Situación excepcional

El crecimiento solo se ha visto bloqueado por la incapacidad de las cadenas de asumir el alza acelerada de la demanda. «Es una situación excepcional», explica Josep Ametller, director general de la cadena de supermercados Ametller Origen. «Todas las cadenas de distribución somos empresas omnicanal, pero nunca se había dado una circunstancia más adecuada para impulsar el comercio electrónico que este desgraciado brote de coronavirus. Supondrá un cambio de paradigma para el sector comercial en el futuro», reconoce.

‘On line’, colapsado

La situación ha demostrado que las cadenas de distribución y sus métodos de envío a domicilio no están preparados para generalizar la compra ‘on line’. Los periodos de entrega de mercancía son de entre una semana y más de 20 días. «En la situación actual, será difícil que a corto plazo el e-commerce sea capaz de superar el 2% de cuota de mercado por la precariedad de la planificación de las cadenas», considera Biedma, por lo que aconseja que a corto plazo la mayoría de ellas se centren especialmente en abastecer las tiendas y mimar a los consumidores. «Habrá que ver en el futuro, pero es previsible que los hábitos de compra cambien, que ciertas barreras que había hasta ahora se superen en poco tiempo», añade.

Pablo de la Rica, responsable de estudios en la asociación Aecoc, opina que «hay consumidores que no compraban ‘on line’ y que han empezado a hacerlo y que es posible que repitan durante el confinamiento. El freno inicial que supone familiarizarse con una web, hacer la primera lista de la compra o introducir datos personales se habrá vencido».

Nuevos hábitos de consumo

El confinamiento de la población también ha descubierto nuevos hábitos de consumo. Tras una primera etapa de acaparamiento que traía de cabeza a las cadenas de distribución, se han producido cambios. En Ametller Origen, por ejemplo, han detectado que tras las grandes compras de legumbres, arroz y papel higiénico se ha pasado a vender más huevos, por ejemplo. En concreto el 40% más, se supone que para la elaboración de repostería en casa.

Productos discrecionales o de capricho

Según Nueno, a partir de ahora «se van a vender más categorías de productos discrecionales o de capricho». Después de una compra de aprovisionamiento toca hacerse con chocolate y ese tipo de productos que aligeran la monotonía alimentaria del encierro preventivo.

Pescado

En Mercabarna han notado ya que las ventas de pescado se han desplomado en torno al 40%, y las frutas, hasta el 10%. Para Nueno, el pescado será uno de los más afectados en estas semanas de cambio de hábitos. La reducción de visitas a la tienda y la costumbre rota de la compra de los viernes de pescado fresco hace que la gestión del producto sea más complicada.

Noticia publicada por Eduardo López Alonso en “El Periodico de Catalunya” 25/03/2020 (https://www.elperiodico.com/es/economia/20200325/la-compra-on-line-en-el-super-se-afianza-7905191)

El 40% de los 1.300 millones anuales que se facturan en España son de la exportación este año, vestirá de blanco el recinto de Montjuïc del 23 al 29 de abril. El salón barcelonés escala posiciones desde hace 28 años y, en esta ocasión, lo hace con el beneplácito de prever un crecimiento del 20% en el número de marcas participantes, que ascienden a 370, el 68% de ámbito internacional, y con la presencia de 27 firmas que desfilaran por la pasarela. Entre las españolas, destaca Pronovias, Rosa Clarà, YolanCris, Jordi Dalmau, Jesús Peiró, Isabel Sanchís, Sophie et Voilà Collection, Cristina Tamborero, y Marco y María. Este año desfilarán dos marcas de fama mundial, como el italiano Carlo Pignatelli y la estadounidense de origen libanés, Reem Acra, famosa por ser la autora de «looks» de celebridades como Angelina Jolie, Taylor Swift, Halle Berry o Jennifer López, y que presentará sus creaciones por primera vez en Europa. La presencia de las mejores marcas del mundo constituye una potente atracción para los compradores que acuden para conocer las tendencias del mercado. A esta edición asistirán compradores de unos 50 países de Europa, pero también de EEUU y Japón, un hecho que posiciona Barcelona como la capital de moda nupcial. Las exportaciones en el sector nacional representan el 40% de la facturación de vestidos de novia «made in Spain».

