Pregunta: Si fuera el consejero delegado de una gran empresa de moda ahora mismo, ¿a qué le temería?

Respuesta: A otra ola. A una tercera que se consolide, o a que ocurra otra grande y prolongue el confinamiento social.

P.: ¿Cuál es el mayor cambio que ha generado en la industria de la moda la pandemia del Covid-19?

R.: El primero es la aceleración del comercio electrónico, la pérdida de peso y energía del wholesale y la innovación importante que va a haber en formatos de distribución. El Covid-19 también deja una necesidad de gestión de inventarios mucho más eficiente y la reversión de las temporadas en moda: se está produciendo un aplanamiento de todo. Igual que en la semana desaparecen los picos de venta de los sábados y los viernes, desaparece también la importancia de las temporadas de rebajas, porque hay una promoción casi permanente. Otra cosa interesante es la repatriación del gasto en lujo, particularmente de los consumidores chinos, que están empezando a hacer las compras de lujo domésticamente. También ocurre con los consumidores de lujo rusos y de Oriente Medio, todos los que venían a comprarnos lujo a los países europeos y la pandemia está haciendo que hagan las compras en su propio país. Esto está llevando, a su vez, a las marcas a homogeneizar precios. Otra consecuencia es un comportamiento más conservador del consumidor, que es típico de las recesiones, que es lo que viene ahora. También se ha apreciado la resiliencia del concepto de sostenibilidad en términos de factor ambiental, factor social y factor de gobierno: ha aguantado y seguirá aguantando.

P.: Por otro lado, ¿el Covid-19 genera oportunidades para el sector?

R.: Sí, para los detallistas con tiendas que sepan abordar el reto de la multicanalidad, que tengan un ecommerce potente y vayan a gestionarlo en conjunto con su red de tiendas. Estos operadores pueden salir beneficiados de esta situación, no de forma inmediata, pero sí a medida que se desarrolle 2021 y 2022. Si conseguimos sacarnos esta pandemia de encima tenemos un montón de cuota de mercado que va a quedar en el aire a disposición del que siga trabajando. También va a haber muchos menos rivales para competir por ello. El año 2021 va a ser de mucho crecimiento comparado con 2020. Si 2020 fue de una caída de ventas del 25% o el 30%, en 2021 vamos a perder también mucho esta temporada, pero en relación a al año anterior será positivo seguro. Y 2022 puede ser positivo a doble dígito, aunque volver a los niveles de 2019 va a llevar años. Las empresas que van a aprovechar las oportunidades serán las que den valor por dinero renovado, es decir, las que den producto a precio más atractivo. A base de mejorar su cadena de suministro habrá empresas que puedan reaccionar más rápido a los problemas de abastecimiento que suponen esta especie de frenazos y arranques bruscos que experimentan el comercio y las marcas como consecuencia de estos episodios de rebrote. Las empresas que tengan una buena cadena de suministro, que son muy pocas, y que consigan dominar esto tienen grandes oportunidades. Luego hay algunas marcas que conseguirán recuperar engagement con sus clientes: hay marcas de sneakers o de lujo, por ejemplo, que han perdido parte del engagement que tenían con sus clientes, pero no van a perderlo todo y van a poner recuperarlo mucho más rápido. Valor, cadena de suministro y engagement son tres oportunidades para el sector. Y luego va a haber muchas oportunidades de diferenciarse tecnológicamente: la tecnología va a ganar muchísimo protagonismo. Ha sido un año entero de triunfo de tele-cosas (trabajo, salud o educación), con base tecnológica. Quien las domine también va a tener oportunidades.

“Valor, cadena de suministro y engagement son tres oportunidades para el sector”

P.: Antes del Covid-19, la moda ya estaba en crisis porque perdía relevancia en las prioridades de gasto de los consumidores. ¿El Covid-19 lo acelera?

R.: Sí, como en cada gran crisis que hemos experimentado este último decenio. La crisis financiera global de 2008 nos dejó a un nivel de ventas que no hemos recuperado nunca. En 2019 el sector tenía un 80% del tamaño que tenía antes de la crisis financiera. Esto se debe por un lado a un asunto demográfico: en España hay medio millón menos de mujeres de 25 a 45 años, que es el prime de compra, y muchas menos en Europa. También han bajado los precios por el comportamiento promocional y ha habido desinterés por la moda. Los consumidores gastan en otras cosas, en parte también por el empobrecimiento de la clase media. Ahora que estábamos un poco mejor, 2020 ha sido un cubo de agua fría.

P.: ¿Puede la moda volver a ser tan relevante como era hace una década? ¿Qué debería hacer?

R.: Hay jugadores que se van a dar menos cuenta de esto. Siempre en el supuesto de que no haya más cisnes negros esperando en la esquina y que la pandemia se pare este año y no tengamos algo terrible a continuación con el medio ambiente o lo que sea. Teníamos un mundo menos accidentado que ahora. En este supuesto, la moda volverá a ser relevante porque hay una serie de países en el mundo que se han recuperado mucho más rápido y, aunque el mundo está en general mal, está peor en Occidente, en Europa y en España, y en cambio la moda crece lejos y en sitios bastante difíciles. Hay cadenas que han sido capaces de crecer en esos países lejanos y difíciles: es la única recomendación que se les puede dar. Vamos a tardar en volver a crecer y no tenemos que confiar en que el crecimiento va a estar aquí.

P.: Usted dijo en 2019 que los ochenta fueron la década de las marcas; los noventa, del producto; los dos mil, de la tienda, y ahora es la década del consumidor. ¿Después del Covid-19 sigue vigente esta secuencia o cambian las prioridades?

R.: Continuará siendo la era del consumidor, pero un consumidor más inquieto, más empobrecido, menos ocupado y con menos ocasiones. El desarrollo de la omnicanalidad, la digitalización y la búsqueda de todos los canales posibles para atrapar al consumidor cuando este se plantee comprar, y hacerlo de forma eficiente y eficaz, va a ser la definición.

“Continuará siendo la era del consumidor, pero un consumidor más inquieto, más empobrecido”

P.: La moda tiene, como tantos otros sectores, un problema de liquidez derivado de la pandemia. ¿Cómo afectará la falta de liquidez a las decisiones estratégicas?

R.: No creo que sea posible que les afecte por espacio de muchos años. Los retos por delante requieren de inversiones en tecnología e inversiones generacionales: no olvidemos que uno de los retos es dar espacio a los millennials y los Z, que compran de manera distinta, compran menos y hay que darles entrada en el sector para producir la sustitución de clientes que por edad desaparecen y no van a verse sustituidos porque vamos a niveles de desempleo mayores. Estas inversiones internacionales y en localizaciones no se pueden diferir por mucho tiempo. Los detallistas y las marcas del sector tienen que encontrar apoyo de planes de resiliencia y recuperación y los orientados a la digitalización. La preservación de las marcas y marcas de detallistas del sector es muy importante: son un activo muy importante. No pensemos que lo único que hay que hacer es dedicarse a las energías alternativas y el I+D, porque estos son sectores que dan empleo a muchas personas, a muchos emprendedores. Seguramente si estos emprendedores tuvieran líneas de crédito disponibles durante los próximos 18 meses podrían ser viables, mantenerse y acometer las inversiones, necesarias para la supervivencia de este sector, en digitalización, en generaciones más jóvenes y en la nueva revolución de las organizaciones.

P.: Los descuentos y promociones son el arma más rápida para activar la venta. ¿Son un arma de doble filo?

R.: Sí. Pero una empresa que tiene margen bajo y un opex (gastos operativos) bajo puede posicionarse en precios bajos, como un low price, o puede tener un precio alto a principio de temporada y descuentos a continuación. Primark tiene márgenes brutos bajos, pero luego tiene un opex bajísimo y esto le permite alcanzar un margen neto razonable. Esto, junto con unas ventas y un crecimiento elevados sitúa el margen neto en torno al 10% y esto se puede sostener. En cambio, una empresa con un margen bruto alto, como tenía H&M, y muchas rebajas y un opex muy alto, puede fracasar. El problema no es el margen bruto, sino que es el opex. Salir de la segunda situación para una empresa es muy complicado, aunque H&M lo está consiguiendo: se está poniendo menos promocional para salvaguardar el margen bruto. Las empresas que obtengan márgenes brutos altos, que tengan una cadena de suministro eficaz, mantengan las rebajas y reducciones de precios más bajas y un opex metido en cintura pueden aspirar a ser rentables.

“En ropa y calzado no creo que vaya a recuperar la cuota de bolsillo de 2019, porque la recuperación económica va a ser lenta”

P.: En la anterior crisis, la moda recurrió de forma masiva al precio y eso derivó en una pérdida de valor del sector. ¿Cree que sucederá lo mismo esta vez?

