Rebajas ‘mid season’

Para incrementar las ventas en internet durante un periodo de cierre total de tiendas físicas la batalla comercial se anuncia muy potente y las rebajas ‘mid season’ ya están aquí. Camisas blancas de oferta en primavera.  Firmas como Uniqlo ya se han lanzado con el 60%, del 50% en Mango, del 30% en Desigual, del 40% en H&M, del 20% en Bimba y Lola, del 50% en Superdry. Es solo el principio. Las firmas de precios ultrabajos como Primark no tienen capacidad para afrontar rebajas. Y en las firmas de lujo, el próximo verano será una locura en los outlets.

Desplome de las búsquedas

La firma de estudios Semrush, que analiza las búsquedas en internet, apunta a que con el confinamiento el interés de los consumidores por las firmas de moda se ha desplomado. Las búsquedas en internet de marcas como Zara, Mango, H&M, Adolfo Dominguez, etcétera cayeron entre el 10 y el 27 de marzo más del 50% (algunas cerca del 70%), lo que anticipa desplome de ventas.

Cambio de tendencia

La consultora Kantar también detectó en la semana cerrada el 15 de marzo una caída de las ventas del 10% y del 17% en el número de clientes. Antes, en febrero, el crecimiento de las ventas ‘on line’ en valor era del 36%. Los datos de Kantar se basan en una encuesta a 8.000 consumidores.

Información y fidelización

En opinión de Rosa López, responsable del servicio de estudios del sector textil de Kantar, «en estos momento va a ser clave conocer al consumidor y tener  control de los canales de comunicación directos con los clientes». Las firmas con buenos sistemas de fidelización tendrán algo de ventaja. Pero van a tener que «enamorar» a los consumidores en unos momentos en los que «no existen incentivos claros para comprar en internet una ropa que no se sabe cuando se va a poder estrenar», explica López.

Fast fashion vs. slow fashion

El fast fashion (por ejemplo el de Zara de Inditex) tiene, según Nueno, algo de ventaja frente a otros conceptos comerciales. En Inditex, en torno al 45% de la actividad se basa en  fast fashion. Ha dado tiempo a suspender órdenes de compra de mercancías que todavía no se habían fabricado, mientras que las firmas más lentas deberán asumir costes de almacenamiento y ventas en rebajas más elevadas.

Posición de caja y reducción de gastos

En Inditex todavía confían en recuperar parte de lo perdido si las tiendas pueden abrir en un mes. Pero parece difícil. En Mango admiten haber potenciado el canal ‘on line’ para minimizar los cierres de tiendas y están en plena economía de guerra, como todos, con reducción de costes extrema. Todas las enseñas han aplicado ertes para reducir al máximo los gastos. Mango destaca en su caso la buena posición de tesorería y que no se había comprado el 100% de la ropa de temporada. Las firmas de precios bajos, como Primark, han cancelado pedidos para los próximos cuatro meses.

Campaña desequilibrada

Para el comercio multimarca augura Nueno problemas serios. «El 80% del producto de esta primavera ya había sido entregado, lo que va a causar impagos y retrasos a los proveedores, lo que disparará la oferta de producto en internet». Es esta una temporada de ventas «desequilibrada», según este experto, en la que la venta de producto de más precio a principios de primavera ya se ha perdido y quedan las prendas más baratas.

Dificultades para el comercio multimarca

Abrir las tiendas a finales de mayo no servirá más que para acelerar la campaña de rebajas y erosionar todavía más los márgenes. La capacidad de resistencia del comercio multimarca es elevada, pero los fabricantes ya están pensando en la temporada de otoño e invierno próximos y el establecimiento tradicional está tocado y su capacidad de compra de más ropa muy mermada. «A pesar de la resiliencia de las tiendas supervivientes, van a cerrar muchas de ellas», opina Nueno.

El riesgo de moda afecta incluso hasta a los básicos

«El riesgo de moda es tan elevado en la actualidad que incluso puede llegar a cambiar el concepto de básico», asegura el profesor del IESE y experto en distribución José Luis Nueno. El denominado riesgo de moda es aquel en el que incurren las marcas en sus diseños con el paso del tiempo. La situación actual está dando más de un dolor de cabeza a los diseñadores y las marcas temen que el básico también cambie tras una situación como la actual. El impacto de la crisis del coronavirus va a llegar a modificar hasta las modas inmutables. Nadie sabe que pasará por supuesto con mangas XL abullonadas, con los colores chillones al estilo verde lima, o las plumas y el vinilo negro que debían ser las estrellas de los escaparates esta primavera. Las chaquetas de hombre ajustadas y cortas quizá deban reinventarse tras semanas de encierro y kilos de más. Otra incógnita es cómo reaccionarán los consumidores tras el traumático encierro. El 70% de las ventas se concentran en clientes de entre 35 y 55 años. Van a ser más precavidos. Quizá sea necesario rediseñar tiendas para evitar contactos, aislar las prendas del manoseo y embolsar productos. Una nueva tienda pospandemia.

Artículo publicado en “El Periódico” por Eduardo Lópex Alonso el 29/03/2020. https://www.elperiodico.com/es/economia/20200329/moda-comercio-distribucion-coronavirus-rebajas-7908776

Organizado por Fira de Barcelona, ​​la primera edición del Retail & Brand Experience World Congress (RBEWC) quiere ser un espacio de encuentro entre empresas desarrolladoras de soluciones tecnológicas para los actores de la venta online, tiendas físicas, grandes marcas y empresas minoristas.