De hecho, tras China, España es la segunda potencia exportadora del sector y factura más de 1.300 millones de euros al año. La internacionalización ha hecho que el tejido empresarial se adapte a la compra online que impulsan los «millennials». Según el profesor José Luis Nueno, autor del estudio «La tienda del futuro para las novias Millennials», el 99% de las jóvenes empiezan a adquirir vestidos o accesorios nupciales vía páginas webs o redes sociales. No obstante, únicamente el 13% lo compra, aunque el 75% se registra, el 50% visita la tienda y el 35% se lo prueba. El informe muestra que, aunque la digitalición es un imperativo que exige el nuevo consumidor, todavía queda camino por recorrer. Aunque actualmente el 10% de las ventas son online, dentro de 10 años la proporción cambiará, y el 70% del comercio tendrá lugar en la tienda física, y el 30% online. Estos porcentajes evidencian que el clásico local está obligado a transformarse para atender las demandas tecnológicas, como escaparates con videowalls, probadores inteligentes, catálogos virtuales, etc. Se trata de sorprender al cliente conservando los modelos de éxito actuales: canales online, showrooms, tiendas físicas como plataformas experienciales y centros Click & Collect. Será imprescindible la omnicanalidad.

Según el estudio del profesor de la IESE Business School, el sector no ha dado el salto hacia la diferenciación online, porque sólo el 6% del total de firmas analizadas aplica una estrategia tecnológica real y apenas el 15% de ellas incorpora en los puntos de venta novedades de señalización digital. Hasta el momento, sólo algunas tiendas flagship y ateliers de marcas premium sorprenden con elementos característicos. El evento también acoge las propuestas de jóvenes debutantes con la ilusión de crecer en el mundo de la digitalización nupcial.

Los «millennials» creadores de blanco son Alejandro Resta, Mar Rodríguez, Laura Riera y el italiano Simone Marulli PRIMICIA EUROPEA REEM ACRA, DE LAS ALFOMBRAS ROJAS INTERNACIONALES A BARCELONA SEGUNDO PAÍS EXPORTADOR Tras China, España es la segunda potencia mundial. El reto para la industria es adaptar sus tiendas y canales a los hábitos de las nuevas generaciones.

Noticia publicada en ABC Empresa 15/04/2018

Bajo el título Realidad y futuro del mercado bridal: 5 ways to success, la jornada se compuso de ponencias de expertos en varios ámbitos del negocio de la moda para discutir las oportunidades y amenazas que presenta un sector compuesto en España por 700 empresas, desde grandes grupos a pequeños talleres.

El evento dio el pistoletazo de salida con la presentación de Rosa Oliva, directora de Wedding Media International, y Estermaria Laruccia, directora de Barcelona Bridal Fashion Week. Ambas remarcaron la importancia de España y, en concreto, de Barcelona, como una de las capitales de referencia del negocio de la ceremonia.

Xavier Sala i Martín fue el encargado de dar la primera ponencia. El economista centró su charla en los cambios que se producen a escala global en todos los sectores, en particular por el llamado “efecto colibrí”. Es decir, las consecuencias inesperadas que se producen en un sector a causa de la innovación en otro completamente diferente. Sala i Martín aprovechó para remarcar que el mundo se encuentra en una cuarta revolución industrial, en la que convergen la realidad, las máquinas y la biología.

“La moda está enferma”, así de contundente comenzó Pilar Riaño, directora de Modaes.es, su ponencia en la que englobó a la moda dentro de un contexto global. “A pesar del aumento de la confianza de los consumidores y del gasto en el comercio minorista, las ventas siguen con un crecimiento plano”, explicó Riaño. La experta puso sobre la mesa las amenazas a las que se enfrenta la moda nupcial, como la dificultad de conseguir escala, el riesgo de concentración de proveedores y la limitada diversidad de oferta.