R.: Sí, porque habrá mucha cuota para recuperar. No han desaparecido el 35% de los consumidores y esa cuota se tendrá que recuperar. Esto dependerá en parte de la utilización del precio como elemento para capturarla. Habrá que ver la habilidad de los directivos del sector de controlar eso y recurrir a otros elementos como la diferenciación del producto, crear una mejor experiencia y tener un ecommerce bien ajustado.

P.: El Covid-19 deriva en una crisis económica. ¿Será mayor el impacto de esta crisis en el sector que la de 2007?

R.: En el sector moda, sí. Será más grave a corto plazo: el próximo año o dos años van a ser complicados. Vamos a estar otra vez en la senda del crecimiento, pero por debajo de 2019, y esto va a requerir ajustar tamaños, plantillas, tipo de tiendas, abrir canales nuevos, omnicanalidad… hay que hacer mucho de cara a 2021. En ropa y calzado no creo que se vaya a recuperar la cuota de bolsillo de 2019, porque la recuperación económica va a ser lenta. Históricamente, esta categoría ha ido perdiendo cuota porque ha habido otras prioridades. Una de ellas es el equipamiento del hogar, el mobiliario, etcétera. Hemos estado encerrados en casa durante mucho tiempo y vamos a pedirle un cambio a mucho del mobiliario que tenemos, a los accesorios del hogar, etcétera, que se alimentará de gastos que dedicábamos a otro ticket que era el de ropa. La naturaleza discrecional de la ropa puede hacer este retorno muy gradual. En la recesión anterior la única parte que afectaba al consumidor es que había muchos consumidores endeudados en términos de crédito al consumo e hipotecas. Esta vez no va a pasar, pero habrá mucha gente desocupada. Hay muchas razones para pensar que ropa y calzado se queden por debajo de los niveles de consumo de 2019. Por otro lado, haber estado confinados mucho tiempo ha hecho entender a muchos que no necesitan tanta ropa, y esto afecta al consumidor que compraba mucho. Trabajar desde casa, hasta cierto punto, también puede ser parte de esa nueva normalidad. Los eventos sociales, como conciertos, festivales, ceremonias… no van a volver completamente este año, y estos factores pueden hacer que la demanda de modas y categorías formales, las de ticket más alto, quede más tocada. A la vez, la parte más casual y de ropa deportiva y de chandalización del consumidor puede continuar, pero lo que sí ha quedado claro es que no es una categoría extremadamente atractiva. Rápidamente se comoditiza y enseguida entran cadenas aún más comotizadoras del producto que el sector textil. El estilo saludable y casualno es necesariamente bueno para las ventas. Es muy probable que veamos un crecimiento en 2021 por encima del 15% en las ventas, en otra circunstancia esto nos desmayaría, y es posible que de esta forma recuperemos un 60% de lo perdido en 2020.

P.: ¿Cuándo recuperarán los consumidores la confianza?

R.: Puede llevar años: no tengo un dato. Hace un año haría dicho que con la vacuna, pero ahora no lo puedo decir.

“El ecommerce ha demostrado que puede ser una excelente manera de recuperar una parte importante de las ventas perdidas”

P.: ¿Las ventas online pueden compensar la pérdida de ventas en tienda?

R.: No, pero pueden significar un respiro a unas ventas que se pierdan en un 30%. El ecommerce ha demostrado que puede ser una excelente manera de recuperar una parte importante de esas ventas. Para los operadores no ha significado empatar, pero sí recuperaciones de entre el 30% y el 50% de lo que se ha perdido.

P.: Para las cuentas de una empresa, dígame pros y contras de que la venta online gane peso.

R.: En las ventas online, el mix es un poco más competitivo en precio y el margen bruto se pierde para el detallista. El gasto de personal es más bajo con ecommerce; el gasto de distribución es más alto; el gasto de márketing y los alquileres son más bajos. Si miras el histórico de comercio electrónico, a mediados de los 2000 casi no había venta online y el ebit era de alrededor del 16% o 18% (Inditex tenía un ebit en torno al 20% y Primark, del 12%). Diez años después se había desarrollado la primera parte del online: entonces se hacía servicio online con personal de la tienda, sin añadir personal, sin almacenes y sin inversión tecnológica. Eso era el nirvana: se disparaban las ventas y tenías un gasto en distribución ligeramente superior, pero todo lo demás prácticamente igual, y con una venta mucho mayor. Todo lo que vendías de más online era venta marginal que no hubieras tenido sin el ecommerce. Los márgenes llegaron al 22%, 23% o hasta 25% en algunos casos. En los años más recientes, a partir de 2017 o 2018, pasaron dos cosas: por un lado, las demandas del consumidor, las expectativas, se hicieron más elevadas respecto los tiempos de servicio. Pasamos de “me espero una semana” a “me espero un día”; las devoluciones e hicieron más elevadas; la logística se hizo mucho más cara y pagada cada vez más por el detallista ecommerce. Es una fórmula de omnicanalidad con expectativas del consumidor disparadas. Eso hace que los márgenes bajen de una forma importante. Los gastos de márketing también se disparan: necesitas que te conozcan y te cae el gasto de personal, pero el gasto en distribución se te dispara. En esta misma fase, desde 2018, tenemos empresas que venden sólo online, los pure players, que tienen sus costes fuera de control. Lo que tienen es el coste logístico disparado, que podrían estar entre un 15% y un 20% por esta necesidad de competir con Amazon, Zalando, empresas que tienen volúmenes altísimos y en porcentaje tienen costes de distribución mucho menores. Si estás por debajo de 500 millones y tienes los mismos costes de alguien que vende 7.000 millones, los costes en porcentaje están disparados.

“Por primera vez después de un montón de tiempo tenemos al producto mandando bastante, en una tarta que se ha hecho más pequeña”

P.: Si las tiendas venden menos porque la venta se desplaza a la Red, ¿cómo se mide la rentabilidad de las tiendas?

R.: Hay que usar mucho rigor para ello. Hoy tienes los cuatro supuestos que decía antes dándose al mismo tiempo. Lo que sucede es que la situación original, la de no estar haciendo ecommerce, te hace perder oportunidades. La segunda también, porque no puedes invertir en esta circunstancia: te limitas a que el consumidor acepte tu oferta, pero tiene otros con una oferta más competitiva, que la están comunicando mejor y con una mayor agresividad, que serían los del tercer supuesto. Tienes la espada de Damocles de algunas empresas que tienen dinero de inversores que se conforman con esperar a que mejore la rentabilidad o que están en bolsa y que se están esperando también: estos marcan los niveles de rentabilidad. Es importante que todos los detallistas los midan porque va a haber demanda de que todo el mundo sea eficiente.

P.: Mango dijo en noviembre que está trabajando en un proyecto para poder definir qué porcentaje de sus ventas online se terminan en tienda física. ¿Es posible calcularlo?

R.: Sí. Muchas empresas lo hacen. Se puede calcular si se dispone de la información. Otra cosa es que se las empresas se pongan a hacerlo.

P.: A cierre de 2019, la cuota de mercado del online en la moda en España se situó en el 9,3% en 2019, frente al 7,4% de 2018. ¿Cuál es el techo?

R.: En 2030 estaremos en un 30%. Creo muy difícil romper el techo del 50%. Antes de 2020 nadie tenía, en ningún rubro de negocio, un 50% que fuera comercio electrónico, ni billetes de avión, ni hoteles, ni libros… ningún negocio rompió ese techo. Si desaparece mucho comercio y el consumidor se traslada a otros lugares donde no hay tiendas, que va a pasar, ¿no van a consumir o lo van a hacer por ecommerce? Algún informe indicaba que por cada 1% de cuota que gana el comercio electrónico se destruyen entre 10.000 y 12.000 tiendas, me parece poco. Ahora bien, el sector crece desde hace diez años en España a ritmos de un 1% de cuota anual, pero son años prepandémicos. El dato interesante será 2020, cuando creo que este salto de la cuota de ventas online será del 3 al 5% o más.

P.: ¿Cuál va a ser el impacto en la red de tiendas? ¿Se puede estimar el volumen de cierres?

R.: En este caso estaríamos hablando de que en el sector retail cerrarían entre el 30% y el 40% de las tiendas, y creo que es factible. Habrá que ver cuántas se recuperan después.

“Para muchos consumidores una buena experiencia de compra es una buena manera de vender productos”

P.: Usted distingue entre tres tipos de tiendas: establecimientos para click and collect, la tienda showroom y la tienda de servicios o experiencia. ¿Cuál gana tras la pandemia?

R.: La combinación de las tres, con las de showroom más afectadas. Una cosa que ya se ha dado es que, por primera vez en la historia, estábamos en progresión en que se perdía venta de productos y se ganaba venta de experiencia y servicio. En 2020 se ha perdido venta de servicio por primera vez en la historia y estamos en un 20% menos que el año pasado. De experiencia ha pasado lo mismo. Por primera vez después de un montón de tiempo tenemos al producto mandando bastante, en una tarta que se ha hecho más pequeña.

