La oportunidad del ‘low cost’
El low cost ha entrado con fuerza en el negocio de la moda. En los últimos tres años ha pasado de suponer el 7,3% de las ventas al 12,2% en España, según Kantar Worldpanel. Compite con otro canal de venta en auge, los outlets, que ofrecen precios reducidos por prendas de otras temporadas. Inditex, consciente de que era un mercado en auge desembarcó en 2008 con Lefties. Y hay otro referente nacional, Shana, otro milagro de la moda española que factura más de 100 millones de euros y su red de tiendas compite con los gigantes de la moda asequible: la irlandesa Primark y la francesa Kiabi. Estas marcas cubren un segmento que hace una década era cosa de la propia Zara.
Las cadenas especializadas llegan a copar ahora el 31,7%, casi cuatro veces más que en 1993. Esa especialización ha jugado un papel primordial para el éxito del sector de la moda, tanto como el músculo que ofreció crecer primero en el mercado nacional para luego acometer la internacionalización y la exitosa consolidación en la Sexta Avenida neoyorquina, en el Oxford Street londinense o en la Avenida Montaigne de París. Y no solo de las enseñas ya mencionadas. La moda española ha proyectado marcas como Pronovias, Custo Barcelona o los zapateros Camper. En una reciente entrevista Lorenzo Fluxà, hijo del propietario de la firma balear, reconocía que el éxito internacional de la marca llegó casi de casualidad: cuando el público japonés la conoció a finales de los años noventa y, como turistas, llenaron las tiendas europeas de Camper. ¿En tres o cuatro años multiplicamos el tamaño de la empresa por cinco”, afirmaba.
Desigual es otro de esos casos de éxito. En diez años ha pasado de facturar 30 millones de euros a casi 1.000 millones y ese crecimiento sería imposible sin explicar su expansión europea. Mango alcanzó en 2014 una facturación de 2.017 millones de euros, de los que el 82% llegaba de mercados internacionales. Lo mismo sucede con Inditex: de los 18.117 millones que ingresó el año pasado, solo el 19% procedía ya de España.
Inditex, con sus cifras de vértigo, es el emblema de esa moda retailer española. Pero hay un grupo que dio el pistoletazo de salida a la gran revolución, según Nueno. Cortefiel, un pequeño comercio fundado en 1880, lanzó en 1998 la marca Springfield, dirigida a un público masculino y joven. Era la primera vez que se segmentaba de una manera tan clara y con una apuesta por simplificar la producción y la forma de comprar. Había tres modelos de pantalones, una gama de veinte colores y un solo precio. Facilitaba la experiencia de comprar. Esa enseña se ha acabado convirtiendo en la más importante del grupo.

(…)

Extracto del artículo de Dani Cordero publicado en EL PAÍS • EXTRA COMERCIO Y DISTRIBUCIÓN • 30 AÑOS DE NEGOCIOS el domingo 28 de junio de 2015

Las empresas de textil, confección, calzado y otros artículos relacionados con el vestuario exportaron en 2013 productos y servicios por valor de 19.438 millones de euros. Es un 47% más que en 2008, cuando la crisis apenas había hecho su aparición. Las importaciones durante el mismo periodo también han aumentado, pero solo el 4%. Como consecuencia, el saldo comercial de este sector es ahora de menos 800 millones, frente a los 6.229 millones de hace cinco años.

El sector de la moda en España son luces y sombras. Mientras algunas cadenas de ropa languidecen o pelean por sortear el temido concurso de acreedores (como Caramelo o Blanco) otras, con gran esfuerzo de expansión internacional, han logrado tomar las mejores posiciones en el tablero mundial. A la cabeza está Inditex, el gigante textil más grande del mundo. La empresa gallega, que abrió su primer local en el extranjero en 1988, en Oporto, tiene 26 años después más de 6.300 comercios, en 87 mercados de los cinco continentes. En la última década le ha dado la vuelta a sus fuentes de negocio: mientras en 2004, cuando tenía tiendas en 30 países, España suponía el 46% de su facturación, el pasado año su país de origen le aportó menos del 20% de sus 16.724 millones de euros de ventas.

Aunque Inditex es imbatible en cuanto a cifra de negocio se refiere, si hay una empresa que tiene la internacionalización todavía más dentro de su ADN esa es Mango. Está presente en 109 países, con 2.598 tiendas. En el ejercicio de 2012 tuvo una facturación de 1.691 millones de euros y solo el 16% de esta cifra eran por ventas en España. Según adelantó su presidente, Isak Andic, el objetivo es triplicar el negocio en 5 años.

Los casos de Inditex y Mango son extremos, por su enorme volumen. Pero, aunque a diferente escala, no son únicos en España. Los zapatos de Camper también se venden más fuera que dentro. Empezaron su expansión en Europa en 1992, hacia Asia en 1996 y en 2002 llegaron a EE UU y Australia. Hoy el 80% de la facturación de esta firma de calzado, con sede en Palma de Mallorca y propiedad de la familia Fluxà, también llega de fuera de las fronteras españolas. Tienen tiendas en más de 30 países y su producto se vende en 57 mercados, entre ellos, algunos enclaves tan improbables como Ciudad del Vaticano o Martinica. Según sus cuentas de 2012, las últimas entregadas al Registro Mercantil, la empresa ganó 6,8 millones de euros. Su cifra de negocio fue de 223 millones de euros.