Congreso con 90 sesiones y 120 ponentes

Por su parte el Congreso contará con un programa de 90 sesiones en las que participarán 120 ponentes que aportarán sus conocimientos y experiencia. Entre los ya confirmados destacan:

• Alex Cruz, presidente de British Airways
• Barbara Martín Cópola, directora del área digital de Ikea
• Xavier Orriols, vicepresidente senior en Europa y África de Pepsico
• Pascal Clouzard, director general de Carrefour Francia
• Fuencisla Clemares, directora general de Google Iberia
• Juan Chaparro, director de suministro, abastecimiento y calidad en Primark
• Bernd H.Schmitt, profesor de marketing en la Universidad de Columbia.

Abordará temas como la mejora de la experiencia del cliente a través de la tecnología, los retos de la sostenibilidad, la cadena de suministro, la moda dentro del universo digital, el omnicanalidad, la personalización, las estrategias para mejorar la eficacia de los envíos en la compra online, el e-commerce del lujo, etc.

Alba Batiste, directora del evento, subraya que estamos reuniendo algunas de las voces más relevantes del sector junto con los casos de éxito más innovadores para analizar cómo la eclosión tecnológica está aplicándose en los diferentes subsectores que conforman el comercio detallista y las principales tendencias que marcarán su futuro.

Otros nombres que figuran en el primer adelanto del programa del congreso son:

• Florent Courau, jefe de operaciones en Europa de JD.Com
• Juan Carlos Escribano, CEO de El Palacio del Hierro
• Juan Xavier Roca, ex CEO de Falabella
• Vipul Parekh, fundador de Big Basket

Comité asesor, presidido por José Luis Nueno

El RBEWC cuenta con un comité asesor cuyo presidente es José Luis Nueno, consultor y profesor de la escuela de negocios IESE. Forman parte de él, entre otros:

• Juan Chaparro, director de suministro, abastecimiento y calidad de Primark
• Javier Bach, director de operaciones de Puig
• Luis Sans, presidente de Santa Eulalia
• Elena Foguet, directora de negocio en España de Value Retail
• Angelo Maranesi, profesor de marketing y administración de la Universidad de Bolonia
• Joaquim De Toca Andreu, presidente y director general en España y Portugal de Muji
• José María Folache, director general de Tous
• Jordi García Mercader, director general de Vía Emilia
• Eva Vila, cofundadora de WeEQUAL

La medida afecta especialmente a la población femenina, castigada por una práctica habitual en la moda. Muchas famosas han puesto el grito en el cielo al no reconocerse en vallas publicitarias y revistas de lo estilizadas que las dejaron. Fue el caso de Blanca Suárez, actriz con la que muchos internautas suelen cebarse por sus curvas. A la musa de Pedro Almodóvar la sacaron en un reportaje con menos caderas, los brazos más delgados y los pechos más elevados. En vez de bajar la cabeza, Suárez atajó el escándalo insertando una imagen en su cuenta de Instagram en la que se la veía saltando sobre una cama en ropa interior para mostrar sus verdaderas dimensiones. Con todo, fue su compañera Inma Cuesta la que protagonizó el rifirrafe más sonado después de verse en el suplemento dominical de un periódico de Barcelona. Cuesta subió a Facebook el posado ‘real’ y el que vieron los lectores, que advertía de una corrección de las imperfecciones de la piel, el vello de los brazos y la posición de la cadera. «No entiendo la necesidad de manipular mi cuerpo hasta dejarme en la mitad de lo que soy», protestó.

Fuera de nuestras fronteras, la británica Kate Winslet, imagen de Lancôme, abandera al grupo de mujeres contrarias al uso del Photoshop. Detractora también de la cirugía estética, en el contrato con la multinacional cosmética incorporó una cláusula de que sus fotos salieran a la luz sin ningún retoque. Keira Knightley, protagonista de varias películas de la saga ‘Piratas del Caribe’, accedió a posar en ‘top less’ con la condición de que no la realizaran ningún ‘arreglo’. Algo que obvia habitualmente Ralph Lauren, que ha sucumbido a los excesos. Tanto se le fue la mano en una campaña que dejó sin caderas a una modelo extremadamente delgada. Francia pretende evitar la promoción de ideales de belleza inaccesibles.

¿Quiénes son los principales culpables de distorsionar la realidad? ¿Se trata de un juego urdido en muchas ocasiones por las víctimas en busca de notoriedad? Hay respuestas para todos los gustos. «Siempre se acusa al retocador de alterar la realidad. Pero antes de él, sobre esa celebridad ya ha actuado un maquillador que le ha quitado ojeras y le ha puesto pestañas postizas, un peluquero que le ha colocado extensiones para lograr un melenón espectacular que nada tiene que ver con la coleta que traía de casa, una estilista que ha cambiado su aspecto en vaqueros por una imagen ultrasexy… La elección de la iluminación y la localización también ayuda a crear una fantasía. ¿Y luego el que altera la imagen es el encargado del Photoshop?», censura Paco Llata, jefe de fotografía de la revista ‘Tiempo’.

«Profesionales poco sutiles»

«En el 99% de los casos son las propios modelos las que exigen la corrección. El problema es que hay profesionales poco sutiles a los que se les va la mano y llegan a perder la perspectiva de la realidad», enfatiza. Pedro Mansilla, sociólogo especializado en moda, apunta que en las dos última décadas las revistas del sector y la publicidad han impulsado la creación de estereotipos de la «mujer perfecta. Alcanzarla se ha convertido en una obsesión que genera inseguridad», reflexiona. Alberto Yagüe, director de uno de los laboratorios fotográficos más importantes de España, subraya las singularidades de su oficio: «Es cierto que nadie se da cuenta si eliminamos las venas de los ojos o el vello de los brazos, pero sí ven cuando un muslo ha quedado demasiado delgado. Lo malo es que se ha abusado mucho. Hasta yo estoy asustado. Los fotógrafos capturan las instantáneas, pero son los directores de arte los que deciden al final lo que se mete», matiza. «Constantemente se buscan llenar diferentes expectativas», alerta José Luis Nueno, experto en Marketing del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa.