P.: En un momento de poca rentabilidad de las tiendas, ¿tiene sentido enfocarlas a la experiencia o lo que deben hacer es vender?

R.: Para muchos consumidores una buena experiencia de compra es una buena manera de vender productos. Decir de una forma radical que son dos cosas separadas me da miedo. Mucha gente valora mucho meterse en una tienda y que le traten bien y con esto se vende. No es necesariamente hay que tener al Cirque du Soleil haciendo acrobacias, si no que a veces se trata de dar un buen servicio al cliente.

P.: ¿Se puede competir con los pure players o sin los datos de Amazon o Zalando no hay nada que hacer?

R.: La mejor manera de competir con ellos es tener tienda, tiendas online y datos. Si tienes estas tres coas, no tienes que temer a Amazon y Zalando. Farfetch me gusta mucho: tiene una forma muy buena de apalancarse en los inventarios de los detallistas físicos. Las tiendas combinadas con ecommerce son superiores a ir por libre en un caso o por el otro.

P.: Nike está volviendo a poner de moda el concepto D2C. ¿No es lo que hizo Inditex en la década de los ochenta?

R.: La omnicanalidad es que los físicos también tengan venta online y viceversa. Es lo que hizo Inditex con una fórmula que era ir directo a sus tiendas. Lo que hace Nike ahora es ir directo al consumidor a través de flagships, corners, de sus tiendas, de online… el abanico más amplio de canales que existe. Esto en buena medida es muy valiente.

“Cada vez más es difícil encontrar una tienda de una marca moderna y pujante que no tenga carteles que comunican la sostenibilidad de los productos que utiliza”

P.: Hace meses usted empezó ya a hablar de la colaboración entre marcas y ahora se empiezan a ver. ¿Qué ha cambiado en un sector tan tradicional como la moda para que esto esté sucediendo?

R.: Dos cosas. En una primera fase, la llegada de millennials y la generación Z al consumo exige otras fórmulas de servicio, y una de ellas sonlas colaboraciones. En segundo lugar está la desaparición del comercio multimara, que antes daba una vía al mercado a las marcas y ahora está despareciendo. Para quien tiene espacios de venta y lo que le faltan son marcas es una vía viable.

P.: ¿Realmente la sostenibilidad es tan importante para el consumidor?

R.: Sí y cada vez más. Lo veo en mis clases. Las tengo llenas de millennials y me lo dicen ellos. Me dicen las marcas que quieren comprar. No planean seguir comprando de marcas que no sean sostenibles. Y los que tengo yo en clase son personas de altas aspiraciones y potencial futuro como consumidores e imagino que son muy compatibles con sus coetáneos.

P.: ¿Cuándo se empezará a reflejar este mayor deseo de moda sostenible en las decisiones de compra?

R.: Cuando llegue al entendimiento de los buyers y los vendors. De todos modos cada vez más es difícil encontrar una tienda de una marca moderna y pujante que no tenga carteles que comunican la sostenibilidad de los productos que utiliza.

Noticia publicada por Christian de Angelis en MODAES el 14 de enero de 2021 (https://www.modaes.es/back-stage/jose-luis-nueno-iese-vamos-a-tardar-en-volver-a-crecer-y-no-tenemos-que-confiar-que-le-crecimiento-va-a-estar-aqui.html)

Profesor del Departamento de Dirección Comercial y de la Cátedra Intent HQ de Cambios en el Comportamiento del Consumidor de Iese, Nueno participó ayer en el ciclo Voces para la Recuperación, en el que, con el patrocinio de Checkpoint, Modaes.es conversa con directivos y expertos sobre los retos a los que se enfrenta el sector ante el impacto de la crisis del coronavirus.

“Si hacemos un resumen de la situación, lo que va a pasar es que en primer lugar la ropa está desproporcionadamente afectada con respecto a otros mercados -afirmó Nueno-; las oportunidades clave de esta temporada ya han pasado: estamos entrando en la parte camisetas y shorts sin haber vendido lo importante, ropa para fiesta”.

“El mercado de moda está muy impactado porque la moda tampoco está en la cabeza del consumidor”, dijo. “Acabo de ver un análisis de redes sociales y se habla mucho ahora de movilidad, de viajes, de cuidado personal… pero el retail y la moda es el último concepto del que se está hablando, en una escala de diez”, ejemplificó.

Al mismo tiempo, el profesor de Iese sostuvo que “el sector de la moda ya entraba en esta situación enfermo, con fuertes problemas”. “Si pones un índice de 100 en la recesión de 2007, al salir estábamos en un consumo de 81, en 2014; en 2015 fue 79, y en 2019 estaba en el 75 -explicó-; esto es una patología de la categoría, pero hay que positivar en la medida de lo posible esta situación, hay que aprovecharla para arreglar un modelo que ya venía enfermo, y tenemos mimbres y oportunidades para hacerlo”.

Cambios a la vista

El coronavirus y el confinamiento que ha forzado va a tener consecuencias en el consumo. En primer lugar, a juicio de Nueno, “el distanciamiento social que viene a continuación del confinamiento va a tener también implicaciones: la primera es que las categorías que son muy importantes en verano también son las que tienen que ver con las fiestas y todo lo social, y a nadie le va a apetecer gastarse 1.200 euros en un vestido para ir con sus amigas a una fiesta si va a tener que estar a dos metros de todo el mundo”.

En segundo lugar, las vacaciones, “la segunda excusa para el gasto en esta temporada”. “La gente se va a ir menos de vacaciones y a sitios menos exóticos: nos vamos a dedicar al turismo interior”, desarrolló. En tercer lugar, el trabajo y la oficina, que va a cambiar y eso va a impactar también en el gasto en moda. “En los tres elementos hay efectos importantes del distanciamiento social y en la medida que estos efectos los hagamos extremadamente graves vamos a ver muy perjudicado el comercio”, concluyó.

En su opinión, “podemos estar seguros de que va a haber una caída en la frecuencia y en el precio medio de los productos”. “Vamos a ir menos de tiendas pero cuando vayamos, el volumen como mínimo lo vamos a mantener, porque no nos van a quedar ganas de volver, de hacer colas, de estar dentro, de ver malas caras… No va a ser nada fácil”, dijo.

Por otro lado, “los consumidores van a tender a volver a las cadenas que conocen; no va a haber muchos espacios para que se cuelen otros”. El profesor puso como ejemplo el sector de la alimentación: “hemos evitado experimentos y hemos ido a la tienda del barrio”. “Una cosa increíble es que ha habido semanas en que se ha ido ocho veces a la tienda de comida a comprar”, señaló.

“Todo lo que nos hemos gastado en alimentación, un 18% más que el año pasado, va en detrimento del gasto que tienes para otras cosas a partir de ahora”, apuntó. “De entrada vamos a tener un cierre masivo de tiendas y un quinto del gasto se esfuma ya” de este sector, pronosticó.

“Según cierras tiendas va a haber una oportunidad de recuperar ventas a través del online, y aquí el sector se la va a jugar: es más complicado en unos países que en otros, en España el comercio textil está todavía en niveles del 9% y es muy bajo para lo que exige la recuperación”, afirmó.

Tendencias que se van a acelerar

Esta crisis ha servido para ver lo importante que es la omnicanalidad y, según el profesor, “lo mal que lo hacen los retailers físicos”. “El retail tech (para medir la temperatura, etc.), el cocooning, aunque con grandes diferencias según el tipo de casa en el que estás, o el self caring (todo el mundo ha aprendido a teñirse el pelo, a cocinar…) son tendencias que se van acelerar -explicó-; hemos aprendido que hay muchas cosas por las que pagábamos antes por las que no tenemos que pagar, y además se puede aprender de todo”. “Todas estas tendencias están aquí para quedarse y van a salir muy potenciadas”, sentenció.

El profesor se mostró pesimista respecto al futuro de las tiendas físicas: “van a salir muy perjudicadas de esta fase de confinamiento”, aseguró. “Por cada cien puntos básicos que aumenta la participación del comercio electrónico se destruirán 100.000 tiendas en los próximos cinco años, según un estudio de UBS -añadió-; de estas 100.000 tiendas, 25% son retail textil”.

Nueno explicó que su predicción pasaba, hace unos años, por que la cuota de la moda online llegara al 20% en 2030. “Ahora creo que estaremos en el 25% en 2025 -señaló-; vamos a doblar esta cuota en la que estamos, seguro, y un 25% es fácil que se consiga”. “Y un 10% significaría 15.000 tiendas menos”, advirtió, para añadir: “entre un 30% y un 40% del comercio actual va a desaparecer entre el coronavirus y el avance del comercio electrónico”.