Pasar de exportar a tener tiendas no siempre es fácil. “La falta de financiación es uno de los mayores retos de las empresas españolas pequeñas o medianas que quieren internacionalizarse. Cuesta mucho dinero”, advierte Aranda. Otro de los retos, añade, es lograr que la fabricación textil no se pierda del todo. “Habría que hacer un esfuerzo de relocalización, porque si no, perderemos el valor añadido. En Estados Unidos han puesto en marcha una campaña para recuperar la industria textil con productos con la etiqueta made in USA again [“hecho en EE UU otra vez”]. Deberíamos trabajar en esa línea”, recomienda Aranda.

Artículo publicado en El País por Cristina Delgado, 23 de marzo de 2014
Ir al artículo: http://economia.elpais.com/economia/2014/03/22/actualidad/1395514119_687683.html 

Listos para despegar. Chaquetas de la colección de otoño 2012 de Zara en las instalaciones de Inditex en Arteixo (A Coruña).
FOTO: Pedro Guimarães (The New York Times Syndicate).

Cuando se trata de multiplicarse por el orbe, pocas empresas lo hacen con la autoridad de Inditex, en cuyos dominios no se pone el sol, como ya se sabe. Hace tres meses inauguraba su tienda número 6.000 en el corazón comercial de Londres (la parte de Oxford Street que está a un paso de Hyde Park), donde situó una tienda Zara en un local amplio, luminoso y sostenible de tres plantas, un tipo de establecimiento singular que los ejecutivos de la casa gallega califican como flagship (buque insignia). El bautizo del primer ejemplar de este novedoso modelo fue todo un acontecimiento hace un año en Nueva York. Para entonces se eligió la Quinta Avenida. Así se las gastan desde Arteixo, otrora humilde y semidesconocida localidad coruñesa y hoy centro neurálgico de una multinacional insaciable.

Pero hay más. El planeta empieza a nutrirse de miles de establecimientos o puntos de venta con marcas originarias de España que venden cheap chic (moda barata). No es un hecho exclusivo de Inditex. Ahí está Desigual, una cadena española que crece a dos dígitos de velocidad en tiempos de crisis. O Mango, que factura un 82% de sus ventas en el exterior a un ritmo de casi dos tiendas por día.

¿Es moda española lo que compran con entusiasmo millones de mujeres (y de paso, hombres) en el mundo? ¿Es diseño autóctono esta forma de vestir a la clase media convergente, que es como el experto profesor José Luis Nueno denomina al conjunto globalizado de europeos, americanos y asiáticos que tienen la misma capacidad adquisitiva? ¿O es pura logística? ¿Estilo o ingeniería? Téngase en cuenta que solo entre Inditex y Mango suman más de 1.200 millones de prendas al año.

Inditex, con sus más de 100.000 trabajadores y su organización vertical, está en el puesto número 15 del mundo en una clasificación de cadenas de suministro que lidera Apple seguido de Amazon y a escasa distancia de McDonald’s. Es decir, estamos ante una de las grandes multinacionales del mundo. Lo que sucede es que los expertos formados en escuelas de negocios no hablan tanto de moda como de “comercializadoras del textil”, una terminología tan flemática como un business plan. Es indudable que para vender, como ha vendido Zara, 5.000 tipos diferentes de abrigo de mujer por todas las esquinas del mundo a lo largo de estos años hace falta algo más que un equipo creativo diseñando ropa de la mañana a la noche.

“Inditex fue pionera porque rompió las reglas en la cadena de suministro”, explica José Luis Morato, un experto en logística, socio director de Retos Logísticos. “Era el textil tradicional donde se juntaban el fabricante, el mayorista, el minorista y el cliente. Un año antes se decidía qué es lo que creían que se iba a vender. Inditex acaba con todo eso”.

Inditex crea un modelo. Y el fenómeno alienta a empresas españolas que desarrollan otras variantes. ¿Fue aquello una inspiración? Nueno explica que fue un caso de timing: “Entre los años setenta y 1985 se producen varios fenómenos a la vez. Uno es que la mujer entra fuertemente en el mercado de trabajo, deja de vestirse solo para los domingos, y eso nos coge con las fábricas textiles abiertas, cuando en otras partes de Europa ya estaban cerrando. Hay fabricantes que abren sus propias tiendas para pulsar la calle más rápido. Era la época de los españoles copiones, como les llamaban en Francia, donde no les dejaban entrar en algunas pasarelas”.

Ahora, décadas después, España es un poderoso centro industrial donde, como explica Morato, “los grandes fabricantes y distribuidores de moda diseñan, producen y llevan a sus comercios de todo el mundo nuevas prendas en un plazo medio de un mes gracias a sistemas informáticos que ponen en contacto la central logística con centros de producción y puntos de venta, con técnicas de costura de alta tecnología y almacenes automatizados”.

Inditex cuenta con ocho plataformas logísticas repartidas por suelo nacional, que suman casi 1,5 millones de metros cuadrados y 600 muelles de carga. Mango está construyendo una de 580.000 metros cuadrados susceptible de repartir 300 millones de prendas. Es un ejemplo del poderío del modelo español, que tiene actores de reparto como Custo, Camper, Adolfo Domínguez y un largo etcétera, nacidos en los ochenta de padres jóvenes entonces (los Antic, los Dalmau, los Meyer o los Hinojosa, por ejemplo), una mayoría de los cuales sigue todavía al mando de las operaciones. Algunos de ellos, por cierto, están entre los hombres más ricos de España (o del mundo, caso de Amancio Ortega, que acaba de escalar al tercer puesto en la lista Forbes) por algo tan importante como crear industria y riqueza. No por especular, ni por presidir un banco.

