que el lujo asequible era una fórmula infalible. Su lema “caprichos originales y versátiles” les funcionó. En 2007 alcanzaron unas ventas de 37 millones euros y cerraron 2008 con 50. Abrieron 70  tiendas en su primer año, una hazaña. Uterqüe se distancia de Bimba & Lola. Los negocios de la primera son pequeños. Los de Uterqüe, espaciosos y estratégicos. “Buscamos el mejor emplazamiento en cada ciudad: ha de ser un local vistoso situado en la calle principal de la zona comercial”, explica Rama, director de tiendas. la fórmula da prestigio: convencen sus escaparates, las dependientas y el producto. El boca a boca hace el resto. Uterqüe, como Inditex, no gasta en publicidad. La tienda es su caballo de Troya. Es lo que los analistas llaman “mancha de aceite”. Conquistan el mundo mediante locales insignia con notoriedad comercial y prestigio y se abren tiendas paulatinamente. Uterqüe cuenta con 70 tiendas en 15 países del mundo.

Otra piedra angular es la integración. En Inditex, y por ende en Uterqüe, lo hacen todo: diseño, fabricación, distribución. Entre el diseño de un artículo y su desembarco en tienda median semanas. En el caso de sus competidores, meses. La plataforma logística de Inditex en la localidad madrileña de Meco es el corazón que hace latir esa maquinaria. Tiendas como la de la calle de Serrano (Madrid I reciben mercancía tres veces por semana; las del resto de la Península, dos, y las más alejadas, una. “La comunicación entre la directora de tienda y el departamento de compras es esencial. Compras sabe qué se ha vendido, de qué color y talla. Así pueden reponer con algo parecido”, explica el director de tiendas. La apertura del primer local de Uterqüe en Pamplona el pasado julio tuvo una acogida espectacular. Cada lunes, comunicación recibe un e-mail con las ventas del fin de semana. Pamplona fue la cuarta en España. La sobriedad caracteriza a Uterqüe. Sus colores corporativos son el gris y el rosa pastel. Sus tiendas son de madera, y la iluminación, tenue. Como el empresario Amando Ortega, Uterqüe conquista por su anonimato, por su protagonismo silencioso, por su expansión calmada. La cadena facturó en 2009. su primer ejercicio completo, 44 millones de euros. No es una cadena de crecimiento rápido, pero con Inditex detrás se puede dar el lujo de la paciencia. “Queremos ofrecer calidad, pero no competir con Chanel. No nos interesa el logo. En nuestros artículos casi no se ve la marca”, dice Rama, director de tiendas. Controlan la imagen en todo momento: “Vigilamos dónde, cómo y cuándo sale un reportaje sobre Uterqüe”, confirma Diéguez. responsable de comunicación. En sus costuras reina también la perfección. Como el resto de los eslabones de Inditex. tas fábricas de Uterqüe en Elda y Petrer (donde se fabrican bolsos y zapatos) funcionan con precisión de relojero. Las empresas son amplias, la luz entra a raudales y los horarios son razonables. Elois dirige una de ellas. “Llevamos tres años con Uterqüe. Todo nos va mejor que antes. No se necesitan avales y pagan por encargo. Son exigentes y piden rapidez. Llevan las de ganar porque el que llega primero, llega dos veces”, sentencia Elois. Algo que Inditex practica desde el día uno. Hace ya 15 años.

María Overlar recoge la opinión de José Luis Nueno en este artículo publicado en El País Semanal (Extra), el día 08 de Octubre de 2010

Descargar en PDF: El rey es el accesorio

La cuestión de la internacionalización de la distribución cobra relieve en momentos como el actual, caracterizados por una profunda contracción del consumo doméstico acompañada de una competencia intensa. Nunca como ahora parece más cierto aquello de que “cuando las cosas van mal aquí, van bien en otro lugar”.

Hace unos años, bastaba con tener una presencia testimonial en media docena de países próximos y culturalmente afines, para demostrar que un concepto detallista era internacionalizable. Hoy, la sobredependencia del mercado de origen se considera un estigma, que si se combina con condiciones localmente adversas, como menor nivel de ventas, compromete su credibilidad.