A juicio de Nueno, los mayores operadores del sector saldrán reforzados. “El top 20 de las cadenas del mundo son responsables del 128% de los beneficios del sector; un 20% son responsables del 34% de las pérdidas”, destacó. De todos modos, “en lujo habrá sorpresas, porque se va a parar; en la ropa hiperbarata también habrá sorpresas probablemente, porque los grandes operadores del segmento, como Primark, no han encontrado forma de operar online de manera rentable”.

El profesor de Iese pronostica también un cambio en los formatos comerciales. Hasta ahora, el experto distinguía entre tres tipos de tiendas: establecimientos para click and collect, la tienda showroom y la tienda de servicios o experiencia.

En su opinión, “los dos primeros están más vivos que nunca”. “El click and collect, con una omnicanalidad buena, puede ser importantísimo para los locales que van a quedar libres”, afirmó. Respecto a la tienda showroom, afirmó que “vamos a ir de compras, ver la mercancía en la tienda rápido y la iremos a comprar online, y si el detallista tiene una web fabulosa, bien, y si no se va a ir a comprar otro sitio”. Sin embargo, a su juicio, “lo que va a estar más complicado son las experiencias: va a haber que redefinirlas para que sean experiencias higiénicas”.

“Hoy, estar al frente de un negocio va a ser un reto en todos los sectores -reflexionó-; no sé si sería más difícil ser decano de una escuela de negocios hoy que ser un directivo de una marca de moda”. ¿Y si una empresa de moda le ofrece la dirección general en el momento actual? “Si alguien está pensando en hacerme una oferta, que me la haga dentro de seis meses”, concluyó.

Link al video del webinar: https://www.youtube.com/watch?v=EiOYVjOMEgg&feature=youtu.be

Articulo publicado en MODAES y I.P Gestal el 7 de mayo de 2020. https://www.modaes.es/back-stage/jose-luis-nueno-iese-hay-que-aprovechar-la-situacion-para-arreglar-el-modelo.html

El cierre de las tiendas decretado el 14 de marzo ha puesto de manifiesto tres elementos que hacen al sector muy vulnerable: es muy intensivo en mano de obra (representa el 4% del empleo en España frente al 2,8% de aportación al PIB), maneja stocks a seis meses vista y el impacto de los alquileres en su cuenta de resultados es muy alto, explica Miquel, responsable de cadenas como Cortefiel, Springfield o Women’Secret.

Un rayito de esperanza ha empezado a entrar esta semana al menos en las grandes compañías del sector. Firmas como Mango o Desigual han comenzado a levantar los cierres de sus establecimientos en países como Austria, Alemania y Países Bajos, y, aunque es pronto para sacar conclusiones, la venta en las tiendas solo se ha reducido a la mitad respecto al año pasado, indica Guillermo Corominas, director de cliente de Mango, que prevé reabrir un centenar de tiendas este domingo y tener 621 de las 2.200 con que cuenta operativas en abril. Además, también es esta la primera semana desde que comenzó el confinamiento en que la venta online ha comenzado a activarse con intensidad, expone José Luis Nueno, profesor de IESE, y crece exponencialmente al ritmo de los grandes descuentos que las marcas de moda están ofreciendo, de entre el 20% y el 50%.

A la caza de ofertas

Inditex puso en marcha la semana pasada un plan de venta online para dar salida al stock de sus 1.600 tiendas cerradas y sus números se han disparado. Mango, Desigual, Zalando, ASOS e incluso H&M están teniendo un crecimiento importante por Internet en los últimos días porque el consumidor (el más pesimista de Europa respecto al gasto, pues dos terceras partes de los españoles estiman que van a reducir sus compras de ropa y complementos, según Nueno) es muy sensible al precio.

“Crecemos a doble dígito sobre el año anterior, pero segmentando más las colecciones y haciendo promociones y, desde luego, estas ventas no compensan ni remotamente la caída en las tiendas”, reconoce la consejera delegada de Adolfo Domínguez, Adriana Domínguez, con 13 de sus 391 establecimientos en funcionamiento.

“En los países donde el coronavirus ha golpeado más fuerte, ha habido una contracción del consumo online por el miedo al contagio y a las consecuencias de la crisis en el empleo. Pero ahora se vuelve a comprar y en la última semana hemos recuperado los niveles de facturación de 2019. Podemos cerrar este año en positivo el canal online, pero va ligado a la actividad promocional para dar salida al stock”, admite Corominas. Aprovechando este despegue del e-commerce, Sociedad Textil Lonia ha decidido su lanzamiento online en Estados Unidos. “Será una bocanada de aire para la marca Carolina Herrera”, aprecia la compañía.

Las tiendas cerraron por el estado de alarma justo tras recibir la colección de primavera-verano, una mercancía que está todavía sin abonar, alerta el profesor de IESE, y que va a provocar una cadena de impagados que tiene implicaciones monumentales para el futuro y que ya ha producido despidos masivos en Asia. Pero la única forma de venderla es con descuentos gigantescos, los que se ven en Internet y se apreciarán luego en los comercios. Por primera vez se podrá comprar toda una colección a precios increíbles, augura.

A la espera de que las tiendas puedan abrir en España, los expertos creen que a partir de mayo o junio, y de conocer qué medidas de seguridad se tendrán que adoptar, nadie piensa que la moda y el consumo vayan a ser como antes de la pandemia. No solo porque el negocio se vaya a reducir un 40% o un 50%, desaparezcan muchos actores del mapa (fundamentalmente comercios de barrio y multimarca) y se pierda el 25% de los 330.000 puestos de trabajo de la industria. Ni porque en 2021 los cálculos arrojen nuevos descensos de entre el 10% y el 15% y la salida de esta crisis se vislumbre para 2022. Muchas más cosas se van a modificar.

El miedo al virus y la preocupación por la salud producirán una racionalización del consumo y que se alargue la vida del producto, prevé Pedro Mir, director académico de ISEM. “La euforia de consumir como si no hubiera un mañana se va a moderar porque esta pandemia es un toque de atención al consumismo. También la recesión a la que vamos”, apoya Adriana Domínguez. “Veremos un consumo más responsable, se dará más valor a la moda atemporal de calidad y se cuestionará el fast fashion. Iremos hacia un modelo de más valor y menos volumen porque el cliente querrá ahorrar”, estima Miquel. Zamácola apuesta por la ampliación de la duración de las colecciones y por adecuarlas a la climatología, algo en lo que coincide con Nueno, que añade una vuelta a los productos más baratos y a los básicos.

Y no hay duda: los grandes ganadores de esta crisis serán la sostenibilidad (“hay un sentimiento de culpabilidad, pensamos que la Tierra nos está devolviendo con la pandemia todo lo que estamos haciendo mal contra ella”, opina Corominas) y, sobre todo, el comercio electrónico, que en 2030 representará el 40% de las ventas del sector, según Nueno. Aunque el cambio pasa por evitar las fricciones entre la tienda, la venta online y telefónica. “El consumidor tiene que poder acceder a la moda por cualquier canal”, afirma Mir.

EL MIEDO A LA VUELTA

El impacto de esta crisis se prolongará más allá del periodo de confinamiento, generando así un problema estructural en el sector. La actual estructura de costes de los comercios de moda no es viable con una caída de las ventas de entre 6.000 y 7.000 millones de euros. Así de tajante se muestra EY en su último informe, en el que cifra las pérdidas de cada semana de confinamiento entre 250 y 300 millones de euros y dice que un e-commerce a la baja apenas ha mitigado el golpe. Aunque ahora las ventas online comiencen a despegar, en marzo Tendam pasó de un crecimiento anual por Internet del 28% a una caída del 40%. El consejero delegado de esta compañía con 1.300 tiendas propias, Jaume Miquel, reclama al Gobierno que decida cuanto antes la fecha de reapertura de las tiendas y las condiciones sanitarias a que tendrán que hacer frente. “Porque volver a abrir es complicado”, dice. Sus cálculos hablan de una inversión de entre 2,5 y 4 millones de euros para llevar a cabo esta puesta a punto. Los clientes van a tener miedo a acudir a los comercios.

Por lo que se espera que cuando levanten sus cierres, en mayo o junio, las empresas tendrán que haber implantado medidas de seguridad sanitaria. Desde guantes, geles y mascarillas para trabajadores y clientes, hasta limitación de aforos, distancias de seguridad en los locales y los probadores (que Mango ha abierto al 50% en los países donde ha vuelto a estar operativa esta semana), limpieza o cuarentena de prendas probadas o devueltas, desinfección de tiendas, fomento del pago sin contacto, etcétera. Cuando se produzca esta apertura, que el presidente de Acotex, Eduardo Zamácola, cree que será escalonada, “habrá una caída de las ventas del 70% por el miedo del cliente”, prevé. “Las tiendas se van a abrir muy incómodas, con colas artificiales por el distanciamiento social, con aprensión de los compradores a probarse las prendas… esto favorecerá la venta online”, estima José Luis Nueno, profesor de IESE.