La tienda del futuro fue el foco de la tercera charla de la jornada y corrió a cargo de Javier de Mora, director de retail en España y Portugal de Kendu. El directivo explicó que el establecimiento del futuro sería aquel en el que “converjan el ecommerce con el retail” ya que “es inconcebible que un cliente que ha comprado cinco veces en el canal online llegue a la tienda y ni se le reconozca”. Entre las claves que dio el experto para crear el perfecto espacio de venta se encuentran el digital signage para fomentar la interactividad, la hiperpersonalización o la importancia de los efectos visuales para captar la atención.

Durante su ponencia, la experta en branding Inmaculada Urrea habló del amor de los clientes hacia las marcas. Urrea reconoció que el sector nupcial era como el día de la marmota, ya que consideraba que todas las enseñas siguen el mismo patrón y discurso. “¿Vuestros discursos van a sobrevivir con los años?”, retó a la audiencia, haciendo hincapié también en que “los relatos intercambiables conllevan a marcas poco memorables”.

El encargado de cerrar la jornada fue José Luis Nueno, profesor de Iese. El experto en retail volvió a recorrer las claves del retail y los ejes prime en los próximos años. “La tienda del futuro debe responder a las necesidades del consumidor del futuro, que es un millennial”, concluyó.

Publicado en moda.es el 21 MAR 2018
https://www.modaes.es/tendencias/en-busca-del-efecto-colibri-en-la-moda-nupcial-branding-retail-y-omnicanalidad.html

La oportunidad del ‘low cost’
El low cost ha entrado con fuerza en el negocio de la moda. En los últimos tres años ha pasado de suponer el 7,3% de las ventas al 12,2% en España, según Kantar Worldpanel. Compite con otro canal de venta en auge, los outlets, que ofrecen precios reducidos por prendas de otras temporadas. Inditex, consciente de que era un mercado en auge desembarcó en 2008 con Lefties. Y hay otro referente nacional, Shana, otro milagro de la moda española que factura más de 100 millones de euros y su red de tiendas compite con los gigantes de la moda asequible: la irlandesa Primark y la francesa Kiabi. Estas marcas cubren un segmento que hace una década era cosa de la propia Zara.
Las cadenas especializadas llegan a copar ahora el 31,7%, casi cuatro veces más que en 1993. Esa especialización ha jugado un papel primordial para el éxito del sector de la moda, tanto como el músculo que ofreció crecer primero en el mercado nacional para luego acometer la internacionalización y la exitosa consolidación en la Sexta Avenida neoyorquina, en el Oxford Street londinense o en la Avenida Montaigne de París. Y no solo de las enseñas ya mencionadas. La moda española ha proyectado marcas como Pronovias, Custo Barcelona o los zapateros Camper. En una reciente entrevista Lorenzo Fluxà, hijo del propietario de la firma balear, reconocía que el éxito internacional de la marca llegó casi de casualidad: cuando el público japonés la conoció a finales de los años noventa y, como turistas, llenaron las tiendas europeas de Camper. ¿En tres o cuatro años multiplicamos el tamaño de la empresa por cinco”, afirmaba.
Desigual es otro de esos casos de éxito. En diez años ha pasado de facturar 30 millones de euros a casi 1.000 millones y ese crecimiento sería imposible sin explicar su expansión europea. Mango alcanzó en 2014 una facturación de 2.017 millones de euros, de los que el 82% llegaba de mercados internacionales. Lo mismo sucede con Inditex: de los 18.117 millones que ingresó el año pasado, solo el 19% procedía ya de España.
Inditex, con sus cifras de vértigo, es el emblema de esa moda retailer española. Pero hay un grupo que dio el pistoletazo de salida a la gran revolución, según Nueno. Cortefiel, un pequeño comercio fundado en 1880, lanzó en 1998 la marca Springfield, dirigida a un público masculino y joven. Era la primera vez que se segmentaba de una manera tan clara y con una apuesta por simplificar la producción y la forma de comprar. Había tres modelos de pantalones, una gama de veinte colores y un solo precio. Facilitaba la experiencia de comprar. Esa enseña se ha acabado convirtiendo en la más importante del grupo.