El modelo, sea moda con ingeniería, acaba en la tienda, donde se produce la experiencia de compra: allí el cliente acude convencido de que adquiere algo exclusivo. Ese es el escenario donde se desarrolla con plenitud el teorema de Inditex: no se vende lo que se fabrica, se fabrica lo que se vende.

Artículo publicado en El País Especiales: “España en positivo” por Luis Gómez, marzo de 2013
Ir al artículo: http://elpais.com/especiales/2013/espana-en-positivo/empresas/inditex.html

El estudio mide al amor de los consumidores hacia las marcas en dos dimensiones diferentes. Por un lado se miden las marcas más mencionadas, es decir, aquellas que son elegidas por un mayor número de consumidores como marca amada. Este ranking lo componen Mercadona/Hacendado, FC Barcelona, Apple, Real Madrid CF, Sony, BMW, Carrefour, Audi, Zara y Nike.

Las más mencionadas como marcas amadas (Mercadona base=100)

La otra dimensión analizada es la intensidad del amor, según la cuál las marcas más intensamente amadas son FC Barcelona, Athletic de Bilbao, Real Madrid CF, Ferrari, Apple, Atlético de Madrid, Alcampo, Mango y Decathlon, BMW y Audi, que obtienen las tres la misma puntuación.

Marcas más intensamente amadas (Escala 1-10)

Estos resultados ponen de manifiesto que no hay correlación entre las marcas que más personas aman y aquellas que son amadas con mayor intensidad, excepto en el caso de los clubes deportivos—con el FC Barcelona a la cabeza—que son líderes tanto en menciones como en intensidad y ostentan el amor absoluto por parte de los consumidores españoles.

Según José Luis Nueno, Profesor del IESE y responsable de este estudio “nos encontramos ante un nuevo consumidor español que aborda sus compras de manera inteligente y pragmática; que es fiel a sus marcas amadas siempre que éstas respondan de manera eficiente a sus necesidades. Esto hace que en ocasiones nos encontremos con resultados sorprendentes, como fans en sectores que nunca habríamos pensado que pudiesen despertar tal ‘enamoramiento’ entre sus seguidores”.

Un perfil de consumidor eminentemente pragmático

Las características comunes a los encuestados para realizar el informe dibujarían hoy el perfil de un consumidor que se define, fundamentalmente, por su criterio práctico y funcional a la hora de comprar. En primer lugar, los españoles eligen aquellas marcas que les ofrecen la mejor relación calidad-precio, además de las que sienten más próximas, cercanas y accesibles y les son útiles, por ejemplo, frente a las marcas de lujo.

Por otro lado, también apuestan en mayor medida por marcas que han tenido relevancia y desarrollo y por aquellas innovadoras, que tienen un modelo de negocio novedoso dentro de su sector y que permite satisfacer sus necesidades actuales como clientes de manera más eficiente.

Funcionalidad frente a emociones

El estudio ha analizado los aspectos que los consumidores actuales consideran más relevantes a la hora de valorar y elegir sus marcas preferidas en los sectores de automoción, electrónica de consumo, supermercados, moda, deportes y banca. Para ello, se han examinado una serie de componentes emocionales y racionales como la satisfacción, la confianza, la identificación, el compromiso y la pasión, que son los que más influyen en la relación con una marca.

En cada sector, estos componentes tienen un peso específico diferente. Así, el sector bancario se perfila como el más funcional, donde la satisfacción y la confianza son los factores que más contribuyen a la selección de la marca favorita. Por el contrario, el sector más emocional es el de los clubes deportivos, donde priman la identificación, el compromiso y la pasión.

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En los 25 últimos años, las marcas de moda española construyeron una sólida presencia aquí antes de internacionalizarse. Abordaron primero mercados cercanos, seguidos de otros alejados cultural o geográficamente. Así, Mango, Camper o Zara abordaron Portugal o Francia primero y Centro y Sudamérica después, remotos pero con imagen positiva de las marcas españolas. En el 2009, Zara se expandió en Japón, Letonia, Lituania, Polonia, Emiratos Árabes, o Tailandia. Mango, entre otros, en Bielorrusia, Georgia o Iraq.

Los análisis de tendencias de WGSN señalan que China, India, Kuwait, Arabia Saudí, Brasil, Emiratos Árabes, Chile, Uruguay, Perú y Rusia son los 10 objetivos más atractivos (de tirón) del 2010. ¿Para qué nos sirve entonces la opinión del consumidor de Francia, Alemania, Italia o Reino Unido? Enfocar el futuro de la moda española hacia mercados a los que se llegará tarde si no se está ya es más grave que ignorar los del futuro.

España cuenta con la firma de moda más grande del mundo (Inditex); la más global (Mango); la líder en su segmento (Pronovias); medianas (Custo, Camper, Desigual, Adolfo Domínguez), además de Castañer, Sita Murt o Pepe Jeans. Este sector tiene muchos problemas, pero no son sus marcas.

Artículo de José Luis Nueno publicado en Dinero – La Vanguardia, el día 30 de Julio de 2010

Descargar en PDF: Cuando las ventas de aquí van mal, van bien en otro sitio

La cuestión de la internacionalización de la distribución cobra relieve en momentos como el actual, caracterizados por una profunda contracción del consumo doméstico acompañada de una competencia intensa. Nunca como ahora parece más cierto aquello de que “cuando las cosas van mal aquí, van bien en otro lugar”.