Alberto Bernárdez, fotógrafo de famosos, juzga injusto las críticas dirigidas a su gremio. Advierte que son las protagonistas de estas campañas las que casi siempre alientan estas ‘mejoras’. «Dan por hecho que habrá modificación. Ya en la sesiones fotográficas, al decirles ‘saca culete, mete tripa o pon el brazo así’, estamos modificando la percepción óptica de su anatomía». En medio de este debate, Susie Orbach, reputada psicoterapeuta británica, aplaude la ley francesa: «Sólo el 2% de las mujeres se sienten cómodas con sus cuerpos. La publicidad construye en sus mentes una imagen de un cuerpo y una cara que no son reales», remarca.

Artículo publicado por LUIS GÓMEZ en HOY el Domingo, 17 septiembre 2017, 11:03

http://www.hoy.es/sociedad/retocas-dimelo-20170917001631-ntvo.html 

Se acerca el Día Internacional del Libro y son muchos quienes empiezan a buscar ideas para regalar o regalarse una nueva lectura. Para aquellos que estén interesados en seguir aprendiendo sobre economía, finanzas, márketing o negocios, desde Mercado Financiero hemos hecho una recopilación de los últimos libros publicados para ayudarles a tomar una decisión:

Ideas para aprender sobre economía y negocios en el Día del Libro

¿PUEDE EL MARKETING SALVAR AL MUNDO? Expectativas para la era de la escasez (José Luis Nueno Iniesta): El libro de Nueno analiza los cambios en las variables del entorno que afectan al consumidor para concluir que para reducir la brecha entre lo que se promete al consumidor del siglo XXI y lo que realmente se le ofrece, los profesionales del márketing deben ajustar las expectativas a las nuevas realidades.

Leer mas: http://www.europapress.es/economia/noticia-ideas-aprender-economia-negocios-dia-libro-20170420093004.html

Publicado por Europa Press el 21 abril 2017

“El cliente tiene que sentir que va a un punto de encuentro y no a un punto de venta”, ha destacado.

Para dar este paso dentro de los establecimientos convencionales las grandes empresas dedicadas al retail tienen que avanzar hacia la omnicanalidad. La omnicanalidad se entiende como la vía para que el usuario aproveche todos los canales existentes para comprar cuándo, dónde y cómo le interese, según el estudio sobre transformación digital realizado por la Fundación Orange.

Las tecnologías móviles son ya una de las herramientas más importantes. Por un lado, proporcionan a los consumidores información en tiempo real y en cualquier lugar, lo que les permite tomar mejores decisiones.

Por otro lado, brindan a los retailers un nuevo canal, no solo para las ventas, sino de interacción y relación con sus clientes.

Según el profesor de dirección comercial del IESE, José Luis Nueno, “estar online ya no es una opción” debido a que entre el 40% y el 30% del crecimiento del sector viene de este sector.

No obstante, Nueno ha agregado que éste también es uno de los grandes retos, ya que los nuevos consumidores exigen un servicio más rápido y de manera gratuita, sobre todo los ‘millenials’.

“En materia de precios, todas las cadenas deben dar la opción de comparar. Es muy posible que éstos sean más altos en Amazon en un futuro, pero la compañía seguirá vendiendo por la buena reputación que tiene”, ha afirmado Nueno.

Las dos caras del futuro digital

Otro problema con el que se encuentran los retailers es la elevada inversión que deben realizar en tecnologías de la información (TI) y plataformas. También hay que tener en cuenta que las ventas online necesitan una alta rentabilidad para compensar las ventas perdidas en offline.

Por esto mismo Primark es una de los gigantes del retail que no trabajan online, ya que al vender ropa a muy bajo precio es muy difícil realizar una buena logística con tan pocos márgenes.

En cambio, Inditex es uno de los ejemplo más claros de cómo un buen uso de las nuevas tecnologías puede aumentar no solo el ticket, sino el beneficio de la compañía.

Zara lidera el sector de la moda online y Massimo Dutti es una de las compañías con mayor ticket medio, según ha expuesto la consultora GfK.

La compañía de Amancio Ortega ha apostado en los últimos años por la innovación digital y por nuevos modelos de venta.

Por ejemplo, en la nueva tienda insignia de Massimo Dutti, en el Paseo de Gracia de Barcelona, los más de 120 empleados pueden incrementar el ticket mediante un sistema “easy check”, que permite cobrar desde un terminal portátil en cualquier rincón de la tienda (al igual que en Apple).

Además, desde el probador los clientes, a través de una pantalla táctil, pueden pedir cualquier producto que se encuentre en la tienda.

Inditex también utiliza la tecnología RFID (por sus siglas en inglés), que permite el control unitario de cada artículo con su “matriculación” a través de la codificación del alarmado de las prendas a su llegada a los centros logísticos desde los que le grupo distribuye su ropa a todo el mundo.Con este sistema los dependiente pueden localizar al instante lo que el cliente quiere y agilizar el proceso logístico para hacerlo llegar a cualquier tienda del mundo en un máximo de 48 horas.

En los últimos años, Inditex ha invertido unos 4.000 millones de euros en tecnología para reforzar su modelo de negocio.