(…)

Extracto del artículo de Dani Cordero publicado en EL PAÍS • EXTRA COMERCIO Y DISTRIBUCIÓN • 30 AÑOS DE NEGOCIOS el domingo 28 de junio de 2015

Lo curioso es que una década después continúo escuchando las mismas frases cuando hablamos del uso de la tecnología en el punto de venta. A pesar de la irrupción de las cuponeras (Groupon, Couponatic, etc.) de la difusión de Linio, Saga Falabella Online, OLX, Mercado Libre, Despegar, etc., se sigue viendo al canal online como una curiosidad, a pesar de que empieza a hacer estragos en el canal físico en los países del primer mundo.

En el reciente congreso de retail tuve la oportunidad de conversar con José Luis Nueno, profesor del IESE Business School. José Luis me comentaba que las empresas que no hagan el cambio tecnológico ahora le regalarán el mercado a la competencia.

Efectivamente las ventas de este canal sólo representan un dígito, pero el aprendizaje y el tiempo de adaptación llevan varios años. El mejor ejemplo es Walmart, se “puso las pilas” en años recientes pero Amazon le lleva una clara ventaja y continúa innovando y entrando a mercados donde Walmart sólo tiene presencia con sus tiendas físicas.

Hace unos años desarrollamos una campaña online bastante simpática. Al ver los resultados me decepcioné de este canal, y durante un tiempo lo descarté como medio comercial. Al año siguiente volvimos a probar, y los resultados fueron buenos. La lección es simple: los medios online son muy dinámicos, lo que no funcionó un día puede funcionar el día siguiente y viceversa.

Hoy en día se habla que una de las principales virtudes en el futuro cercano será desaprender materias (probablemente lo aprendido en la universidad) y reaprender rápidamente las reglas de juego del nuevo escenario. Este ciclo continuará inevitablemente, más aun en un escenario tan dinámico como el del retail.

Ya es oficial: Amazon desembarca este año en México, y seguramente en unos dos o tres años estará por estas latitudes. ¿Está usted preparado?

A partir del otoño de 2013, se produjo un retorno del consumidor que gravita alrededor de tres ideas: reponer, renovar y relevancia. La reposición será la protagonista en términos absolutos y relativos de las modestas ganancias del consumo en los próximos meses, concentrando la mayoría de las noticias positivas. La renovación, mucho más relevante para bienes duraderos que de otro tipo, va a ser también clave en la vuelta al consumo. La renovación del stock doméstico más “cansado”, o del directamente inutilizable, va a ser una de las primeras necesidades a las que el consumidor que regresa va a dedicar su presupuesto prioritario. Y finalmente, la “compra de premio” también regresa, pero muy dependiente de la relevancia de ese bien. El concepto de relevancia abre una avenida a todos aquellos fabricantes que quieren recuperar al consumidor. Se trata de ofrecerle bienes que cubran de verdad una necesidad o aspiración de una forma mejor, más eficaz, que mejore su vida y justifique un desembolso que va a servir para cumplir una función y va a ser el tangible que confirma al ciudadano en su nuevo modelo de vida.

Para superar las limitaciones existentes y aproximarse más al consumidor que regresa vía reposición, renovación y relevancia, van a ser claves ocho modelos de negocio adaptados a las actitudes y comportamientos que ha adquirido en sus años de ausencia.

Auto

El formato Auto es una tipología del click and collect. En Auto, el detallista prepara los pedidos que recibe on line a cambio de un pago o sin coste de tramitación mientras los compradores lo reciben en un punto de recogida predeterminado que tiene que disponer de espacio para aparcar. El consumidor prepaga on line o, en casos, en una caja habilitada en el punto de recogida. Peapod.com (Ahold), Casino, ITM, Système U, Leclerc, Carrefour, Auchan, Asda, Tesco, Walmart, o en menor medida, Rewe y Metro, cuentan con más de 10.000 puntos de Auto en Francia, Reino Unido, Estados Unidos y Alemania.