En comparación con las de fabricación, las empresas de distribución son particularmente complejas y se enfrentan a una dura tarea en su internacionalización. Dawson y Mukoyama (2003) han identificado algunas causas que apoyan esta afirmación.

Por ejemplo, los detallistas tienen sus activos desperdigados, más cuanto mayor es su expansión geográfica, mientras que las empresas industriales obtienen su máxima eficiencia cuando los concentran. Ello obliga a una mayor atención a la coordinación espacial y transfronteriza a sus sistemas, más ajustados cuando las empresas de distribución se internacionalizan.

Otra de las diferencias que destacan dichos autores es la referida a las implicaciones de su distinta estructura de costes a la hora de expandirse más allá de sus fronteras, especialmente las complicaciones que arrastra operar en diversas divisas.

Y más en su esencia, la actividad transnacional demanda una sensibilidad y adaptación a la cultura e idiosincrasia local, que no es tan vehementemente subrayada cuando se discuten las actividades de las empresas industriales y de servicios.  

La internacionalización del retailing a través de las generalizaciones aceptadas como válidas   

Ámbito e instituciones

El diseño y gestión de los canales de distribución son instrumentos indispensables en la competencia entre detallistas. Esta concurrencia ha extendido su ámbito desde los frentes locales a los internacionales y más recientemente ha trasladado esta confrontación al terreno global.

La atención que presta la literatura académica a la internacionalización del retailing encuentra sus primeros trabajos sistemáticos alrededor de los años 1950s; se trata de estudios descriptivos de las grandes firmas norteamericanas en su expansión por el mundo (por ejemplo la de Sears & Roebuck en Cuba, en los años 1940s).

En los años 1970s y 1980s, y sin abandonar ese énfasis descriptivo sobre las características de los formatos, los detallistas innovadores y sus peripecias en la conquista de mercados foráneos, dieron lugar a trabajos dedicados a la distinción entre comercio local, internacional y global y sus implicaciones en la estandarización o adaptación a los nuevos mercados objetivos (por ejemplo, Salmon y Tordjman, 1989).

En los años 1980s, el objeto de estudio eran los formatos detallistas más grandes del mundo. Un somero repaso a esas firmas pone de relieve que se trata, mayoritariamente, de empresas norteamericanas cuyas ventas pivotan en los productos de consumo de alta rotación (PCARs) o al menos dependen de las ventas de éstos junto a otras que no lo son. En dichos trabajos destacaba el énfasis en el dominio transfronterizo de la cadena de suministro. Wal-Mart, Target o Kroger, por ejemplo, reciben atención en esos años.

Hacia los años 1990s, el énfasis de la literatura académica se traslada a la dirección y alcance de la actividad detallista en el proceso de la globalización, sus causas y sus efectos.

Hoy, el interés académico se ha desplazado ahí donde lo ha hecho el del consumidor, y la atención sobre los supermercados y sus sistemas logísticos ha dado paso al estudio de las enseñas globales de distribuidores: H&M, DIA, Inditex, Amazon, IKEA, o Mango, ya consolidadas, o las que han iniciado con paso decidido ese proceso, como Sand, Intimissimi, Next, o Uniqlo, y entre las que encontramos muchas catalanas, como Tous, Rosa Clará, Mango, Desigual, Custo, Pronovias, GAES, Punto Roma, Castañer o Sita Murt, por citar algunas. Son de menor tamaño que las cadenas de hipermercados que se estudiaban en los 1980s y más heterogéneos en cuanto a su país de origen, pero tienen conceptos claros y fuertemente diferenciados de los de sus rivales, marcas/enseña potentes y presencia en decenas de países.

La evolución de los sectores, los motivos, las decisiones de priorización de unos u otros países y el papel que juegan los diferentes modos de entrada y los formatos en el proceso de expansión, serán, en el siglo actual, el centro de preocupación

Con respecto a la variedad geográfica, el gráfico1 muestra que el futuro del retail pertenece a otras regiones distintas de aquéllas de las que depende hoy, no tanto por tamaño actual, sino por crecimiento potencial. Dicho gráfico demuestra la importancia en el futuro del retailing de las grandes potencias emergentes, frente a la anemia de los mercados maduros industrializados. También la oportunidad, más modesta pero también más accesible, que suponen los pequeños mercados emergentes, particularmente los más próximos.  