Publicado por David Cabrera |EFEEMPRESAS LUNES 14.11.2016

Dice el último baremo concursal de PwC que en el tercer trimestre del año seabrieron un total de 16 expedientes de concursos de acreedores en el textil,que eleva a 43 el total en toda España. Entre ellas están Viriato, una de las firmas históricas del textil gallego, con sede en Ordes, que el pasado 1 de octubre se acogía de forma voluntaria al procedimiento concursal, tras aplicar un ajuste sobre la plantilla y recibir un crédito participativo de la Xunta de 1 millón de euros.

A la memoria vienen de forma inevitable bajas insignes del sector, aunque alejadas en el tiempo, como Montoto, firma de Lalín referente en género de punto que cayó en liquidación en el 2012; un año antes lo había hecho Toypes, otra lalinense emblemática.

No es una crisis

A ningún empresario le gusta hablar de la desgracia de un colega de profesión, por eso piden anonimato para aclarar que «los que están cerrando o pasando dificultades son firmas que llevan muchos años en crisis, con continuas reestructuraciones en las cúpulas, y que no han podido remontar porque mantienen un modelo de negocio que no se adaptó a un mercado en el que ya no manda la clase media», dicen. Su reflexión es así de sencilla: «El consumidor dicta las reglas del juego. O te adaptas o tienes dificultades», sentencian.

José Antonio Conde, presidente de Cointega es un firme impulsor de la adaptación permanente del negocio textil a la evolución del consumo. «Tras ocho años de crisis, el mercado nacional se ha reducido y ha cambiado. Si tú te quedas en tu mercado y resulta que tu mercado va cada vez a menos, es imposible remontar», afirma. Conde reconoce que el nicho de consumo al que la mayor parte del textil gallego -al margen de Inditex- dirige su producto, que es de un poder adquisitivo medio, es cada vez más pequeño.

El contraataque a esta situación exige amplitud de miras del empresario. «Hay que buscar nuevos nichos de mercado, que en nuestro caso están en salir al exterior mucho más; diversificar la oferta con nuevos productos, tener una red de distribución propia y adaptar los precios», explica.

La presencia cada vez mayor en el mercado internacional es la base del éxito de las empresas gallegas que están liderando el sector. ¿Sería la ourensana Textil Lonia el sexto mayor grupo de España en ventas (372 millones) sin sus más de 150 tiendas y 400 corner repartidos por todo el mundo? O la también ourensana Bimba y Lola, con 115,7 millones de facturación ¿sería la firma textil de más rápido crecimiento sin su red de distribución que ya alcanza los 220 puntos de venta en el mundo? No.

José Luis Nueno, profesor del IESE y experto en distribución, considera que la internacionalización es «el último vagón» para el textil enfocado hacia la clase media: «En el mundo hay 2.000 millones de personas de clase media baja, y es hacia esos mercados hacia donde deben enfocar el futuro de sus compañías». «El grueso de este mercado, 1.400 millones de consumidores, se encuentra en Asia y representa la clase media de los mercados emergentes», precisa Nueno.

Salir más al mercado exterior y diversificar, no queda otra. Y en esas está el sector. Roberto Verino, por ejemplo, inicia una nueva etapa después de barrer la deuda. La empresa contempla ahora retomar la expansión internacional en México, además de lanzar nuevas líneas de calzado y bolsos. Florentino apuesta por reforzar su red de distribución, y avanza en el plan que contempla veinte aperturas hasta el 2020.

La cultura del bajo coste se impone en el gran consumo y abre una frenética guerra de precios

El profesor José Luis Nueno llama la atención sobre la competencia feroz que están ejerciendo la entrada masiva de detallistas, que compran de forma muy especulativa en Asia, que están revolucionando el consumo de moda, al lado de los cuales Zara o H&M ya son caros.

«Estamos ante un nuevo segmento, el ultra value retail (el mercado valor) encabezado por Primark, Kik o Kiabi, con políticas de precios muy agresivas y márgenes muy reducidos, capaces de servir camisetas a 2 euros y vaqueros a 10. Precios hasta un 35 % inferiores a los de los especialistas como H&M, que se convierten en el nuevo precio de referencia en el extremo más bajo», explica el experto en distribución.

Lo cierto es que todas estas fórmulas agresivas de distribución hanprovocado un cambio de tendencia a la hora de comprar que va más allá de la crisis de la clase media.

La brecha social ha hecho cambiar los hábitos de consumo a los que tienen menos poder adquisitivo, pero también a quienes pudiendo pagar, se rinden al fast fashion, con la reina Letizia o la princesa Kate de Inglaterra como claros exponentes de esta tendencia.

El triunfo del «low cost»

Triunfa el bajo coste de manera generalizada y el lujo sigue teniendo un público minoritario en Galicia. «No se puede luchar contra un modelo que se adapta a los gustos del consumidor y que es capaz de renovarse una docena de veces por temporada», explica Nueno.

Ante el auge de la competencia en precios, el gigante gallego Inditex está impulsando su marca más barata, Lefties, nacida en principio para dar salida a prendas de temporadas anteriores pero que en la actualidad cuenta con un centenar de locales. Tiene ya un equipo de diseño propio y establecimientos en grandes calles comerciales.

De este modo, y para desesperación del sector textil español y gallego, el universo de la moda low cost es cada vez más amplio. Entre los jugadores más jóvenes destaca Shana, una cadena española que cuenta con cerca de 250 tiendas, presencia en el exterior y que acaba de lanzar su marca para niños.

También pisan fuerte los competidores españoles de origen chino, con cadenas muy lejos de los bazares de los noventa. Okeysi, por ejemplo, tiene una veintena de locales.