Este modelo es indispensable para cualquier modelo de negocio on line de gran consumo, y cada detallista debe adaptarlo a sus capacidades, mercado y estrategia on line. Responde a personas con dinero y sin tiempo, a hogares con cabezas de familia ocupados, y por tanto, a las necesidades de eficacia y lealtad hacia el detallista; a la tendencia a comprar on line del consumidor; a su resistencia a renunciar a hacerlo en categorías importantes; a conveniencia, tiempo y también control de la compra de impulso. Constituye un buen compromiso frente a la Administración Municipal al centralizar la entrega y reducir la congestión que puede suponer el envío domiciliario, fragmentado y a veces poco compatible con picos y valles de tráfico. Los principales retos a los que se enfrenta el formato en la actualidad son la competitividad en precios, el nivel de servicio, la ampliación del surtido, la automatización del proceso y el aprovechamiento de las sinergias con las tiendas físicas.

Móvil

La próxima revolución en el consumo es la que transformará los medios de pago con la incorporación de los teléfonos inteligentes al comercio, a la comunicación, al cuponeo, la geolocalización, la comparación de precios, la relación con la Administración, con otros ciudadanos, la salud…

En sede de consumo, el showrooming (concluir en la tienda la preferencia sobre qué producto comprar y completar la transacción ahí, o en otro punto de venta, on line u off line, pero donde derive en mayor utilidad para el consumidor) o elwebrooming (perfeccionar la decisión sobre qué y, sobre todo, dónde comprar on line y finalizar la transacción en el mejor punto de venta físico), son ya las formas predominantes que adopta el proceso de compra desde categorías de alta implicación, como la compra de un coche o de una casa, hasta en aquellas más banales como ropa y calzado, vacaciones o veterinarios. En países como España, con penetraciones altísimas de teléfonos inteligentes y tabletas, escasa penetración dee-commerce soportado en ordenadores (sin Legacy, o costes de cambio, por tanto) y con bancos y operadores de móviles de talla mundial, móvil va a ser una componente esencial para que el consumidor perfeccione en casa su decisión y la complete ahí o en la mejor tienda presencial, o para que estas se vean obligadas a disciplinarse ante un comprador que dispone de la pantalla de radar competitiva completa, lo que incluye a todos los rivales, presenciales, virtuales o híbridos.

Financiar

El principal motor del consumo es el empleo. Y el del consumo excesivo, el crédito. Es improbable que el crédito al consumo regrese al ritmo en el que se hizo obsequioso y asequible en la fase del boom anterior a 2007, pero ha regresado ya para el consumidor sin deudas, y lo hará paulatinamente para los que recuperan empleos al ritmo que domicilian la nómina. La banca española es solvente, siempre y cuando pueda seguir “sacando cadáveres del armario” a un ritmo razonable, más pragmático que las normas que impone Basilea, y que ni siquiera los mejores bancos del mundo (los de aquí) pueden cumplir. Por tanto, si los consumidores no pueden acceder a crédito, los detallistas que lo ofrezcan, o los fabricantes que lo coordinen con ellos o lo provean directamente, pueden hacerse con clientes solventes pero previsores que prefieren agotar su capacidad de endeudamiento sin tocar sus ahorros. Los sistemas de scoring actuales son primitivos en relación con las posibilidades de validar solvencia y, sobre todo, conectarla con patrones de comportamiento que revelan actitudes y valores detrás de los que se abren posibilidades de crecimiento sostenible y responsable para los proveedores, los consumidores y las entidades a cargo de financiarlos.

Las grandes bases de datos y algoritmos detrás del Big Data no sirven de nada sinbigger managers than data a cargo de conectar salidas estadísticas y contables con indicadores menos mecánicos, pero tan diligentes como los que hacen falta para capitalizar esa oportunidad de financiar para crecer (evitando financiar para desaparecer).

Valor

Sin ningún género de duda, el mayor beneficiario de la recesión ha sido aquel que ha mantenido el empleo, no ha sido recortado, no estaba endeudado y se ha dedicado a acumular ahorros y defenderlos de los pánicos bancarios y presuntos corralitos, que afortunadamente no se han materializado (pero no olvidemos, todos hemos temido en 2011 o 2012). Sin embargo, incluso ese ciudadano no regresa indiferente en 2014. Ha constatado que si espera, si busca, puede comprar la mayoría de los productos no esenciales fuertemente descontados. Todo aquello que puede esperar a comprar ocho, doce semanas más tarde, lo puede adquirir con descuentos del 40% o más. Sin temor a que se agote durante la espera, a veces sin perder su valor de temporalidad, el que deriva de ser el primero o de pertenecer a los pioneros. Ser líder de opinión hoy no consiste en prescribir lo que hay que tener, sino dónde es más asequible, más barato.