Gráfico 1: El gasto crece cada vez más rápido en las economías emergente

La función decreciente con el desarrollo del PIB viene determinada por dos ratios. En la ordenada, el del crecimiento del consumo anual medido entre 2006 y 2010 (estimado), y en la abscisa, un segundo ratio: el del PIB per cápita. Esta función recoge el poco recorrido que prometen las economías avanzadas. España pertenece al cluster de menor atractividad, combinando un crecimiento bajo con un PIB per cápita medio.

Este gráfico no desglosa la variable del crecimiento del consumo de la ordenada. Tras el bajo crecimiento del consumo español (como se puede constatar, no mucho peor que el de EU 15) se esconden una elevada tasa de desempleo, un endeudamiento considerable de los hogares, los stocks resultado de 15 años de crecimiento ininterrumpido del consumo- en forma de inventarios de bienes duraderos más nuevos (electrodomésticos, mobiliario, equipamiento de información personal o automóviles)- y el retorno a unas tasas de ahorro inauditas por espacio de dos decenios. El comportamiento de los españoles es cada vez más parecido al de los europeos del norte, pero con una renta disponible menor.

El gráfico 2 muestra la cuota de los grandes países emergentes sobre el crecimiento del consumo, hecho que puede imponer a los detallistas de aquí unas demandas de expansión cada vez más lejanas, complejas y arriesgadas.  

Gráfico 2: BRIC podría contribuir a un 50% del crecimiento del gasto global de la próxima década

No es de extrañar que algunas de las fórmulas de distribución más impactantes de esta década se deban a detallistas entrando en mercados con elevado riesgo/país (Inditex con Stockman para entrar en Países Bálticos y en Rusia) o enormes (Inditex con Tata para servir el mercado de la India a partir de 2011).  

Oportunidades

Otra variable a la que atiende la literatura del retailing preconiza que una sólida presencia en el mercado doméstico es requisito imprescindible para la expansión internacional exitosa y lo justifica en dos razones (Alexander y Quinn, 2002). Primero, “contribuye al aprendizaje y desarrollo de capacidades de gestión”, y en segundo lugar “crea una red de enganche para potenciales candidatos”.

Por supuesto existen excepciones: Desigual ha llevado a cabo su expansión internacional a la par que la local, apoyando una en la otra y especialmente en su negocio de wholesale.

Los estudios consultados (Kacker, 1985 como muestra) clasifican las causas de expansión en dos grandes grupos de motivaciones: “push” y “pull”.

Cuando un detallista se encuentra con un mercado doméstico pequeño, o que atraviesa una profunda recesión del consumo o una presión regulatoria aguda, se puede ver “empujado” (pushed) a la expansión.

Ahold hacia Suramérica o Jeronimo Martins hacia el este de Europa son ejemplos de detallistas de PCARs que se vieron “empujados” fuera de su país por el tamaño de sus mercados de origen (Países Bajos y Portugal, respectivamente).

Sin embargo, cuando Carrefour abrió su primer hiper en Cataluña, el Pryca de El Prat, fue el atractivo de nuestro país como mercado lo que “tiró” (pulled) de ellos hacia aquí.

La atractividad de un país, a efectos de su “tirón” se determina en razón a su tamaño, al nivel de renta actual o potencial de sus residentes y a la proximidad cultural con el país de origen. Los bajos costes salariales, un sector inmobiliario atractivo y la ausencia de competencia fueron las causas principales de la internacionalización de Carrefour. No hay duda de que en 2010, para la mayoría de los detallistas europeos, y en particular para los españoles, los factores de “empujón” dominan sobre los de “tirón”.

Un segundo concepto en el estudio de la “oportunidad de internacionalización” es el de su gradualidad. Ya en 1977, Johanson y Vahlne postularon que los detallistas siguen un patrón de expansión en el que acumulan experiencia y “know how” con cada entrada sucesiva en nuevos mercados que exigen formatos cada vez más complejos y son cada vez más distantes, cultural o geográficamente, del país de origen.