Notícia publicada por Carmen Sánchez-silva en el diario EL PAIS, 26 de abril 2020. https://elpais.com/economia/2020-04-25/la-moda-que-viene-sera-mas-barata-y-duradera.html

Rebajas ‘mid season’

Para incrementar las ventas en internet durante un periodo de cierre total de tiendas físicas la batalla comercial se anuncia muy potente y las rebajas ‘mid season’ ya están aquí. Camisas blancas de oferta en primavera.  Firmas como Uniqlo ya se han lanzado con el 60%, del 50% en Mango, del 30% en Desigual, del 40% en H&M, del 20% en Bimba y Lola, del 50% en Superdry. Es solo el principio. Las firmas de precios ultrabajos como Primark no tienen capacidad para afrontar rebajas. Y en las firmas de lujo, el próximo verano será una locura en los outlets.

Desplome de las búsquedas

La firma de estudios Semrush, que analiza las búsquedas en internet, apunta a que con el confinamiento el interés de los consumidores por las firmas de moda se ha desplomado. Las búsquedas en internet de marcas como Zara, Mango, H&M, Adolfo Dominguez, etcétera cayeron entre el 10 y el 27 de marzo más del 50% (algunas cerca del 70%), lo que anticipa desplome de ventas.

Cambio de tendencia

La consultora Kantar también detectó en la semana cerrada el 15 de marzo una caída de las ventas del 10% y del 17% en el número de clientes. Antes, en febrero, el crecimiento de las ventas ‘on line’ en valor era del 36%. Los datos de Kantar se basan en una encuesta a 8.000 consumidores.

Información y fidelización

En opinión de Rosa López, responsable del servicio de estudios del sector textil de Kantar, «en estos momento va a ser clave conocer al consumidor y tener  control de los canales de comunicación directos con los clientes». Las firmas con buenos sistemas de fidelización tendrán algo de ventaja. Pero van a tener que «enamorar» a los consumidores en unos momentos en los que «no existen incentivos claros para comprar en internet una ropa que no se sabe cuando se va a poder estrenar», explica López.

Fast fashion vs. slow fashion

El fast fashion (por ejemplo el de Zara de Inditex) tiene, según Nueno, algo de ventaja frente a otros conceptos comerciales. En Inditex, en torno al 45% de la actividad se basa en  fast fashion. Ha dado tiempo a suspender órdenes de compra de mercancías que todavía no se habían fabricado, mientras que las firmas más lentas deberán asumir costes de almacenamiento y ventas en rebajas más elevadas.

Posición de caja y reducción de gastos

En Inditex todavía confían en recuperar parte de lo perdido si las tiendas pueden abrir en un mes. Pero parece difícil. En Mango admiten haber potenciado el canal ‘on line’ para minimizar los cierres de tiendas y están en plena economía de guerra, como todos, con reducción de costes extrema. Todas las enseñas han aplicado ertes para reducir al máximo los gastos. Mango destaca en su caso la buena posición de tesorería y que no se había comprado el 100% de la ropa de temporada. Las firmas de precios bajos, como Primark, han cancelado pedidos para los próximos cuatro meses.

Campaña desequilibrada

Para el comercio multimarca augura Nueno problemas serios. «El 80% del producto de esta primavera ya había sido entregado, lo que va a causar impagos y retrasos a los proveedores, lo que disparará la oferta de producto en internet». Es esta una temporada de ventas «desequilibrada», según este experto, en la que la venta de producto de más precio a principios de primavera ya se ha perdido y quedan las prendas más baratas.

Dificultades para el comercio multimarca

Abrir las tiendas a finales de mayo no servirá más que para acelerar la campaña de rebajas y erosionar todavía más los márgenes. La capacidad de resistencia del comercio multimarca es elevada, pero los fabricantes ya están pensando en la temporada de otoño e invierno próximos y el establecimiento tradicional está tocado y su capacidad de compra de más ropa muy mermada. «A pesar de la resiliencia de las tiendas supervivientes, van a cerrar muchas de ellas», opina Nueno.

El riesgo de moda afecta incluso hasta a los básicos

«El riesgo de moda es tan elevado en la actualidad que incluso puede llegar a cambiar el concepto de básico», asegura el profesor del IESE y experto en distribución José Luis Nueno. El denominado riesgo de moda es aquel en el que incurren las marcas en sus diseños con el paso del tiempo. La situación actual está dando más de un dolor de cabeza a los diseñadores y las marcas temen que el básico también cambie tras una situación como la actual. El impacto de la crisis del coronavirus va a llegar a modificar hasta las modas inmutables. Nadie sabe que pasará por supuesto con mangas XL abullonadas, con los colores chillones al estilo verde lima, o las plumas y el vinilo negro que debían ser las estrellas de los escaparates esta primavera. Las chaquetas de hombre ajustadas y cortas quizá deban reinventarse tras semanas de encierro y kilos de más. Otra incógnita es cómo reaccionarán los consumidores tras el traumático encierro. El 70% de las ventas se concentran en clientes de entre 35 y 55 años. Van a ser más precavidos. Quizá sea necesario rediseñar tiendas para evitar contactos, aislar las prendas del manoseo y embolsar productos. Una nueva tienda pospandemia.

Artículo publicado en “El Periódico” por Eduardo Lópex Alonso el 29/03/2020. https://www.elperiodico.com/es/economia/20200329/moda-comercio-distribucion-coronavirus-rebajas-7908776

Pronovias Group es ahora mismo el líder internacional en el sector de la moda nupcial. Cuenta con cinco marcas (Pronovias, St Patrick, White One, Nicole y Alessandra Rinaudo), más de 4.000 puntos de venta en 105 países y 97 boutiques Pronovias.
Fundada en Barcelona hace más de 50 años por la familia Palatchi, fue adquirida por el fondo BC Partners en octubre de 2017 por 550 millones de euros. “Pronovias ya no crecía, parecía estar en un momento de mucha rentabilidad pero también de estancamiento, y ese fue un buen motivo para su venta”, señala Vicente Bosque, socio de OnetoOne. BC Parner pagó por su propiedad diez veces el resultado de explotación (ebdita) de la compañía.

Amandin Ohayon llegó a su dirección hace casi dos años, tras ejercer otros cargos de responsabilidad en L’Oréal o LVMH. En los últimos meses ha regenerado totalmente el equipo directivo del grupo, incluyendo la parte creativa, liderada ahora por Alessandra Rinaudo.

Una expansión agresiva
Tras una política de adquisiciones en Europa -Pronovias compró la italiana Nicole en 2018 y la holandesa Lady Bird en 2019- la compañía comenzó su agresiva expansión de tiendas. “No hay otra empresa de moda nupcial que tenga subsidiarios [filiales] internacionales como el grupo Pronovias. El resto opera desde su país de origen y trata al mercado internacional como exportaciones; nosotros somos muy diferentes, hacemos lo mismo que otros competidores del sector lujo: si a ti te interesa un mercado, necesitas un equipo local para servirlo mejor, tanto a clientes como a proveedores”, detalla Ohayon.
En su conquista de Estados Unidos, Pronovias acompaña además la apertura de tiendas con alianzas con iconos locales. “BC Partner es un fondo especializado en buyout con recursos necesarios para hacerla crecer y hacerla internacional”, reconoce Bosque. Así, hace unos meses, el grupo español selló un acuerdo de colaboración con Zac Posen, destacado diseñador estadounidense que, a través de la marca White One, trabaja en 20 vestidos de novia para la firma que estarán a la venta este enero. Pronovias ha unido también su imagen a la supermodelo norteamericana Ashley Graham, que destaca por su activismo en cuestiones de diversidad.

Según datos de la compañía, el mercado de la moda nupcial en Estados Unidos mueve unos 80.000 millones de dólares al año, un 20% más que todo el negocio generado en Europa. “Aunque Estados Unidos es el segundo país tras China en número de bodas, es y permanecerá como el mayor mercado del sector”, dice José Luis Nueno, profesor de IESE y autor del informe Novias Millennials y Gen Z: el sector de la moda nupcial en 2020. El estudio se ñala que en China se registraron 11,5 millones de enlaces en 2018, y aunque sólo el 8% de las novias vistieron al estilo occidental, siguen siendo un público con un potencial de ventas de 920.000 vestidos. Pronovias inauguró tienda propia en el centro comercial más importante de Shanghái el pasado mayo. “Es más difícil para marcas occidentales triunfar en China que en Estados Unidos, pero es otra opción muy interesante para nosotros”, conviene la con Amandine Ohayon, la consejera delegada, ha llegado a acuerdos con famosos diseñadores . Y prosigue: “Es el principal mercado de consumidores de lujo; más del 25% viene de China. Y es el país número uno en bodas. Hoy en día, los millennials adinerados quieren tener una hermosa boda tradicional, pero también una boda de estilo occidental en cuanto a vestidos. Y ocurre que no hay mucha presencia local de marcas occidentales de lujo”. En la tienda de Pronovias de Shanghái el precio medio es el doble que en España. Ohayon lo tiene claro: “Queremos que Pronovias se convierta en la principal marca de moda nupcial en Estados Unidos y la primera marca occidental en China. No creo que haya otra compañía del sector con la capacidad de invertir y expandirse internacionalmente que tenemos nosotros”.