El valor por dinero seguirá siendo imprescindible para todos. Para quienes no pueden comprar a precios sin descontar y para quienes pueden pero no quieren bajo el dictado de lo que es ser prescriptor en aquello que tarde o temprano será masivo.

Social

Si 2007 se recuerda por alguna cosa que no sea por la recesión, será por ser el año del encumbramiento de las redes sociales (Facebook se convierte en la red social más utilizada del mundo, Twitter y Tuenti se consolidan tras su nacimiento el año anterior). Pocos fenómenos tan trascendentales se han mostrado tan refractarios al consumo, tan explícitos en declarar su fundamentalismo social y (aunque sus fuentes de ingresos son exponente de otra cosa) su relativa ausencia de proactividad en impulsar directamente la monetización de su descubrimiento.

El verdadero potencial de lo social, se trate de Facebook o de cualquier otra red de las aparecidas entre 2003 y 2013, es el que se monetiza a través del consumo. Y si este va a estar basado en compras repetitivas (reponer, renovar) o de aquello que es material (relevante), cualquier vehículo de agregación (o de creación de opinión seguida de agregación) es indispensable. El consumo por parte de comunidades, sean de diabéticos, de moteros, de aficionados a la fotografía o de coleccionistas de cromos vintage es, ante todo, social. Aquello que fue un acto personal e íntimo no ha podido, casi nunca, resistir la seducción o la presión de los pares, por exótico que sea aquello que comparten, lo que les mantiene unidos.

Lo social es ya motor del consumo tolerado por los dueños de las redes, y lo será aún más cuando estas organicen ese territorio que han creado, para monetizarlo a fondo. Lo social es un ingrediente nuevo hoy e imprescindible pronto.

A medida

En sede del nuevo lujo, asistimos hoy a la pérdida de valor de bienes de contenido posicional, masificados, industrializados. Como respuesta a la necesidad de recuperar la exclusividad y el valor de lo único para sus antiguos destinatarios, aparece el valor de descubrimiento de lo artesano, nuevo o antiguo, sin industrializar. La ejecución de algo a medida es el máximo exponente de la respuesta a esta necesidad. La tecnología (impresoras 3D, por ejemplo) y las microcadenas de producción (líneas que solo pueden producir pocas unidades, metros o kilogramos de un bien) no solo son el vestigio de procesos artesanales, sino la garantía de exclusividad. Lo mismo sucede con servicios, por ejemplo, en el comercio minorista o en la hostelería, donde menos, para el consumidor de 2014, es más: la seguridad de que algo especial (y solo si lo es) también está reservado, es único, trazable y exclusivo.

Rápido

Cuanto más caprichoso sea el gusto del consumidor que regrese, cuanto más tenaz el recurso a la oferta frecuente y que compita por su atención, más relevante será el recurso al tiempo. El que transcurre entre la innovación relevante y su puesta a disposición del consumidor inmuniza a quien presenta una oferta frente al virus de la indiferencia.

La inmediatez entre el deseo de poseer y su materialización se ha convertido, cuando va acompañada del valor por dinero o conveniencia en la adquisición, en un beneficio del máximo rango.

Próximo

Finalmente, el consumidor normalizado ha recibido solo las primeras sacudidas de la globalización, y va a ser más sensible que nunca a lo cercano, lo local, lo que revierte en su comunidad. Consumir lo que cree riqueza y oportunidad aquí se convertirá en una reacción defensiva que debe ser aprovechada por las marcas cercanas, y tenida en cuenta por las foráneas, tanto cuando creen empleos como, por ejemplo, cuando paguen impuestos.