Así, las empresas españolas abordan mercados vecinos, como Portugal (GAES o Tous) o Francia (Inditex) en primer lugar. Centro y Suramérica suele ser la siguiente escala en la internacionalización (GAES por ejemplo), penalizada por la distancia, pero primada por la afinidad cultural. En América Latina se tiene una imagen muy positiva de las enseñas y marcas españolas, y por ello México fue el primer mercado en el que se internacionalizó Tous, hoy su segundo mercado en importancia, y Massimo Dutti o Inditex por espacio de 20 años y, más recientemente, lo sea para Punt Roma, o que Argentina lo sea para GAES.

El segundo mercado más importante para DIA es Francia, y el tercero, 25 años después de sus primeras tiendas abiertas en Barcelona, será Brasil.

La confirmación de esta gradualidad y de los peligros de ignorarla queda de manifiesto en una revisión de la expansión reciente de 5 detallistas españoles que comparten ambición internacional pero con veteranía variable (Mango, Zara, Tous, GAES y Desigual) y sectores heterogéneos.

Zara, por ejemplo, abrió 137 tiendas en 2006, de las que sólo 20% fueron aperturas domésticas. En 2008, fueron 159 las aperturas, y sólo 14% en España. En 2009 Japón, Letonia, Lituania, Polonia, los Emiratos Árabes Unidos, Tailandia, Líbano, Serbia o Rusia, concentraron los destinos principales de dicha expansión (también otros menos exóticos como Italia o Bélgica). Los cierres de tiendas en ese ejercicio se concentraron en España, Francia o Grecia, algunos de sus mercados más añejos.

Mango, por su parte, abrió 134 nuevos establecimientos en 2008 (20% en España). Los Emiratos Árabes Unidos, Estonia, Noruega, Azerbaiyán, Rumania, Portugal, Irán e Iraq, fueron sus destinos. En 2009, sólo 8% fueron aperturas locales, y el 92% restante se repartió, entre otros mercados entre Bielorrusia, Georgia, Iraq, Nueva Caledonia, Kazajstán, Corea, Turquía, China, Filipinas y Japón.

Tous tan sólo abrió en 2009 en España 16% de sus tiendas, pero aún sigue abriendo la mayoría de las foráneas en destinos próximos geográficamente o culturalmente afines. Las Américas han sido uno de sus mercados más activos en 2009.

GAES está desarrollando aún el mercado español como prioridad, al que destinó en 2009, 75% de sus aperturas.

DIA abrió más de la mitad de sus tiendas en España en 2006 y menos del 20% en 2009. Desigual ha pasado de abrir 71% de sus tiendas en España en 2007 a 13% en 2009. En 2008 las repartió en mitades entre el mercado local y el exterior, poniendo de relieve un detallista en expansión agresiva, pero que aún tiene potencial de expansión en su mercado doméstico y, por tanto, desviándose de la gradualidad que plantean Johanson y Vahlne.  

Competencias directivas 

La literatura académica ha explorado, además del impacto de las capacidades de los directivos de las empresas de distribución, su causalidad. ¿Qué es más beneficioso?: ¿contar con ejecutivos con experiencia internacional para asegurar su éxito, o los efectos de esta experiencia sobre la competencia del management en su desempeño, cualquiera que sea el ámbito geográfico de mercado? Esa competencia de los equipos directivos, ¿es causa o efecto de la internacionalización?

Los autores concluyen que es mucho más importante contar con management que sea, a priori, capaz de abordar la internacionalización que el management de las empresas internacionalizadas es más competente, y que el único beneficio que acrece como consecuencia de la expansión es el poder de su posición relativa frente a sus proveedores, mayor que el de las que se focalizan exclusivamente en un ámbito local.

Sin la convicción, competencia y compromiso tangible del management, no sale adelante. La mayor distracción es un mercado local munificente. Los detallistas europeos más internacionalizados son los que se centran en productos de consumo de alta rotación (PCARs). Operadores como Carrefour, Metro, Ahold, Tesco o Auchan son claros exponentes. No existe ningún detallista español en este grupo de internacionalizados pioneros; aunque DIA, un discounter que pertenece al grupo Carrefour, tiene su central, la totalidad de su management y la mayoría de sus más de 4.000 tiendas de descuento aquí, desde donde opera en otros 15 países (en América, Europa y Asia)

Un estudio de Myers y Alexander (1996) justifica la contribución de la ambición de los directivos en este proceso, ya que recoge las diferentes actitudes de los CEOs de medio centenar de los entonces mayores detallistas de PCARs de Francia, Alemania, Italia, Holanda, España y Reino Unido. Este estudio apuntaba que en 1995, los detallistas franceses estaban convencidos de la existencia de oportunidades de internacionalización de sus actividades. Los alemanes también lo estaban, pero solamente en mercados fronterizos (Austria o Bélgica) que podían servir desde Alemania. Los británicos y holandeses confiaban con reservas e italianos y españoles no tenían la expansión internacional entre sus prioridades.