Hace unos años, bastaba con tener una presencia testimonial en media docena de países próximos y culturalmente afines, para demostrar que un concepto detallista era internacionalizable. Hoy, la sobredependencia del mercado de origen se considera un estigma, que si se combina con condiciones localmente adversas, como menor nivel de ventas, compromete su credibilidad.

En comparación con las de fabricación, las empresas de distribución son particularmente complejas y se enfrentan a una dura tarea en su internacionalización. Dawson y Mukoyama (2003) han identificado algunas causas que apoyan esta afirmación.

Por ejemplo, los detallistas tienen sus activos desperdigados, más cuanto mayor es su expansión geográfica, mientras que las empresas industriales obtienen su máxima eficiencia cuando los concentran. Ello obliga a una mayor atención a la coordinación espacial y transfronteriza a sus sistemas, más ajustados cuando las empresas de distribución se internacionalizan.

Otra de las diferencias que destacan dichos autores es la referida a las implicaciones de su distinta estructura de costes a la hora de expandirse más allá de sus fronteras, especialmente las complicaciones que arrastra operar en diversas divisas.

Y más en su esencia, la actividad transnacional demanda una sensibilidad y adaptación a la cultura e idiosincrasia local, que no es tan vehementemente subrayada cuando se discuten las actividades de las empresas industriales y de servicios.  

La internacionalización del retailing a través de las generalizaciones aceptadas como válidas   

Ámbito e instituciones

El diseño y gestión de los canales de distribución son instrumentos indispensables en la competencia entre detallistas. Esta concurrencia ha extendido su ámbito desde los frentes locales a los internacionales y más recientemente ha trasladado esta confrontación al terreno global.

La atención que presta la literatura académica a la internacionalización del retailing encuentra sus primeros trabajos sistemáticos alrededor de los años 1950s; se trata de estudios descriptivos de las grandes firmas norteamericanas en su expansión por el mundo (por ejemplo la de Sears & Roebuck en Cuba, en los años 1940s).

En los años 1970s y 1980s, y sin abandonar ese énfasis descriptivo sobre las características de los formatos, los detallistas innovadores y sus peripecias en la conquista de mercados foráneos, dieron lugar a trabajos dedicados a la distinción entre comercio local, internacional y global y sus implicaciones en la estandarización o adaptación a los nuevos mercados objetivos (por ejemplo, Salmon y Tordjman, 1989).

En los años 1980s, el objeto de estudio eran los formatos detallistas más grandes del mundo. Un somero repaso a esas firmas pone de relieve que se trata, mayoritariamente, de empresas norteamericanas cuyas ventas pivotan en los productos de consumo de alta rotación (PCARs) o al menos dependen de las ventas de éstos junto a otras que no lo son. En dichos trabajos destacaba el énfasis en el dominio transfronterizo de la cadena de suministro. Wal-Mart, Target o Kroger, por ejemplo, reciben atención en esos años.

Hacia los años 1990s, el énfasis de la literatura académica se traslada a la dirección y alcance de la actividad detallista en el proceso de la globalización, sus causas y sus efectos.

Hoy, el interés académico se ha desplazado ahí donde lo ha hecho el del consumidor, y la atención sobre los supermercados y sus sistemas logísticos ha dado paso al estudio de las enseñas globales de distribuidores: H&M, DIA, Inditex, Amazon, IKEA, o Mango, ya consolidadas, o las que han iniciado con paso decidido ese proceso, como Sand, Intimissimi, Next, o Uniqlo, y entre las que encontramos muchas catalanas, como Tous, Rosa Clará, Mango, Desigual, Custo, Pronovias, GAES, Punto Roma, Castañer o Sita Murt, por citar algunas. Son de menor tamaño que las cadenas de hipermercados que se estudiaban en los 1980s y más heterogéneos en cuanto a su país de origen, pero tienen conceptos claros y fuertemente diferenciados de los de sus rivales, marcas/enseña potentes y presencia en decenas de países.

La evolución de los sectores, los motivos, las decisiones de priorización de unos u otros países y el papel que juegan los diferentes modos de entrada y los formatos en el proceso de expansión, serán, en el siglo actual, el centro de preocupación

Con respecto a la variedad geográfica, el gráfico1 muestra que el futuro del retail pertenece a otras regiones distintas de aquéllas de las que depende hoy, no tanto por tamaño actual, sino por crecimiento potencial. Dicho gráfico demuestra la importancia en el futuro del retailing de las grandes potencias emergentes, frente a la anemia de los mercados maduros industrializados. También la oportunidad, más modesta pero también más accesible, que suponen los pequeños mercados emergentes, particularmente los más próximos.  

Gráfico 1: El gasto crece cada vez más rápido en las economías emergente

La función decreciente con el desarrollo del PIB viene determinada por dos ratios. En la ordenada, el del crecimiento del consumo anual medido entre 2006 y 2010 (estimado), y en la abscisa, un segundo ratio: el del PIB per cápita. Esta función recoge el poco recorrido que prometen las economías avanzadas. España pertenece al cluster de menor atractividad, combinando un crecimiento bajo con un PIB per cápita medio.

Este gráfico no desglosa la variable del crecimiento del consumo de la ordenada. Tras el bajo crecimiento del consumo español (como se puede constatar, no mucho peor que el de EU 15) se esconden una elevada tasa de desempleo, un endeudamiento considerable de los hogares, los stocks resultado de 15 años de crecimiento ininterrumpido del consumo- en forma de inventarios de bienes duraderos más nuevos (electrodomésticos, mobiliario, equipamiento de información personal o automóviles)- y el retorno a unas tasas de ahorro inauditas por espacio de dos decenios. El comportamiento de los españoles es cada vez más parecido al de los europeos del norte, pero con una renta disponible menor.