No está preocupada por la rebaja de la calificación que Moody’s de este final de año debido al “bajo rendimiento actual de la empresa frente a las expectativas anteriores y al deterioro de las métri
cas crediticias”, según fuentes de la compañía de servicios financieros. El grupo facturó 156 millones de euros en 2018 y cerró con unas pérdidas de 9,07 millones, según el Registro Mercantil.
“Paga el acelerón de impulsar esa visión internacional. Esto no va a ser gratis, la rentabilidad del negocio ha bajado significativamente en 2018 y 2019 y ha a aumentado su apalancamiento en deuda a un nivel muy elevado”, explica Vicente Bosque, “pero tienen detrás a BC Partners, un fondo con recursos que gestiona 19.000 millones de euros”, recuerda.

“Somos muy afortunados, porque tenemos unos accionistas muy fuertes que creen realmente en nuestro proyecto e invierten en él”, conviene Ohayon. “Y quiero clarificar -insiste- que BC Partners no está dando dividendos de Pronovias, sino que ha transferido capital de una empresa a otra dentro del mismo grupo”. Se refiere al pago de 141 millones en dividendo que San Patrikcs, la compañía que agrupa el negocio de Pronovias en España, pagó un año después de la operación contra reservas. El receptor de estos pagos fue Catiberia Acquisition, sociedad española con la que BC Partners controla la compañía.

En el horizonte, planea la posible salida a Bolsa de Pronovias. “En mi opinión, ese es el objetivo de BC Partners. Lo hicieron con otras empresas como Amadeus: adquirieron sus acciones, la retiraron primero de Bolsa, la reorganizaron y la volvieron a sacar”, concluye Vicente Bosque.

Articulo publicado por Rut Vilar en el diario La Vanguardia el 19/01/2020

Hace poco más de un año, Raúl González y su esposa, Mercedes García, montaron Ecodicta, con sede en Madrid pero que funciona solo online. “Estábamos viviendo en México y veíamos que el armario crecía y
eso no se podía traer de vuelta. Por eso pensamos en este modelo”, dice González. Mandan cajas con tres, cuatro o cinco prendas por 30, 40 o 50 euros mensuales. “Las clientas usan bastante esa ropa, de cinco a siete veces al mes. Así, cada prenda puede llegar a unas 20 usuarias. Competimos con el fast fashion ahorrando tiempo y costes”, añade. ¿Qué tipo de mujeres lo usan “Un perfil de tipo ejecutivo o profesional que requieren estar cambiando de ropa. Otro perfil es la fashionista que quiere recibir ropa nueva
cada mes. El tercero es de la millennial que está concienciada de que hay que hacer algo por el medio ambiente”.
Todos coinciden en que solo funcionan para mujeres porque son quienes más moda consumen, aunque Pislow sacará una suscripción para hombres. Algunas marcas, como Tous, ponen sus líneas de alquiler, mientras que H&M ha lanzado un servicio similar en Suiza. “En EE UU esta tendencia mueve 1.000 millones de dólares, en España habrá un gran crecimiento en los próximos años”, dice Nueno.

Publicado por Miguel Ángel Medina en El País el 12/01/2020

Organizado por Fira de Barcelona, ​​la primera edición del Retail & Brand Experience World Congress (RBEWC) quiere ser un espacio de encuentro entre empresas desarrolladoras de soluciones tecnológicas para los actores de la venta online, tiendas físicas, grandes marcas y empresas minoristas.

Congreso con 90 sesiones y 120 ponentes

Por su parte el Congreso contará con un programa de 90 sesiones en las que participarán 120 ponentes que aportarán sus conocimientos y experiencia. Entre los ya confirmados destacan:

• Alex Cruz, presidente de British Airways
• Barbara Martín Cópola, directora del área digital de Ikea
• Xavier Orriols, vicepresidente senior en Europa y África de Pepsico
• Pascal Clouzard, director general de Carrefour Francia
• Fuencisla Clemares, directora general de Google Iberia
• Juan Chaparro, director de suministro, abastecimiento y calidad en Primark
• Bernd H.Schmitt, profesor de marketing en la Universidad de Columbia.

Abordará temas como la mejora de la experiencia del cliente a través de la tecnología, los retos de la sostenibilidad, la cadena de suministro, la moda dentro del universo digital, el omnicanalidad, la personalización, las estrategias para mejorar la eficacia de los envíos en la compra online, el e-commerce del lujo, etc.

Alba Batiste, directora del evento, subraya que estamos reuniendo algunas de las voces más relevantes del sector junto con los casos de éxito más innovadores para analizar cómo la eclosión tecnológica está aplicándose en los diferentes subsectores que conforman el comercio detallista y las principales tendencias que marcarán su futuro.

Otros nombres que figuran en el primer adelanto del programa del congreso son:

• Florent Courau, jefe de operaciones en Europa de JD.Com
• Juan Carlos Escribano, CEO de El Palacio del Hierro
• Juan Xavier Roca, ex CEO de Falabella
• Vipul Parekh, fundador de Big Basket

Comité asesor, presidido por José Luis Nueno

El RBEWC cuenta con un comité asesor cuyo presidente es José Luis Nueno, consultor y profesor de la escuela de negocios IESE. Forman parte de él, entre otros:

• Juan Chaparro, director de suministro, abastecimiento y calidad de Primark
• Javier Bach, director de operaciones de Puig
• Luis Sans, presidente de Santa Eulalia
• Elena Foguet, directora de negocio en España de Value Retail
• Angelo Maranesi, profesor de marketing y administración de la Universidad de Bolonia
• Joaquim De Toca Andreu, presidente y director general en España y Portugal de Muji
• José María Folache, director general de Tous
• Jordi García Mercader, director general de Vía Emilia
• Eva Vila, cofundadora de WeEQUAL

El proyecto anunciado por Isla se extenderá a las ocho cadenas de la compañía: Zara, Bershka, Pull&Bear, Oysho, Zara Home, Massimo Dutti, Stradivarius y Uterqüe. “Queremos hacer disponible nuestro producto de moda a todos los clientes en cualquier parte del mundo donde se encuentren, incluso en aquellos mercados en los que no hay tienda física”, dijo Isla ante la prensa en su emblemática tienda del centro de Milán, nudo gordiano del escaparate de la moda mundial.

Estoc integrado

Para conseguir ese objetivo, la estrategia es conseguir el estoc integrado en sus tiendas (vender también a través de internet desde la tienda física). La web es el centro, las tiendas los tentáculos de la organización y la revolución es consecuencia del devenir tecnológico y el cambio social. El control en tiempo real de todas las prendas a la venta hace posible el envío desde cualquier parte. El grupo ya ha implantado el estoc integrado en 25 de los mercados donde Zara opera ‘on line’, entre ellos España, China y Estados Unidos. Para hacer posible esta integración, el grupo expandirá también el desarrollo de su sistema de identificación por radiofrecuencia (Rfid), que ya está presente en todas las tiendas de Uterqüe y Zara y que se extenderá a todas las tiendas del grupo en el 2020.

La expansión lógica

El experto en distribución comercial y profesor del IESE, José Luis Nueno, considera que el anuncio de Inditex es una consecuencia lógica en el proceso de expansión del grupo gallego: “Ponerse a abrir tiendas a escala mundial sería surrealista. Para tener un 3% de cuota de mercado en EEUU Inditex tendría que abrir unas 4.000 tiendas, y un total de 8.000 para sumar esa cuota en China e India. Eso sería duplicar el número de tiendas actual”. En opinión de Nueno, el hecho de que Amazon tenga una cuota del 30% mundial en venta de ropa a través de internet y planes para fortalecer su peso en ese mercado obliga al líder del sector textil a tomar posiciones. Alibaba o Rakuten son también una amenaza. Inditex quiere aprovechar sus tiendas y sus costes logísticos más bajos para impulsar la expansión ‘on line’.

Adaptación al cliente

“Lo que hizo Inditex es apostar acertadamente por una tecnología del siglo XX (el Rfid) para desarrollar su modelo del siglo XXI”, explica el profesor de Esade Lluís Martínez Ribes. “Lo que hace Inditex es adaptarse a un cliente cada vez más pegado a su teléfono móvil, lo que le ha convertido en un ‘ebody’ y que ha permitido pasar de una vida ‘offline’ a otra ‘online’. Inditex adapta su modelo a ese cliente ‘onoff’ con las tiendas integradas”.