Los directivos españoles e italianos estaban, en aquella época, más concentrados en las oportunidades de sus mercados domésticos. Los franceses eran los más decididos. Por ello, se podría concluir que la convicción de sus directivos y su compromiso en abordar retos ambiciosos fueron más causa que efecto de la internacionalización. Sin talento a su servicio, mejor quedarse en casa y languidecer.

Los mayores problemas con la expansión internacional son los relativos a la precipitación. El primero de ellos es el comportamiento “de rebaño” en la selección de los mercados, entrando a los mismos a los que acuden todos los competidores. Esto ha sucedido en el sector textil y el mercado griego en los últimos tres años; un país a priori muy atractivo al retail español, pero que ha resultado ser tan afín culturalmente al doméstico que tiene exactamente sus mismos problemas. El segundo problema es la precipitación en la selección del modelo de entrada, además del país, y la subestimación de su prima de riesgo.

Un caso conocido es el de Ahold y los problemas derivados tras su entrada en el año 1997 y 1998, y en poco menos de 16 meses, en Brasil, Argentina, Chile, Perú, Paraguay y Ecuador (un par de años antes Ahold había abortado un proyecto para entrar en España en alianza con Caprabo, y más tarde, casi en este siglo, su gran proyecto independiente en España, con Supersol).

Subestimar las dificultades de integración, las necesidades de endeudamiento o no prestar atención a la calidad de las adquisiciones, si se opta por este modelo de entrada, resultó en una destrucción masiva de valor que puso a la empresa en situación concursal.  

Modalidades de entrada  

Los distribuidores con vocación internacional tienen a su disposición diversas modalidades de entrada: exportación (a través de venta al por mayor, licencias o concesiones) franquicias, compras de operadores domésticos, fusiones e implantación directa/desarrollo orgánico. Sólo para ilustrar con empresas de aquí estas modalidades: la venta al por mayor (Castañer en Italia, por ejemplo); el desarrollo orgánico (Tous en EEUU o Reino Unido); la franquicia (Mango o GAES) o la concesión; la fusión con un detallista local (Sephora y El Corte Inglés) o su adquisición; o las alianzas (Inditex en India con Tata o con Stockman en Finlandia para entrar en los Países Bálticos y posteriormente en Rusia, con Percassi en Italia, para entrar en ese país o de Nespresso y la familia Daurella para el mercado catalán).

El primer paso en el proceso de internacionalización de una marca, la exportación, queda fuera del ámbito de este trabajo. Se trata de desarrollar una marca internacionalmente fuerte y acceder a sus mercados a través de lo que Treadgold (1988) llama mecanismos de “bajo control” como la venta al por mayor a distribuidores locales, las licencias o la apertura de córners y concesiones en otros detallistas. Es el modelo de Nike, Nokia o Punto Blanco, con ocasionales incursiones en la verticalización de su distribución.

Las franquicias globales son uno de los sistemas de expansión internacional más populares. Master/área; joint venture; inversión directa y directa son las cuatro formas de franquicia. Quinn y Alexander (2002) apuntan como móviles por los que las empresas adoptan estas fórmulas, en primer lugar que “la mayor parte del trabajo que supone expandir la operación en el mercado foráneo cae sobre las espaldas del franquiciado, reduciendo así lo que recae sobre el franquiciador”.

Otra razón, añaden, “es la contribución indígena que entiende el mercado mejor que su principal, y está en mejor posición de gestionar las barreras culturales, idiomáticas y burocráticas”.

Una tercera razón muy empleada por las empresas españolas es amortiguar su riesgo/país y también la obtención de recursos de apalancamiento y compromiso del franquiciado. Sin embargo, la menor perfección de sistemas de seguimiento y tutela, o su ausencia, ha resultado en conflicto, desconfianza y redirección de esta fórmula entre los operadores españoles.  