El gráfico 2 muestra la cuota de los grandes países emergentes sobre el crecimiento del consumo, hecho que puede imponer a los detallistas de aquí unas demandas de expansión cada vez más lejanas, complejas y arriesgadas.  

Gráfico 2: BRIC podría contribuir a un 50% del crecimiento del gasto global de la próxima década

No es de extrañar que algunas de las fórmulas de distribución más impactantes de esta década se deban a detallistas entrando en mercados con elevado riesgo/país (Inditex con Stockman para entrar en Países Bálticos y en Rusia) o enormes (Inditex con Tata para servir el mercado de la India a partir de 2011).  

Oportunidades

Otra variable a la que atiende la literatura del retailing preconiza que una sólida presencia en el mercado doméstico es requisito imprescindible para la expansión internacional exitosa y lo justifica en dos razones (Alexander y Quinn, 2002). Primero, “contribuye al aprendizaje y desarrollo de capacidades de gestión”, y en segundo lugar “crea una red de enganche para potenciales candidatos”.

Por supuesto existen excepciones: Desigual ha llevado a cabo su expansión internacional a la par que la local, apoyando una en la otra y especialmente en su negocio de wholesale.

Los estudios consultados (Kacker, 1985 como muestra) clasifican las causas de expansión en dos grandes grupos de motivaciones: “push” y “pull”.

Cuando un detallista se encuentra con un mercado doméstico pequeño, o que atraviesa una profunda recesión del consumo o una presión regulatoria aguda, se puede ver “empujado” (pushed) a la expansión.

Ahold hacia Suramérica o Jeronimo Martins hacia el este de Europa son ejemplos de detallistas de PCARs que se vieron “empujados” fuera de su país por el tamaño de sus mercados de origen (Países Bajos y Portugal, respectivamente).

Sin embargo, cuando Carrefour abrió su primer hiper en Cataluña, el Pryca de El Prat, fue el atractivo de nuestro país como mercado lo que “tiró” (pulled) de ellos hacia aquí.

La atractividad de un país, a efectos de su “tirón” se determina en razón a su tamaño, al nivel de renta actual o potencial de sus residentes y a la proximidad cultural con el país de origen. Los bajos costes salariales, un sector inmobiliario atractivo y la ausencia de competencia fueron las causas principales de la internacionalización de Carrefour. No hay duda de que en 2010, para la mayoría de los detallistas europeos, y en particular para los españoles, los factores de “empujón” dominan sobre los de “tirón”.

Un segundo concepto en el estudio de la “oportunidad de internacionalización” es el de su gradualidad. Ya en 1977, Johanson y Vahlne postularon que los detallistas siguen un patrón de expansión en el que acumulan experiencia y “know how” con cada entrada sucesiva en nuevos mercados que exigen formatos cada vez más complejos y son cada vez más distantes, cultural o geográficamente, del país de origen.

Así, las empresas españolas abordan mercados vecinos, como Portugal (GAES o Tous) o Francia (Inditex) en primer lugar. Centro y Suramérica suele ser la siguiente escala en la internacionalización (GAES por ejemplo), penalizada por la distancia, pero primada por la afinidad cultural. En América Latina se tiene una imagen muy positiva de las enseñas y marcas españolas, y por ello México fue el primer mercado en el que se internacionalizó Tous, hoy su segundo mercado en importancia, y Massimo Dutti o Inditex por espacio de 20 años y, más recientemente, lo sea para Punt Roma, o que Argentina lo sea para GAES.

El segundo mercado más importante para DIA es Francia, y el tercero, 25 años después de sus primeras tiendas abiertas en Barcelona, será Brasil.

La confirmación de esta gradualidad y de los peligros de ignorarla queda de manifiesto en una revisión de la expansión reciente de 5 detallistas españoles que comparten ambición internacional pero con veteranía variable (Mango, Zara, Tous, GAES y Desigual) y sectores heterogéneos.

Zara, por ejemplo, abrió 137 tiendas en 2006, de las que sólo 20% fueron aperturas domésticas. En 2008, fueron 159 las aperturas, y sólo 14% en España. En 2009 Japón, Letonia, Lituania, Polonia, los Emiratos Árabes Unidos, Tailandia, Líbano, Serbia o Rusia, concentraron los destinos principales de dicha expansión (también otros menos exóticos como Italia o Bélgica). Los cierres de tiendas en ese ejercicio se concentraron en España, Francia o Grecia, algunos de sus mercados más añejos.

Mango, por su parte, abrió 134 nuevos establecimientos en 2008 (20% en España). Los Emiratos Árabes Unidos, Estonia, Noruega, Azerbaiyán, Rumania, Portugal, Irán e Iraq, fueron sus destinos. En 2009, sólo 8% fueron aperturas locales, y el 92% restante se repartió, entre otros mercados entre Bielorrusia, Georgia, Iraq, Nueva Caledonia, Kazajstán, Corea, Turquía, China, Filipinas y Japón.

Tous tan sólo abrió en 2009 en España 16% de sus tiendas, pero aún sigue abriendo la mayoría de las foráneas en destinos próximos geográficamente o culturalmente afines. Las Américas han sido uno de sus mercados más activos en 2009.