Artículo de Manuela Sio publicado en “La voz de Galicia” el 29 de octubre 2016

Una de las grandes batallas en torno al e-commerce se está librando en el sector de la alimentación. Durante los últimos meses, los grandes distribuidores anuncian a bombo y platillo cada uno de los pasos que dan en pro de su tienda online, en un intento de mostrar quién puede más. Pero lo cierto es que la cuota de mercado en valor del comercio digital en alimentación todavía representa un 1,1% del mercado, según Kantar WordlPanel. La cuestión es ¿por qué una apuesta tan fuerte si apenas tiene cuota?

El potencial de crecimiento es grande en un contexto en el que el uso de Internet y la tecnología móvil va camino de imponerse a los canales tradicionales en muchos sectores. El crecimiento del canal online respecto a 2015 en alimentación es del 22% y de canales alternativos como el cash&carry, por el que El Corte Inglés o Carrefour están apostando con estrategias basadas en la inmediatez de las entregas, es del 20%, aunque con una cuota en valor aún del 1%, frente a los súper y establecimientos de surtido corto (como Lidl o Mercadona) que lideran con el 57,1% del mercado. Se está produciendo una ligera aceleración del e-commerce, aunque aún queda mucho camino por recorrer y en ello están los retailers.

LA TIENDA TRADICIONAL

“Online sí, pero no a cualquier precio”, según señaló Álvaro Villamizar, country manager de Dealz España, la cadena discount de Poundland, en el marco del Madrid Retail Congress 2016, organizado por la Confederación de Comercio Especializado de Madrid. Sin embargo, se está viendo cómo los pequeños distribuidores están buscando la forma de ser más competitivos frente a los grandes, y eso pasa por desarrollar estrategias que les permitan posicionarse en el ámbito online.

Estas estrategias, en gran parte de las ocasiones, pasan por encontrar un socio que ayude a la tienda tradicional y a los mercados a dar el salto hacia el e-commerce. Es el caso de Ulabox, que acaba de implantar la distribución de frescos en Madrid, tras el éxito en Barcelona, y está apostando por digitalizar el comercio tradicional. Así, se ha convertido en socio estratégico de tiendas madrileñas, como la frutería La Flor de San Antón y La Charcutería de Octavio en el Mercado de San Antón y otros comercios del Mercado de Chamartín, vendiendo sus productos a través de su web.

El comercio tradicional, concretamente en alimentación, también quiere ser digital y, de este modo, no perder cuota, terreno en el que está la batalla, frente a las grandes superficies que vienen pisando fuerte.

LOS GRANDES

El Corte Inglés, Carrefour o Dia, que hace apenas una semana anunció una alianza con Amazon, entre muchos otros, se están poniendo las pilas. Los frescos se han convertido en la estrategia central de las grandes cadenas, no solo en tienda, sino también en la venta online. Se busca que el cliente pueda hacer una compra completa en un solo clic y, así, competir con el comercio tradicional, que mantiene una cuota del 46% en productos frescos.

Carrefour apuesta por adaptar la modalidad de entrega a lo que el cliente necesita. La cadena francesa es el tercer market place de España, actualmente llega a 584.000 hogares a través de su web y fue el primer distribuidor en ofrecer un servicio de click&collect en tres horas.

Mercadona, por el contrario, a pesar de liderar la venta online por volumen, no está desarrollando estrategias específicas para este canal, precisamente por el bajo porcentaje de ventas que supone por el momento. Una posición que mantiene en alerta al resto de competidores, a la espera de conocer cuál será la futura apuesta del líder.

Por su parte, los pure players digitales como Amazon, Ulabox o Tu Despensa, han llegado a 175.000 hogares españoles en lo que va de año.

La apuesta es clara. Tanto las superficies de venta tradicional como los grandes distribuidores fijan su público objetivo online en los menores de 35 años, ya que son los más digitales y fieles, según Kantar. El 24,1% de los compradores online tiene menos de 35 años, frente al 16,1% que lo hacen offline. Además, por cuestiones de poder adquisitivo, el 31% de los compradores online tienen entre 35 y 49 años. Dos objetivos a los que apuntar para que el canal online siga ganando cuota.

MODA ONLINE

Los distribuidores de moda, por su parte se encuentran ante un importante reto ¿cómo conseguir crecimiento en venta online sin que afecte al volumen de la tienda física? “Actualmente existe una canibalización del canal online frente a la venta face to face del 2%, lo que implica un esfuerzo mayor por parte de las compañías para que la venta en a través de la web compense esa pérdida en la tienda de toda la vida”, afirma José Luis Nueno, profesor de márketing del IESE Business School. Por otro lado, añade que “la internacionalización favorece el e-commerce”. Es el caso de Inditex en Asia, donde apenas tiene tiendas físicas, pero obtiene amplios crecimientos del canal online gracias a esas compras que provienen de fuera de España.

Inditex sigue apostando por la internacionalización a través del canal online. Con la reciente entrada en Turquía, ya está presente en 32 países con su tienda e-shop.

Publicado por María Sanchez, Diario Expansión (Economia digital) 12 octubre 2016. (http://www.expansion.com/economia-digital/innovacion/2016/10/12/57fe96f2468aebf5048b45bc.html)

La rápida expansión de la empresa irlandesa, que aterrizo en España hace solo diez años, se basa en varios factores. Actualmente, nuestro país es el tercer mercado más importante para Primark y desde la compañía tienen planes que contemplan duplicar su presencia comercial a corto plazo. El director financiero de Associated British Foods (ABF), la matriz de Primark, John Bason anunciaba que las ventas crecieron un 16% en 2015 y que las previsiones pasa por conseguir unos resultados superiores en 2016.