El canal online

El “dedicado” canal online es un excelente mecanismo de internacionalización. Ejemplos de detallistas globales que cuentan con crecientes cuotas de mercado español son Amazon.com o Vente-privee.com. Privalia es un ejemplo de empresa catalana con una fuerte y rápida implantación en el resto del estado, “sus responsables afirman que rondan los 60 millones de euros de facturación en 2009”, y anunciaron en marzo de 2010 la apertura en México de su segundo portal internacional.

El canal múltiple

A lo largo de los años 1990s se desarrolló una corriente académica (Buchanan, 1992), (Nueno y Quelch, 1998) que empezaba a ser adoptada por la práctica y que postulaba la superioridad del modelo vertical de distribución, del que fueron pioneros. Los fabricantes de marcas de prestigio, que recuperaban el control sobre sus canales retirando la distribución a licenciatarios franquiciados, concesionarios y detallistas multimarca pasando a abrir sus propias tiendas y a tomar responsabilidad exclusiva sobre su expansión e internacionalización. Ésta fue una estrategia de éxito y quizá por ello, o por su mimetismo, se impuso a modalidades que combinaban canales directos e indirectos.

Sin embargo, en primer lugar porque la expansión progresiva se hace menos afín (la aludida “gradualidad”) y más compleja, y más recientemente, ante la recesión global en el consumo y los cada vez mayores costes inmobiliarios y de comunicación y el tamaño de los grandes mercados globales suponen, en algunos casos, que la viabilidad de la expansión internacional se haga implanteable sin una estrategia que integre ventas indirectas al por mayor (a través de grandes almacenes, y tiendas de especialidad) con las directas procedentes de los canales controlados (sean virtuales o presenciales).

Ésta es la tesis del canal múltiple y la del modelo más adoptado por las empresas españolas, que combina la venta al por mayor en grandes almacenes, o detallistas independientes, con la apertura de tiendas estándar y franquicia a operadores. Mango tiene espacios en concesión en las tiendas de Falabella en Chile, o en EEUU, tiendas en las galerías de centros comerciales y tiendas propias. Tous, también en Chile o en EEUU en Macy’s, utiliza la misma fórmula (espacios en concesión en grandes almacenes y tiendas propias o en sociedad con partners locales).

Adolfo Domínguez tiene en México DF córners en el Palacio del Hierro, y Castañer vende en Colette, en tiendas multimarca, en Galerías Lafayette y en 3 tiendas propias, todas ellas en París.

Uno de los primeros que se añade a un sistema de distribución consolidado es el canal online (bajo control de la enseña) y que puede resultar en un arma de doble filo. Un estudio de Geyskens, Gielens y Dekimpe (2002) demuestra que, en 30% de los casos, añadir a un sistema de distribución existente un canal online, destruye valor (cae la cotización de las acciones del distribuidor que lo lleva a cabo).

Alguna tesis doctoral reciente aborda este mismo reto pero referido a añadir outlets al sistema consolidado preexistente. Los resultados no son concluyentes, principalmente por la situación actual del mercado.

Tous, por ejemplo, cuenta con una tienda online que servía en exclusiva al mercado norteamericano y que ha sido relanzada en 2010 para prestar cobertura en más mercados. Otros operadores nacionales recurren al outlet como fórmula pivotal (el caso de Ralph Lauren en España) o como un canal más (Desigual, Mango) y algunos a fórmulas agresivas (Lefties, del grupo Inditex, un outlet urbano con cadena y enseña dedicada, y que acaba de trasladar su sede desde León a Tordera).