GAES está desarrollando aún el mercado español como prioridad, al que destinó en 2009, 75% de sus aperturas.

DIA abrió más de la mitad de sus tiendas en España en 2006 y menos del 20% en 2009. Desigual ha pasado de abrir 71% de sus tiendas en España en 2007 a 13% en 2009. En 2008 las repartió en mitades entre el mercado local y el exterior, poniendo de relieve un detallista en expansión agresiva, pero que aún tiene potencial de expansión en su mercado doméstico y, por tanto, desviándose de la gradualidad que plantean Johanson y Vahlne.  

Competencias directivas 

La literatura académica ha explorado, además del impacto de las capacidades de los directivos de las empresas de distribución, su causalidad. ¿Qué es más beneficioso?: ¿contar con ejecutivos con experiencia internacional para asegurar su éxito, o los efectos de esta experiencia sobre la competencia del management en su desempeño, cualquiera que sea el ámbito geográfico de mercado? Esa competencia de los equipos directivos, ¿es causa o efecto de la internacionalización?

Los autores concluyen que es mucho más importante contar con management que sea, a priori, capaz de abordar la internacionalización que el management de las empresas internacionalizadas es más competente, y que el único beneficio que acrece como consecuencia de la expansión es el poder de su posición relativa frente a sus proveedores, mayor que el de las que se focalizan exclusivamente en un ámbito local.

Sin la convicción, competencia y compromiso tangible del management, no sale adelante. La mayor distracción es un mercado local munificente. Los detallistas europeos más internacionalizados son los que se centran en productos de consumo de alta rotación (PCARs). Operadores como Carrefour, Metro, Ahold, Tesco o Auchan son claros exponentes. No existe ningún detallista español en este grupo de internacionalizados pioneros; aunque DIA, un discounter que pertenece al grupo Carrefour, tiene su central, la totalidad de su management y la mayoría de sus más de 4.000 tiendas de descuento aquí, desde donde opera en otros 15 países (en América, Europa y Asia)

Un estudio de Myers y Alexander (1996) justifica la contribución de la ambición de los directivos en este proceso, ya que recoge las diferentes actitudes de los CEOs de medio centenar de los entonces mayores detallistas de PCARs de Francia, Alemania, Italia, Holanda, España y Reino Unido. Este estudio apuntaba que en 1995, los detallistas franceses estaban convencidos de la existencia de oportunidades de internacionalización de sus actividades. Los alemanes también lo estaban, pero solamente en mercados fronterizos (Austria o Bélgica) que podían servir desde Alemania. Los británicos y holandeses confiaban con reservas e italianos y españoles no tenían la expansión internacional entre sus prioridades.

Los directivos españoles e italianos estaban, en aquella época, más concentrados en las oportunidades de sus mercados domésticos. Los franceses eran los más decididos. Por ello, se podría concluir que la convicción de sus directivos y su compromiso en abordar retos ambiciosos fueron más causa que efecto de la internacionalización. Sin talento a su servicio, mejor quedarse en casa y languidecer.

Los mayores problemas con la expansión internacional son los relativos a la precipitación. El primero de ellos es el comportamiento “de rebaño” en la selección de los mercados, entrando a los mismos a los que acuden todos los competidores. Esto ha sucedido en el sector textil y el mercado griego en los últimos tres años; un país a priori muy atractivo al retail español, pero que ha resultado ser tan afín culturalmente al doméstico que tiene exactamente sus mismos problemas. El segundo problema es la precipitación en la selección del modelo de entrada, además del país, y la subestimación de su prima de riesgo.

Un caso conocido es el de Ahold y los problemas derivados tras su entrada en el año 1997 y 1998, y en poco menos de 16 meses, en Brasil, Argentina, Chile, Perú, Paraguay y Ecuador (un par de años antes Ahold había abortado un proyecto para entrar en España en alianza con Caprabo, y más tarde, casi en este siglo, su gran proyecto independiente en España, con Supersol).

Subestimar las dificultades de integración, las necesidades de endeudamiento o no prestar atención a la calidad de las adquisiciones, si se opta por este modelo de entrada, resultó en una destrucción masiva de valor que puso a la empresa en situación concursal.  

Modalidades de entrada  

Los distribuidores con vocación internacional tienen a su disposición diversas modalidades de entrada: exportación (a través de venta al por mayor, licencias o concesiones) franquicias, compras de operadores domésticos, fusiones e implantación directa/desarrollo orgánico. Sólo para ilustrar con empresas de aquí estas modalidades: la venta al por mayor (Castañer en Italia, por ejemplo); el desarrollo orgánico (Tous en EEUU o Reino Unido); la franquicia (Mango o GAES) o la concesión; la fusión con un detallista local (Sephora y El Corte Inglés) o su adquisición; o las alianzas (Inditex en India con Tata o con Stockman en Finlandia para entrar en los Países Bálticos y posteriormente en Rusia, con Percassi en Italia, para entrar en ese país o de Nespresso y la familia Daurella para el mercado catalán).

El primer paso en el proceso de internacionalización de una marca, la exportación, queda fuera del ámbito de este trabajo. Se trata de desarrollar una marca internacionalmente fuerte y acceder a sus mercados a través de lo que Treadgold (1988) llama mecanismos de “bajo control” como la venta al por mayor a distribuidores locales, las licencias o la apertura de córners y concesiones en otros detallistas. Es el modelo de Nike, Nokia o Punto Blanco, con ocasionales incursiones en la verticalización de su distribución.