En una rueda de prensa de Madrid, Bason atribuyó el éxito de Primark a su modelo de precios «increíblemente» bajos y a un negocio que efectivamente funciona tanto cuando la economía va bien, como cuando va mal. La empresa cuenta con una cadena de suministro muy organizada y consigue ahorrar en costes gracias a que mueve grandes volúmenes de mercancías.

Este modelo de éxito de Primark fue analizado hace cinco años por los expertos económicos de IESE Business School. En el estudio «Primark: el poder de las gangas», los profesores Julie Michelle Ziskind, Julián Villanueva y José Luis Nueno afirman que el consumo se ha polarizado desde el estallido de las crisis a finales de 2007.

El «efecto Primark» ha dado un paso más en el modelo de moda rápida con tiendas en las que se pueden encontrar pantalones vaqueros o pijamas por menos de cinco euros. Los autores del estudio explican el éxito de Primark en nuestro país por tres elementos fundamentales:

1. Cadena de suministro

La principal estrategia de Primark se basa en los precios de ganga, que consiguen gracias a productos fabricados con materiales artificales y unos procesos de producción muy baratos. La multinacional irlandesa no repone los artículos una vez agotadas las existencias con una rotación media de productos de seis semanas. Con esta metodología consiguen aumentar las visitas de los clientes a las tiendas y por lo tanto, las ventas.

2. Costes operativos

Para ahorrar costes, Primark no gasta dinero en publicidad y se limita a transmitir sus mensajes a través de sus grandes bolsas y por el boca a boca. También colocan sus productos más baratos en la parte delantera de los locales

En los últimos años, antes de asaltar el centro de las grandes ciudades, Primark ubicaba sus tiendas en centros comerciales de la periferia con alquileres más baratos.

3. Superficies de gran tamaño

Las tiendas grandes con las que suele operar Primark estimulan las compras por volumen. Los locales suelen tener un diseño cuidado en el que se innova en la distribución del espacio y los colores elegido

Artículo publicado por ABC, 13 junio 2016.  T. S. V.Madrid

A mil kilómetros al norte, en el número 30 de la avenida Hoche de París, los ejecutivos de LVMH -el conglomerado que incluye a casas como Louis Vuitton, Dior, Givenchy y Marc Jacobs y licorerías como Moët Chandon y Dom Pérignon- festejan sus últimos resultados, pero no son ajenos a que los gráficos de crecimiento ya no apuntan al cielo infinito, como sí pasó durante la crisis. Mientras las cuentas de resultados de otros campos olían a cadáver, el mercado laboral se precarizaba y las noticias hablaban de paro y aumentos de las desigualdades, el mundo del lujo personal -moda, accesorios, perfumería, cosmética, joyería y alcohol- crecía al 13% en el 2010 y al 10% en el 2012. Si en el 2006 el sector movía 100.000 millones de euros, ahora la cifra es de más de 220.000.

«MÁRGENES DE LUJO»

«La industria del lujo es el único campo en el que se pueden tener márgenes de lujo», solía jactarse Bernard Arnault, presidente de LVMH, cuando los números rojos que auguraba la recesión se vieron revertidos por la llegada en tromba de los millonarios y las clases medias altas asiáticas con un hambre feroz de marcas. ¿Qué otra manera había más efectiva de mostrar que se estaban convirtiendo en los nuevos dueños del mundo?

A día de hoy, uno de cada tres compradores de este tipo de artículos son chinos. Y el número global de millonarios sigue creciendo, especialmente en China y EEUU, en un nuevo modelo económico que parece hacer válida aquella profecía de los economistas Robert H. Frank y Philip J. Cook que, ya hace 20 años, apuntaron a que nos encaminábamos a «la sociedad en la que el ganador se lo lleva todo».

Con la economía china resfriada, sin embargo, el último informe de la asociación de marcas italianas Altagamma apunta a que el crecimiento del sector bascula entre el 2% y el 3%. No es para enjugarse las lágrimas, pero como dice David Millán Planelles, consultor, profesor de IE Business School y coordinador del Observatorio del Mercado Premium, se avistan signos de resaca. «Se está viendo que la expansión no será ilimitada. El sector, de cuna europea, siempre ha crecido conquistando terreno. Primero fue EEUU. Luego Japón. Y más tarde los países emergentes. Ahora que la economía china ya no crece a dos dígitos, no se adivina un territorio virgen que augure un impacto tan grande. Además, está el desafío de las nuevas generaciones, la llegada al lujo de los ‘millennials’ [nacidos entre 1980y 1990]. ¿Qué códigos tienen? ¿Qué es para ellos la exclusividad? Lo iremos viendo en los próximos años», dice el profesor ante esas evidencias que apuntan a que se trata de una generación que prioriza las experiencias a la propiedad -por ejemplo, no aspiran a tener coche- y que, para ir en su busca, las marcas deben ir adonde viven, que no es otro sitio que los dispositivos electrónicos.

Mientras el lujo sigue explorando a sus nuevos consumidores, en los despachos de las compañías se diseñan ibuprofenos para la resaca. A menudo, indagar en sus estrategias es más difícil que adentrarse en las leyes de la física, pero Millán Planelles desvela algunas líneas: en el difícil tango entre preservar la exlusividad y llegar a nuevas clientelas, ahora toca contención. El resultado es que, en general, se abren menos tiendas (o se rebaja la expansión de los últimos años), se impulsan servicios vip y aumentan los precios. «El lujo, cuanto más caro, menos ha sentido la crisis», asegura Juan Pedro Abeniacar, consejero delegado de LVMH Perfumes y Cosméticos.