Labor de trastienda

Mientras Inditex baja en bolsa lastrada por una relación facturación-beneficios poco ventajosa, Isla anuncia una expansión ‘on line’ que marca líneas de futuro creíbles y que no necesita gafas de realidad virtual para encandilar a nadie. La fortaleza del grupo está en el conocimiento del mercado y su modelo de negocio, alarde tecnológico y labor de trastienda. Moda al ritmo de 25 colecciones anuales. En China, India y EEUU hay que mejorar, y la venta ‘on line’ es el camino, quizá el único posible. Esta prevista al menos una plataforma logística por cada zona aduanera, según reconocen en Inditex. El comercio minorista a escala mundial a costes razonables será entonces realidad.

Dependencia tecnológica

Pero quedan todavía flecos por solucionar para que esa venta mundial se haga sin fricciones y a gusto del consumidor. Las ventajas de la compra ‘on line’ se minimizan al ritmo de la eficiencia de los envíos o el incremento de los costes. Los auditores de las cuentas de Inditex (Deloitte) reconocen la “alta dependencia” que tiene el grupo “de su sistema de tecnologías de la información y de su correcto funcionamiento”. Inditex necesita ser o seguir siendo un gigante tecnológico para ser gigante industrial.

Barreras al comercio

Hasta ahora, las compras internacionales se han visto frenadas por las barreras fiscales y las aduanas. Si un cliente español desea comprar en Walmart (palacio del producto barato con bandera estadounidense) no podrá. Existen intermediarios que ofrecen apartados de correos para sortear el bloqueo de compras que establece la matriz, pero buena parte de las ventajas del producto barato se pierden en envíos costosos, lentos y con incertidumbre aduanera.

Iditex estudia a día de hoy como enmendar las dificultades de importación y la manera de automatizar los costes añadidos que se deriven en el futuro de las barreras fiscales y de envío. El flujo internacional de los intercambios parece que pide a gritos no competir precisamente en precio y que sea el glamur el que viaje más, especialmente hasta aquellos clientes adinerados de países más alejados de Galicia. Y las barreras políticas o las económicas harán que la implantación mundial sea más o menos real. Desde África, los posibles compradores serán presumiblemente los de mayor poder adquisitivo. Los problemas técnicos son en cualquier caso un peldaño casi despreciable para el gigante gallego, maestro de la analítica predictiva y de los gustos de los clientes.

La nueva sección ‘on line’

Mientras, la clave también está en el servicio de las tiendas. La nueva sección ‘on line’ de las tiendas de Inditex gestiona y expide directamente las prendas, acortando tiempo y costes con respecto a si se envían desde los almacenes. La tienda incorpora también un punto automatizado de recogida, un silo invisible para el cliente con unas 900 prendas que permite recoger los envíos ‘on line’ tras introducir un código QR o un PIN. Es el último eslabón de esa integración que en solo un par de años habrá cambiado para siempre al sector de la distribución, pero también a la industria y hasta la forma de vestir en todo el planeta.

Noticia publicada por Eduardo López Alonso en El Periodico de Catalunya (9 Septiembre 2018) – Link a la noticia

Según este experto en la industria de la moda, son las millennials las que están acelerando el cambio en la cadena retail que, necesariamente, tiene que digitalizarse: “Es necesaria una transformación tecnológica en los puntos de venta –remarca Nueno–. Las jóvenes son las que consumen moda de una manera tecnológica, a través del teléfono móvil o de la tableta, y las tiendas de moda nupcial tienen que evolucionar hacia este nuevo modelo de negocio, ya que la gran mayoría de novias del presente –y de un futuro próximo– son precisamente millennials“. Y es que, según el mencionado informe, en el año 2025 las generaciones Millennials, Y y Z protagonizaran casi la totalidad de las bodas en los países avanzados.

Estrategia digital

La estrategia digital es clave para atraer clientes porque, como informa la directora de BBFW, Estermaria Laruccia, está estudiado que del 100% de las novias que navegan por el portal de una firma buscando el vestido de boda, el 75% se registra, la mitad visita la tienda físicamente, el 35% se prueba el vestido de novia y el 13% lo compra a aquella marca. “Si el objetivo es conseguir aumentar el porcentaje de novias que compren al final del shopping journey, que empieza con la visita a las redes sociales y a la página web de la marca y acaba en el establecimiento físico, es necesaria esta estrategia digital”, apunta.

Por este motivo, el informe “La tienda del futuro para las novias Millennials” recomienda llevar a cabo una serie de transformaciones para aplicar las nuevas tecnologías en el punto de venta y transformar totalmente la experiencia y el proceso de compra de la clienta, y mejorar el conocimiento de sus preferencias y necesidades por parte de la marca.

Por ejemplo, en las tiendas es necesario incorporar videowalls, que son los encargados de recibir a la futura novia en la tienda física, mientras que el digital signage interactivo permite mostrar la experiencia de otros clientes a través de las redes sociales. Otras opciones son los probadores inteligentes que facilitan, entre otras posibilidades, la selección de tallas y colores, y permiten hacer fotografías, registrar vídeos de 360 grados y, si procede, cambiar la iluminación. El establecimiento también puede contar con estanterías, colgadores o espejos inteligentes capaces de recordar la lista de preferencias que la clienta tiene en el móvil, además de catálogos virtuales, entre otras aplicaciones que, según el mencionado estudio, tendríamos que encontrar a corto plazo en las tiendas de moda nupcial.

Marcar la diferencia

“El modelo de negocio necesita más que un simple restyling“, considera José Luis Nueno. Y es que, según el informe de este experto en el sector de la moda, si actualmente el 10% de las ventas se producen online y el 90% en las tiendas físicas, de aquí a una década la proporción cambiará, y el 70% del comercio tendrá lugar a pie de calle, y el 30% por internet. Esto supone que la tienda clásica simplemente “se transformará para adaptarse a las nuevas necesidades de las últimas generaciones de compradores y compradoras, y la omnicanalidad pasará a ser imprescindible”, asegura el profesor, quién también considera que es necesario que las tiendas físicas se diferencien. “Actualmente los establecimientos de moda nupcial son bastante clásicos, muy iguales los unos de los otros”. Por este motivo, el sector tiene que dar el salto hacia la diferenciación y la digitalización “no solo en el punto de venta sino en todo el proceso de identificación, creación de marca y captación del cliente”, subraya el experto.

Generar emociones

El especialista en retail Javier de Mora también apunta “la necesidad de empatizar con el cliente y generar emociones en la tienda”, durante su ponencia “Experiencias in-store” pronunciada en el marco del Barcelona Wedding Summit, el fórum de debate del sector de la moda bridal que tuvo lugar en el recinto modernista de Sant Pau. Según este experto, “sorprender, transmitir sensaciones, personalizar y crear atmosferas estimulantes para los cinco sentidos deben formar parte de la experiencia de compra, que tiene que fomentar la convergencia entre la tienda física y el comercio electrónico”. Según diferentes expertos, en general se multiplicarán las formas y canales de información y prescripción tanto online como en el punto de venta, convirtiendo el conjunto del proceso en un modelo totalmente interactivo y personalizado.

Yolanda Pérez, directora creativa de YolanCris, firma que ha abierto recientemente una tienda y un showroom de 350 metros cuadrados en la avenida Diagonal de Barcelona, también considera que el sector tiene adaptarse a las novias actuales, apostar por la diferenciación y la generación de experiencias “y no cerrarse puertas, ni aquí ni fuera. Actualmente vendemos el 70% de nuestros productos en el extranjero, y estamos presentes en 36 países”, subraya. Esta diferenciación que comenta Pérez, juntamente con la internacionalización, la creación de experiencias y la generación de emociones en la tienda es hacia donde tienen que tender las firmas actuales.

ApUESta internacional

Estermaria Laruccia insiste en la necesidad de aprovechar y compartir las oportunidades que ofrecen las tecnologías y la internacionalización, “tanto en el momento de elaborar las colecciones como en su puesta en escena y posterior comercialización”. Laruccia destaca que “la internacionalización y la apuesta por la calidad y el diseño han sido las características diferenciales que han permitido que la moda nupcial española se haya convertido en un referente del sector”. Actualmente, las empresas españolas son las que más exportan después de las chinas; según datos del Centro de Información Textil y de la Confección (Cityc), las exportaciones españolas de moda nupcial (que incluye vestidos de novia y novio, fiesta, accesorios, etc.) aumentaron el año pasado un 3,9% respecto al año 2016.

Es necesario destacar que actualmente el sector bridal cuenta con una red de 700 compañías, da trabajo a más de 6.000 personas, produce cada año 755.000 vestidos de novia –Catalunya ostenta un 41,6% de la producción total– y España es el único país occidental con una producción superior a la demanda interna. Según las últimas cifras disponibles, el negocio de la moda bridal mueve en España más de 1.300 millones de euros anuales y supone el 12,9% sobre el conjunto del sector textil.