Conclusiones   

• Las empresas catalanas han sido tardías en su expansión internacional resultando en muchos casos en la sobredependencia del mercado doméstico. En ausencia de causas de “push”, su atención a un mercado munificente y empático y la madurez de los mercados próximos, ha restado motivación de abrirse al mundo.
• Tanto fabricantes como distribuidores en los países industrializados han sido, en los dos últimos decenios, más exitosos exportando a través de la internacionalización de tiendas que a través de los productos que venden. España, y especialmente, Cataluña, han producido muchos casos de éxito, que comparten entre otros:
• Centralizados, no acaban de dominar el aprovisionamiento local, lo que las excluye de ciertos sectores (por ejemplo PCARs) y restringe la expansión a conceptos y formatos rígidos y poco adaptables a las peculiaridades locales.
• Poca adaptación a los gustos del consumidor del país anfitrión.
• Han seguido un modelo consistente en abrir pocos establecimientos en muchos países (“sprinkler”) más que una penetración de menos mercados (“ de mancha de aceite”)  
• Las oportunidades con que cuentan hoy son complejas por escala y afinidad:
  • Mercados polarizados (emergentes pequeños, como los últimos doce comunitarios, cuyo tamaño actual combinado (caso del textil) apenas dobla el del mercado español- que en 2009 fue 17,000 millones de euros), o mercados atractivos del futuro demasiado grandes (BRICs) fragmentados o culturalmente poco afines.
  • Los compromisos superan ampliamente los retornos a corto plazo, y en ausencia de socios locales o proveedores de capital, exigen prudencia.

La recomendación más habitual en la literatura académica, “la de adaptar las prácticas y procesos en respuesta al carácter cultural del país anfitrión” (Dawson, 1994), ha sido ampliamente ignorada por nuestros campeones domésticos centralizados y apoyados a la vez que rehenes de conceptos de producto muy diferenciados. Inditex hace gala de un modelo centralizado en extremo y Tous, GAES, Pronovias, Rosa Clará o Punt Roma no tienen subsidiarias locales y frecuentemente tampoco country managers dedicados (GAES sería, en este caso, una excepción). Algunos de sus directivos sostienen que se puede responder al requisito de “adaptabilidad y empatía” desde la central, y en el compromiso entre centralizar y renunciar a captar ventas más allá del segmento objetivo, y el riesgo de desvirtuar un modelo de éxito multilocal, adaptándolo a cada uno de decenas de mercados en los que operan, prefieren la primera opción. 

La entrada relativamente tardía de los distribuidores españoles supone que los mercados más próximos, geográfica o culturalmente, cuentan con incumbentes locales de fuerte arraigo u otros detallistas multinacionales o globales que iniciaron su entrada hace muchos años. Esta circunstancia aboca a los tardíos a la complejidad de los mercados emergentes. En ellos, el detallista entrante tiene que cumplir con la doble tarea de desarrollar una forma de comprar a la vez que capta cuota con ella, hecho que supone mayores compromisos de tiempo e inversión. Por tanto, les obliga a ajustar su ambición y el tamaño de los retos que se ponen delante. Para Starbucks, desarrollar un mercado en España que asegure tráfico y negocio a todas las horas de operación es un requisito y antecedente a captar una cuota a la altura de las fuertes inversiones que ha llevado a cabo. Para un distribuidor de talla media, mercados que demanden grandes esfuerzos de pedagogía pueden ser difíciles de asumir. Esta advertencia es particularmente relevante para las empresas fabricantes en proceso de verticalización, que tienden a pensar que las reglas industriales (escala vs. adaptabilidad) mantienen su validez en la expansión como distribuidores.  

“Cuando las ventas van mal aquí van bien en otro sitio”, pero los efectos bonancibles de estos últimos mercados son visibles con los que entraron por atracción antes que obligados a empujones; el talento y compromiso de directivos capaces de asumir este reto no se improvisa ni se compra, menos aún cuando está en mayor demanda; y los mercados potencialmente objeto de expansión son cada vez menos atractivos, más lejanos, complejos y arriesgados. La internacionalización de los distribuidores es una hoja de doble filo: nada convierte un modelo en creíble ante la opinión pública y en particular, ante las instituciones financieras, como demostrar su robustez en muchos países. A la vez, nada como el fracaso en ese reto convierte esa credibilidad en desconfianza y lo pone en cuestión.  

Artículo escrito por José Luis Nueno

Doctor of Business Administration por Harvard University.

Profesor Ordinario de Dirección Comercial del IESE (Universidad de Navarra).

Es autor de artículos sobre distribución y ha participado, en calidad de consejero, consultor o accionista en los procesos de internacionalización de varias empresas líderes de distribución

Miembro del Consejo Editorial de Paradigmes.  

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