DEL COSTE AL PRECIO

Comparte estas 10 palabras José Luis Nueno, profesor de márketing del IESE, y las apuntala con un informe del Boston Consulting Group que augura que el grupo de consumidores que más crecerá será el del lujo duro. Es decir, el que se gasta al menos 10.000 euros al año en artículos exclusivos. Ahora se calcula que 30 millones de clientes hacen una caja de 260.000 millones de euros. En el 2020, habrán aumentado a 40 millones y su gasto, a 350.000 millones. O sea, crecerá el 26%, cuando el colectivo del lujo aspiracional -350 millones de menos poder adquisitivo y que a menudo están de paso por el lujo – lo hará al 7%.

Nueno también se presta a adentrarse en uno de los grandes misterios: cómo se fijan los precios en productos con un alto componente irracional. «Es muy difícil pensar que existe una relación directa entre el coste de fabricación y el precio final, ya que los márgenes se añaden en función de su exclusividad». Fácilmente, un producto que cuesta 10 euros podrá ponerse a la venta por 150. Y es muy posible que un bolso por el que se pide 2.500 haya costado lo mismo que el de una marca con menos pedigrí que valga 1.000. «Los márgenes de las firmas más selectas suelen ser del 70%, pero eso no quita que deban vender mucho para ser rentables. Se enfrentan a gastos fijos muy altos -las tiendas están en las avenidas más caras e invierten grandes sumas en el proceso creativo, en los proveedores artesanales y en comunicación y márketing- , y eso hace que tengan un punto muerto [nivel de ventas a partir del cual empiezan a lograr beneficios] muy elevado». ¿Quieren una anécdota? Se realizó un estudio con objetos de Chanel y otras marcas, quitando sus elementos distintivos. Al poner la etiqueta de la casa francesa sobre un artículo, la gente estaba dispuesta a pagar mucho más. En algunos casos, lo que fuera.

Desde la crisis, la consultora y profesora de moda Inmaculada Urrea observa que las marcas han disminuido el tamaño de sus logos, pero mimado sus rasgos distintivos. Y la palabra más repetida, ya sea en cónclaves del sector o en entrevistas a diseñadores, analistas o ejecutivos, es experiencia. Como si la distinción, el placer y el exceso que anida en el lujo fuera más allá de la posesión del artículo. Como si lo embriagador fuera todo el proceso que empieza cuando se siente el deseo, sigue en la tienda y continúa con las emociones -también de identidad: ¿qué dice esta marca de mí?- que conlleva su uso. De esta imaginería es muy consciente Luis Sans, dueño de Santa Eulalia, boutique del paseo de Gràcia con 173 años de historia. «Las marcas quieren estar junto a otras del mismo nivel y en comercios donde se entienda la exclusividad y la atención al cliente», asegura Sans, cuya clientela, mayoritariamente local, le ha llevado estos años a tener «cuidado» con los precios y a medir bien las unidades.

EXCLUSIVIDAD

Esa «experiencialización del lujo», en argot del gremio, también late en toda la industria emergente que fabrica experiencias exclusivas que van desde safaris premium, coches de más de 100.000 euros, festines de caviar beluga (a 2.300 euros los 250 gramos) o viajes espaciales. En ‘Se acabó la clase media’, el economista Tyler Cowen ya avanzaba que la globalización, las tecnologías digitales y la ideología nos están llevando a un mundo Downton Abbey donde el dinero lo tendrán los trabajadores talentosos y los dueños de los recursos naturales y de Silicon Valley, y donde el empleo que más crecerá será el de los servicios personales –criados, chóferes y jardineros– y el de la gente que «ofrecerá experiencias a los ricos».

No es de extrañar, por tanto, que la industria del lujo vaya ligada al turismo ‘grand class’: entre el 60 y el 80% de los compradores del paseo de Gràcia son extranjeros. Y no, no parece que les causen problemas de imagen las noticias que dan cuenta de la precarización de, por ejemplo, las camareras de planta de los hoteles premium o las condiciones laborales en las que se fabrican algunos productos les causen problemas de imagen.

Llegados a este punto, ¿qué hace que alguien se gaste 100.000 euros en un reloj? Las preguntas que arroja el mundo de las apariencias y los excesos ya pusieron a pensar a filósofos como Platón. Más que eso. Por lo visto, la tendencia al gasto superfluo es anterior a la riqueza y la arrastramos desde la edad de piedra, cuando los pequeños grupos nómadas de recolectores-cazadores despilfarraban sin mirar al mañana en ritos en los que se comunicaban con los espíritus. ¿Y cómo llega esta pulsión a hoy? La socióloga Patrícia Soley-Beltran, ganadora del Premio Anagrama de Ensayo por ‘¡Divinas! Modelos, poder y mentiras’, mantiene que el principal mensaje que emite el lujo es «la promesa de felicidad eterna, entendida como estar por encima de las necesidades materiales por tenerlas más que solventadas; el poder disfrutar siempre; ser deseado o deseada, y gozar de un producto único, a menudo envuelto de tradición, significado vital profundo y placer estético». Unos tics que, según la investigadora, se cimentan en una cara b de inseguridades: «La pobreza, la fragilidad de nuestra existencia, la vejez, la muerte, la falta de sentido y la envidia por lo que no tenemos».