Las franquicias globales son uno de los sistemas de expansión internacional más populares. Master/área; joint venture; inversión directa y directa son las cuatro formas de franquicia. Quinn y Alexander (2002) apuntan como móviles por los que las empresas adoptan estas fórmulas, en primer lugar que “la mayor parte del trabajo que supone expandir la operación en el mercado foráneo cae sobre las espaldas del franquiciado, reduciendo así lo que recae sobre el franquiciador”.

Otra razón, añaden, “es la contribución indígena que entiende el mercado mejor que su principal, y está en mejor posición de gestionar las barreras culturales, idiomáticas y burocráticas”.

Una tercera razón muy empleada por las empresas españolas es amortiguar su riesgo/país y también la obtención de recursos de apalancamiento y compromiso del franquiciado. Sin embargo, la menor perfección de sistemas de seguimiento y tutela, o su ausencia, ha resultado en conflicto, desconfianza y redirección de esta fórmula entre los operadores españoles.  

El canal online

El “dedicado” canal online es un excelente mecanismo de internacionalización. Ejemplos de detallistas globales que cuentan con crecientes cuotas de mercado español son Amazon.com o Vente-privee.com. Privalia es un ejemplo de empresa catalana con una fuerte y rápida implantación en el resto del estado, “sus responsables afirman que rondan los 60 millones de euros de facturación en 2009”, y anunciaron en marzo de 2010 la apertura en México de su segundo portal internacional.

El canal múltiple

A lo largo de los años 1990s se desarrolló una corriente académica (Buchanan, 1992), (Nueno y Quelch, 1998) que empezaba a ser adoptada por la práctica y que postulaba la superioridad del modelo vertical de distribución, del que fueron pioneros. Los fabricantes de marcas de prestigio, que recuperaban el control sobre sus canales retirando la distribución a licenciatarios franquiciados, concesionarios y detallistas multimarca pasando a abrir sus propias tiendas y a tomar responsabilidad exclusiva sobre su expansión e internacionalización. Ésta fue una estrategia de éxito y quizá por ello, o por su mimetismo, se impuso a modalidades que combinaban canales directos e indirectos.

Sin embargo, en primer lugar porque la expansión progresiva se hace menos afín (la aludida “gradualidad”) y más compleja, y más recientemente, ante la recesión global en el consumo y los cada vez mayores costes inmobiliarios y de comunicación y el tamaño de los grandes mercados globales suponen, en algunos casos, que la viabilidad de la expansión internacional se haga implanteable sin una estrategia que integre ventas indirectas al por mayor (a través de grandes almacenes, y tiendas de especialidad) con las directas procedentes de los canales controlados (sean virtuales o presenciales).

Ésta es la tesis del canal múltiple y la del modelo más adoptado por las empresas españolas, que combina la venta al por mayor en grandes almacenes, o detallistas independientes, con la apertura de tiendas estándar y franquicia a operadores. Mango tiene espacios en concesión en las tiendas de Falabella en Chile, o en EEUU, tiendas en las galerías de centros comerciales y tiendas propias. Tous, también en Chile o en EEUU en Macy’s, utiliza la misma fórmula (espacios en concesión en grandes almacenes y tiendas propias o en sociedad con partners locales).

Adolfo Domínguez tiene en México DF córners en el Palacio del Hierro, y Castañer vende en Colette, en tiendas multimarca, en Galerías Lafayette y en 3 tiendas propias, todas ellas en París.

Uno de los primeros que se añade a un sistema de distribución consolidado es el canal online (bajo control de la enseña) y que puede resultar en un arma de doble filo. Un estudio de Geyskens, Gielens y Dekimpe (2002) demuestra que, en 30% de los casos, añadir a un sistema de distribución existente un canal online, destruye valor (cae la cotización de las acciones del distribuidor que lo lleva a cabo).

Alguna tesis doctoral reciente aborda este mismo reto pero referido a añadir outlets al sistema consolidado preexistente. Los resultados no son concluyentes, principalmente por la situación actual del mercado.

Tous, por ejemplo, cuenta con una tienda online que servía en exclusiva al mercado norteamericano y que ha sido relanzada en 2010 para prestar cobertura en más mercados. Otros operadores nacionales recurren al outlet como fórmula pivotal (el caso de Ralph Lauren en España) o como un canal más (Desigual, Mango) y algunos a fórmulas agresivas (Lefties, del grupo Inditex, un outlet urbano con cadena y enseña dedicada, y que acaba de trasladar su sede desde León a Tordera).

Conclusiones   

• Las empresas catalanas han sido tardías en su expansión internacional resultando en muchos casos en la sobredependencia del mercado doméstico. En ausencia de causas de “push”, su atención a un mercado munificente y empático y la madurez de los mercados próximos, ha restado motivación de abrirse al mundo.
• Tanto fabricantes como distribuidores en los países industrializados han sido, en los dos últimos decenios, más exitosos exportando a través de la internacionalización de tiendas que a través de los productos que venden. España, y especialmente, Cataluña, han producido muchos casos de éxito, que comparten entre otros:
• Centralizados, no acaban de dominar el aprovisionamiento local, lo que las excluye de ciertos sectores (por ejemplo PCARs) y restringe la expansión a conceptos y formatos rígidos y poco adaptables a las peculiaridades locales.
• Poca adaptación a los gustos del consumidor del país anfitrión.
• Han seguido un modelo consistente en abrir pocos establecimientos en muchos países (“sprinkler”) más que una penetración de menos mercados (“ de mancha de aceite”)  
• Las oportunidades con que cuentan hoy son complejas por escala y afinidad:
  • Mercados polarizados (emergentes pequeños, como los últimos doce comunitarios, cuyo tamaño actual combinado (caso del textil) apenas dobla el del mercado español- que en 2009 fue 17,000 millones de euros), o mercados atractivos del futuro demasiado grandes (BRICs) fragmentados o culturalmente poco afines.
  • Los compromisos superan ampliamente los retornos a corto plazo, y en ausencia de socios locales o proveedores de capital, exigen prudencia.