Artículo del Profesor José Luis Nueno para Cataluña Económica, 8 de septiembre de 2014

Pero, ¿que está pasando en España para que ni Amancio Ortega sea capaz de sacar adelante sus negocios y sus ventas se vengan abajo más de un 5% en su territorio de origen?. “Este país se ha convertido en un mercado de nuevos pobres donde el consumo ha caído un 24% desde 2008. Eso es muy difícil de soportar”, asegura Marc Onandía fundador de European Fashion Brands, la mayor distribuidora de marcas de moda de lujo de España. “Desde el comienzo de la crisis, la demanda interna ha caído un 18%”, añade José Manuel Campa del IESE.

La situación del comercio es tan preocupante que si descendemos a las diferentes áreas del mismo nos encontramos con datos todavía más desalentadores. Así, el canal de hoteles y restaurantes ha caído un 30%, el electrónico un 40%, el textil un 21% y el ferretero un 36%. Estos descensos han provocado que en los últimos cuatro años hayan cerrado cerca de 180.000 tiendas minoristas. “Solo la alimentación aguanta, porque hay que comer. Pero lo peor no es que el consumo baje porque cambien los hábitos sino que lo hace porque el español no tiene dinero”, añade Campa. No le falta razón. La tasa de ahorro del país es del 8%, la más baja de los últimos 25 años.

Ante unos clientes que portan bolsillos llenos de telarañas, se podría decir que el único comercio que puede funcionar es el basado en el precio, como es el caso de Mercadona. “Hay que jugar con la realidad de que los clientes tienen más tiempo y menos dinero. Por eso apostamos por la calidad, el precio y por invertir en conocer lo que quiere esa persona que viene a comprar, que ahora con Internet está mucho más informada”, explica Ricard Cabero, director de relaciones empresariales de la cadena de supermercados valencianos.

Además de la realidad del precio, existen otras variables que se están convirtiendo en básicas a la hora de soportar la crisis. La más importante: la ubicación. “Aunque parezca que todos los locales comerciales están en venta, no es así. Existe una importante diferencia entre ejes comerciales premium, como puede ser Serrano o Preciados en Madrid y el Paseo de Gracia o la Puerta del Ángel en Barcelona, y los ejes secundarios y las zonas comerciales de barrio. Los primeros aguantan la recesión. El resto están muertos”, sentencia Julio Díaz-Freijó, asesor inmobiliario y fundador de la agencia Vilacaíz.

Paseo de Gracia, ejemplo a seguir. Aunque la declaración anterior pueda sonar exagerada, basta con ver el gráfico de esta misma página para comprobar que los ejes principales capean mejor el temporal. Y lo consiguen porque estamos ante zonas muy reducidas, de alto tráfico peatonal y, lo más importante, que cuentan con un elevado componente turístico. El mejor ejemplo de arteria comercial que sobrevive gracias al comprador foráneo es el Paseo de Gracia. “Barcelona acapara el 50% de las ventas dentro del lujo que España realiza a turistas extranjeros. Pues bien, el 70% de esas compras se llevan a cabo en el Paseo de Gracia”, asegura Luis Sans, presidente de la boutique Santa Eulalia. Precisamente este comercio situado en tan privilegiada ubicación es uno de los que más se aprovecha del nuevo tipo de cliente. “Antes solo vendía un 8% al turista extranjero. Ahora el porcentaje ha subido al 30%”, añade Sans. Estos incrementos demuestran que muchos comercios minoristas sobreviven gracias al visitante que viene de otros países. Pero este cliente es diferente al español, que ahora se queda en su casa ya que no tiene dinero para gastar. Lo más destacable es que se trata de un consumidor que se mueve solo por los circuitos turísticos. Y las calles que quedan fuera de ese círculo (los ejes comerciales secundarios y de barrio) no pueden aprovecharse de sus visitas. “Esos locales no tienen futuro. Muchos de ellos se están utilizando en Alemania como centros logísticos que responden a la creciente demanda del comercio electrónico”, dice Fuencisla Clemares, directora de negocio de Google.