Publicado por “Barcelona es moda” el 29 mayo 2018. Link a la notícia aquí

Su valía como investigador le han hecho autor de sendos estudios para la Barcelona Bridal Fashion Week, la pasarela nupcial con mayor proyección internacional de Europa, y cita ineludible para los actores del sector, que en los últimos años se ha convertido en la hegemónica plataforma que une negocio y moda en los recintos de Fira de Barcelona.

En atención a la evolución que ha experimentado el sector tras 10 años después de la crisis, al proceso de internacionalización por el que pasan las empresas, y al hecho de que sólo en Cataluña se produce el 40% de los vestidos de novia que se exportan a todo el mundo hablamos con el Dr. Nueno sobre el presente y futuro de un nicho de la moda que en el 2016 generó casi el 13% de la facturación total de la industria textil española.

ENTREVISTA:

 1. ¿Qué significa para Barcelona contar con una pasarela nupcial de esta envergadura?

R: Barcelona destaca por la relevancia en cuanto a capacidad exportadora de vestidos de novia no sólo por el peso sobre el global de estado –que en el cómputo global nacional Cataluña es un 40%- sino porque cuenta con la presencia internacional de operadores españoles como Pronovias y Rosa Clará, y esto encumbra a Barcelona como la capital Bridal. Pero luego lo que tienes es que uno de los principales objetivos de la BBFW –que es ser líder en su especialidad- es convertirse en el puente hacia el mundo del servicio en un sector volcado a la internacionalización y convertir a Barcelona en la Bridal capital.

El Gaudí en su momento no tenía ni periodistas ni buyers. Siempre eran los mismos subvencionados, muchos de ellos estaban tan subvencionados que sólo producían la colección para desfilar, no vendían nada más, la subvención era su principal fuente de ingreso por encima de la venta corriente.

Este salón es muy diferente, ¿cómo justifica eso la #BBFW? En primer lugar, aquí hay 1.300 buyers –que es absolutamente impresionante que vengan tantos compradores- y lo posiciona claramente como un salón profesional.  En segundo lugar, tienes muy  buenos medios de prensa que acuden al certamen –de hecho, ahora se celebra la Elle International Bridal Awards 2018, y esto le da una aparición importantísima-, por supuesto bloggers –cuando vas a la pasarela tienes a todas las bloggeras más interesantes fotografiando y subiendo las fotos a las RRSS… Y a todo esto, unido con 2 de los cincos players más importantes del mundo, hacen que sea una pasarela clave.

2. A raíz de la crisis económica se vivieron momentos de incertidumbre para el sector.¿Cuál es el momento del punto de inflexión favorable?  ¿Cuáles han sido las claves que han permitido el crecimiento de la industria en nuestro país?

R: Aquí tuvimos una crisis económica salvaje y su efecto en el recorte presupuestario de la novia afectó con el descenso del número de matrimonios.

En el 2006 se contraían 207.000 matrimonios, y en el año 2014 pasó a 162.000. O sea, perdimos 60.000 matrimonios, y lo que sucedió es que hubo una precarización de estos eventos en los que bajó el gasto promedio, y se pasó de 606 millones en 2006, a 268 millones en 2013, y eso supone una caída que supera el 56% en 7 años. Entonces, ¿el punto de inflexión donde está? Pues a partir del 2013, hay un cambio de esta tendencia, se cierra el ejercicio 2014 en 315 millones – y esto supone un 17% con respecto al año anterior- y eso viene de la mano con el aumento de los enlaces y el gasto por enlace.

3. España con Cataluña a la cabeza, es líder aventajado en el sector, pero China es nuestro principal competidor. ¿Por qué?

Fundamentalmente, porque China tiene un gran mercado interno: es un gran mercado de exportación. Y de hecho, muchas de las marcas de aquí, en el 90 y tanto por ciento de su producción es producido en China, y lo que hacen aquí es el acabado final de producto, un entallado, un finalizado-acabado y entrega a la novia. Hasta el 94% puede ser la cifra en caso de marcas grandes: el 94% se produce en China y sólo el 6% en España.

Los chinos hoy te permiten funcionar sin riesgo de inventario, incluso el producto es un producto con poquísimo peso y volumen para mandarlo en avión. No hay riesgo laboral: pueden seguir creciendo porque hay mano de obra en china suficiente, y de calidad en la confección de estos productos. No hay riesgo de concentración porque hay una base de proveedores muy diversificada: no es que tengas 2 fábricas en China que se ocupen de esto, sino que hay 100 fábricas en china y con muchos niveles de calidad, de acabados, de uso de las materias primas, capacidad de entrega, etc… Y además, sin exposición a la volatilidad de las materias primas: a los volúmenes a los que se funciona en China, la exposición es mínima. Por estas razones diría que China es un caso preocupante, al que sólo te puedes defender desde aquí por el hecho de estar en proximidad. Y por proximidad, lo ideal sería una alternativa a China para fabricar con calidad… pero es que no hay una alternativa a China para fabricar este tipo de ropa con calidad. Es China, no hay otra cosa.

Y encima están metidos en un desarrollo de su modelo logístico para que prácticamente el hecho de que estén en China –que están lejos- parezcan que están a puertas de tu casa con una red logística global con hubs estratégicamente localizados para que llegue rápido al consumidor final en cualquier parte del mundo. Y las empresas exportadoras de aquí pueden realizar una logística eficaz haciendo venir el producto de Asia; con unos sistemas de control que eviten los retrasos, en la producción y en la entrega, con un tracking constante de los vestidos desde que empieza el funnel de compra, y que permiten hacer el seguimiento de compra y con un proceso muy estructurado que minimicen las aduanas.

Todo esto hace que el caso Chino sea difícil de saltárselo, ya que están muy por delante de todos los demás.

4. ¿Cómo se deben desarrollar las empresas del sector una estrategia digital sin que ello afecte a la esencia de la industria?

Hoy no tiene sentido recargarse de tecnología. Eso es un poco “paletismo” del tendero. No es un tema de poner sólo pantallas, es un tema de transformar por completo la experiencia de compra. Una experiencia de compra que sea muy buena.

En cuanto a estrategia digital, primero es importante que esté definida en todos los componentes, dispositivos y contenidos que se utilicen, y que todo responda y se integre en la misma estrategia. En segundo lugar, se necesita que los detallistas multimarca del sector de menor tamaño también puedan aprovechar los contenidos generados por las marcas a través de software que les permita una integración vertical, por lo menos en la comunicación. Hay una aplicación que como multimarca recibes contenido de las 5 marcas que tienes representadas.

5. ¿Cuál es el diagnóstico en tecnología de las empresas españolas? ¿Cuál de ellas es el modelo a seguir?

Existe una lógica dominante, dogmática y obsoleta que afecta la lenta transformación de los puntos de venta y la experiencia de compra de moda nupcial. Creer que estos axiomas y esta lógica dominante es cierta, es suponer que las novias millenial demandan una experiencia de compra única. Mientras que todos los sectores –moda, alimentación, mobiliario, banca- crean continuamente nuevos formatos y canales que a la vez transforman y digitalizan sus puntos de venta, asumir que la moda nupcial no es ajena a esta transformación, no resulta una opción realista. En un entorno en el que existe gran similitud en los puntos de venta de las distintas enseñas de moda nupcial, sobre todo en cuanto al consumer journey para cada uno de los segmentos definidos: lujo, Premium, medio, y básico, que son los que han utilizado nuestro estudio, la diferenciación a través de adaptar las estrategias digitales será clave para existir en el futuro.

Las estrategias digitales, y no solo las estrategias digitales, sino la propia experiencia en el punto de venta, una segmentación que lo diferencie. Yo me resisto a creer que todas las tiendas de novia tienes que ser iguales. Aquí tiene que haber más pronto que tarde alguna disidencia que escapándose de esa norma tengas tiendas que respondan mejor que otras. Hoy hemos visto muchas tiendas de novia, y casi todas son idénticas. Hay dos modelos: las tiendas que están cuidadas de cara a la novia, que son de tonos pastel, todas con los mismos sofás, las mismas chaise lounge, los mismos taburetes…; y después las que podríamos decir hasta “cutre-sitios”, que son tiendas de fabricantes. Las 2 son posicionamientos legítimos, pero las dos se tienen que diferenciar. El que experimente ahí, lo va a tener bien.

6. ¿Quién lo hace bien en España? Es obvio decirlo. Tenemos un top 10 que es extraordinario.

Y tenemos en el resto, montones de marcas que han conseguido tener importantes logros. Muchas de estas marcas son del canal de multimarca y que presentan el producto y que en el futuro sobreviven y son interesantes.

Publicado por  BCN FASHION PRESS® 24 de Abril 2018

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