La recomendación más habitual en la literatura académica, “la de adaptar las prácticas y procesos en respuesta al carácter cultural del país anfitrión” (Dawson, 1994), ha sido ampliamente ignorada por nuestros campeones domésticos centralizados y apoyados a la vez que rehenes de conceptos de producto muy diferenciados. Inditex hace gala de un modelo centralizado en extremo y Tous, GAES, Pronovias, Rosa Clará o Punt Roma no tienen subsidiarias locales y frecuentemente tampoco country managers dedicados (GAES sería, en este caso, una excepción). Algunos de sus directivos sostienen que se puede responder al requisito de “adaptabilidad y empatía” desde la central, y en el compromiso entre centralizar y renunciar a captar ventas más allá del segmento objetivo, y el riesgo de desvirtuar un modelo de éxito multilocal, adaptándolo a cada uno de decenas de mercados en los que operan, prefieren la primera opción. 

La entrada relativamente tardía de los distribuidores españoles supone que los mercados más próximos, geográfica o culturalmente, cuentan con incumbentes locales de fuerte arraigo u otros detallistas multinacionales o globales que iniciaron su entrada hace muchos años. Esta circunstancia aboca a los tardíos a la complejidad de los mercados emergentes. En ellos, el detallista entrante tiene que cumplir con la doble tarea de desarrollar una forma de comprar a la vez que capta cuota con ella, hecho que supone mayores compromisos de tiempo e inversión. Por tanto, les obliga a ajustar su ambición y el tamaño de los retos que se ponen delante. Para Starbucks, desarrollar un mercado en España que asegure tráfico y negocio a todas las horas de operación es un requisito y antecedente a captar una cuota a la altura de las fuertes inversiones que ha llevado a cabo. Para un distribuidor de talla media, mercados que demanden grandes esfuerzos de pedagogía pueden ser difíciles de asumir. Esta advertencia es particularmente relevante para las empresas fabricantes en proceso de verticalización, que tienden a pensar que las reglas industriales (escala vs. adaptabilidad) mantienen su validez en la expansión como distribuidores.  

“Cuando las ventas van mal aquí van bien en otro sitio”, pero los efectos bonancibles de estos últimos mercados son visibles con los que entraron por atracción antes que obligados a empujones; el talento y compromiso de directivos capaces de asumir este reto no se improvisa ni se compra, menos aún cuando está en mayor demanda; y los mercados potencialmente objeto de expansión son cada vez menos atractivos, más lejanos, complejos y arriesgados. La internacionalización de los distribuidores es una hoja de doble filo: nada convierte un modelo en creíble ante la opinión pública y en particular, ante las instituciones financieras, como demostrar su robustez en muchos países. A la vez, nada como el fracaso en ese reto convierte esa credibilidad en desconfianza y lo pone en cuestión.  

Artículo escrito por José Luis Nueno

Doctor of Business Administration por Harvard University.

Profesor Ordinario de Dirección Comercial del IESE (Universidad de Navarra).

Es autor de artículos sobre distribución y ha participado, en calidad de consejero, consultor o accionista en los procesos de internacionalización de varias empresas líderes de distribución

Miembro del Consejo Editorial de Paradigmes.  

Bibliografía:

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BUCHANAN, L. (1992) «Vertical Trade Relationship: The Role of Dependence and Symmetry in Attaining Organizational Goals». Journal of Marketing Research, vol. 29, núm 1, p.65-75.

DAWSON, J.A. (1994). «Internationalisation of etail operations». Journal of Marketing Management, vol. 10, p.267-82.

DAWSON, J.A; MUKOYAMA, M. (2003). «Concepts, dimensions and measurements of the retail internalisation process ». Paper presented at Society for Asian Research in Distribution Management Seminar. Kobe. Japan. November.

GEYSKENS, I; GIELENS;K.J.P; DEKIMPE, M.G. (2002). «The Market Valuation of Internet Channel Addition ». Journal of Marketing, núm 66 (April), p 102-119.

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JOHANSON, J; VAHLNE, J.E. (1977). « The Internationalization Process of the Firm: A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Markets Commitments». Journal of International Business Studies, vol. 8, p.22-32.

KACKER, M.P. (1985). «Transatlantic Trends in Retailing: Takeovers and Flow of Know-How». Quorum Books. Westport, CT.

MYERS, H; ALEXANDER, N. (1996). «’European food retailers’ evolution of global markets ». International Journal of Retail & Distribution Management, vol. 24, núm 6, p.34-43.

NUENO, J.L; QUELCH, J.(1998). «The mass marketing of luxury ». Business Horizons vol. 41, núm. 6, p.61-68.

SALMON, W; TORDJMAN, A. (1989). «The internationalisation of retailing». International Journal of Retailing, vol. 4, núm 2, p.3-16.

TREADGOLD, A. (1988). «Retailing without frontiers». Retail and Distribution Management, vol. 16, núm 6, p.8-12.

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