En el libro ‘El nuevo lujo’, el filósofo Yves Michaud apunta a que, además de belleza, el hedonismo actual encuentra en este sector una forma de «fabricar y controlar la felicidad», mientras que el malestar contemporáneo por la identidad halla en él productos y experiencias «con los que afirmarse». «Al tiempo –añade el filósofo–, el lujo conserva más que nunca su función de ostentación y producción de diferencias sociales. Aunque el placer es lo primero, nos debe distinguir y poner por encima de los demás». «Sí, la beautiful people, las élites tienen demasiado dinero. ¿Y qué? –dispara con sarcasmo– Son los pobres los que deben justificarse por ser tan inútiles que no pueden ser calculados (…) El lujo hoy no es el gasto maldito por la búsqueda del exceso, es el derroche para manifestar la dominancia». En efecto, puede resultar un observatorio privilegiado de las contradicciones y relaciones de poder del mundo contemporáneo.

Noticia publicada por Nuria Marrón, “El Periodico de Catalunya” 3 de abril 2016

La lista de los artículos más vistos en IESE Insight ofrece nuevos enfoques en áreas que van de la estrategia al marketing, las finanzas, la iniciativa emprendedora, la ética, el liderazgo o la dirección de personas. Reflejan el contenido de libros, estudios, publicaciones académicas y notas técnicas producidos por profesores del IESE en 2015.

Comienza la cuenta atrás del top ten:

#10. ¿Sale a cuenta el greenwashing? Que pregunten a Volkswagen
Berrone, Pascual; Fosfuri, Andrea; Gelabert, Liliana

El fraude de las emisiones de Volkswagen es de tal envergadura que el gigante alemán aún está evaluando su coste económico y humano. Pero no se trata del primer caso de greenwashing. Pascual Berrone, Andrea Fosfuri y Liliana Gelabert analizan este tipo de prácticas, que simulan un falso compromiso ecológico, y advierten de sus riesgos.

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#9. Cambie de modelo de negocio en cinco pasos
Zott, Christoph; Amit, Raphael

Innovar en el modelo de negocio de una empresa es tan o más importante que crear productos novedosos. Christoph Zott y Raphael Amit examinan las enormes implicaciones de esta decisión estratégica y proponen un modelo en cinco pasos para abordar este tipo de innovación.

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#8. ¿Qué aporta una organización matricial?
Lavezzolo, Sebastián E.; Rodríguez-Lluesma, Carlos

Las empresas se enfrentan con frecuencia a situaciones complejas que requieren agilidad, innovación, creatividad y máxima eficiencia. La organización matricial puede ser de gran ayuda en estos casos, pero implantar este modelo no es fácil y presenta riesgos, tal y como explican Sebastián E. Lavezzolo y Carlos Rodríguez Lluesma.

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#7. No es lo mismo emprender que montar una empresa
Martín Cabiedes, Luis

¿Es necesario hacer un plan de negocio? ¿Dónde se encuentra a un inversor? ¿Cuáles son sus criterios de evaluación? ¿Cómo valorar un proyecto? Luis Martín Cabiedes, inversor, experto en negocios digitales y colaborador del IESE, despeja estas y muchas otras incógnitas que abruman a los emprendedores.

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#6. La humildad, un buen aliado para generar confianza
Brion, Sebastien; Lount, R.; Doyle S.

La confianza es fundamental para el trabajo en equipo, pero ¿cómo ganársela? Según un estudio de Sebastien Brion, Robert B. Lount Jr. y Sarah Doyle, lo primero es ser realista al calcular cuánto confían en nosotros. Y, puestos a equivocarnos, mejor estimar por lo bajo que por lo alto.

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#5. Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad
Kunze, Florian; Raes, Anneloes; Bruch, Heike

La juventud de la plantilla puede potenciar el crecimiento de la empresa y contribuye a mantener una visión a largo plazo, sobre todo en tiempos de cambio. Pero, ¿y si el personal ya no es joven? Un estudio revela que ciertas prácticas de RR. HH. les hacen sentir más jóvenes, lo cual redunda en una mayor productividad.

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#4. Dónde invertir: 120 países analizados al detalle
Groh, Alexander; Liechtenstein, Heinrich; Lieser, Karsten; Biesinger, Markus

Estados Unidos ha sido, un año más, el destino inversor más atractivo del mundo por su perfil de riesgo y rentabilidad. La sexta edición del Venture Capital and Private Equity Country Attractiveness Index también indica que España ha mejorado dos posiciones respecto a 2014, aunque no le bastan para alcanzar a Chile como el país de habla hispana más interesante.

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#3. Un nuevo marketing para una nueva era
Nueno, José Luis

En la era de la escasez que caracteriza el siglo XXI, las empresas deben cambiar sus estrategias comerciales. La misión del marketing ya no es dar a conocer la oferta y conseguir vender un bien o servicio, sino apoyar un consumo sostenible y basado en expectativas realistas, según explica José Luis Nueno en el libroExpectativas en la era de la escasez.

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#2. 25 secretos para tomar las riendas de su carrera profesional
Chiesa, Cosimo

“Para cambiar el mundo, cámbiate a ti mismo”, plantea una máxima popular. Cosimo Chiesa la hace suya en Liderándome para liderar, un libro que sintetiza 25 claves del liderazgo personal, desde la gestión del tiempo a la orientación que damos a nuestro trabajo o las relaciones con los demás.

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#1. Londres encabeza el ranking de las ciudades más “inteligentes”
Berrone, Pascual; Ricart Costa, Joan Enric

Aunque en el podio encontramos una representante europea, una norteamericana y una asiática, lo cierto es que 15 de las 25 ciudades más desarrolladas del mundo están en el Viejo Continente. Sin embargo, la edición 2015 del Índice IESE Cities in Motion muestra que esta hegemonía se ve amenazada por la rápida progresión de urbes como Hong Kong, Singapur, Boston o San Francisco.

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