Sea como sea, lo que es una realidad como un templo es que la liberalización de los horarios, emprendida por algunas comunidades autónomas, no hace sino ayudar a esos ejes principales. “Si el cliente sabe que el centro está abierto los domingos, se desplazará allí. El resto de tiendas, salvo los centros comerciales, no podrán aprovecharse de esa liberalización de horarios”, explica Sans. Ante esta situación, cabe preguntarse si los ayuntamientos podrían favorecer el comercio a través de desarrollos urbanísticos. “Antes sí que se hacían proyectos que revitalizaban zonas, como la calle Fuencarral en Madrid. La actuación pública es lo único que puede ayudar a los ejes secundarios. Pero la situación económica no lo permite.”, asegura Enrique Martínez, director general de CBRE Spain.

De todas formas, no todo es blanco y negro. Si usted no tiene la suerte de tener una tienda en un eje principal, también puede sobrevivir. La clave: el trato al cliente y el concepto multicanal de las ventas. “Mi tienda está en Valencia en una zona que no es premium. En los últimos años se ha ampliado la gama de productos y se ha incluido la compra online. Lo que no hemos cambiado es el trato al cliente, que siempre debe ser exquisito”, explica Luis Bodes, propietario de la tienda Hannover 1998. “La empresa está apostando por los códigos QR, redes sociales, y el móvil para tener una comunicación con un cliente que cada vez tiene más en cuenta las nuevas tecnologías a la hora de decidir la compra”, añade Juan Pedro Agustín, director de estrategia de DIA.

Junto a las calles comerciales, la caída del consumo también ha afectado a los centros comerciales, especialmente a los basados en un hipermercado al que se adherían pequeñas tiendas. “Antes los clientes iban a socializar. Pero ahora los jóvenes utilizan las redes sociales para hablar con los demás. Ese es el motivo por el que esos lugares se están despoblando”, asegura José Luis Nueno del IESE. Para tratar de volver a captar al huidizo consumidor, los centros comerciales deben ofrecer algo más que un montón de metros cuadrados de tiendas. O dicho de otro modo, el centro comercial se debe convertir en un shooping resort, un lugar repleto de actividades para toda la familia y que, además, cuenta con tiendas.

El parque comercial Puerto Venecia en Zaragoza responde a este reto. Se trata del centro más grande de Europa, con 206.000 metros cuadrados. En ellos se pueden encontrar cines, lagos, zonas infantiles, parque de atracciones, eventos de multiaventura, pista de hielo, área de escalada y, por supuesto, tiendas. Pero no locales normales, sino enormes establecimientos comerciales, como los de Desigual y Primark de más de 3.000 metros cuadrados. “El retailer quiere fascinar a un consumidor que ahora no sale de su casa y compra poco, y cada vez más por Internet. Eso no lo puedes hacer con un local pequeño, sólo con megatiendas de bandera”, explica Enrique Martínez. Lo que sea necesario con tal de sobrevivir a unos tiempos duros, especialmente para el comercio minorista, uno de los más castigados por la crisis.

Artículo publicado en Capital por Rafael Pascual el 8 de junio de 2013

Ir al artículo: http://www.capital.es/2013/06/08/todas-las-claves-para-atraer-a-los-clientes-a-tu-negocio/

La crisis del consumo ha hecho que las ventas del sector minorista en Cataluña hayan caído 8,6%[1] en el periodo  2008-2011, y 15,3%[2] el año 2012. En 2013, los datos oficiales de marzo respecto al mismo mes del año anterior, fueron de -10,3[3]. ¿Qué más da el dato exacto? Si usted es un tendero ha visto caer sus ventas en más de un 20% en promedio desde 2008. ¿Qué quiere decir 20% en promedio? Dividamos el comercio en tres grupos. Uno está situado en calles “A”[4], el segundo grupo en calles “B”, y el más mayoritario en calles “C”. Al primer grupo, las “A”, corresponden el 5% de las tiendas y el que menos las ha visto caer (9%). Si es usted un detallista ubicado en calles “B”, 25% de las tiendas, sus ventas han caído un 19%. Y si es usted uno de los que tiene su local en una calle peor (una “C” de Barcelona, que son el 70% restante), le han caído un 23% solo este año pasado. Este es el resultado que Bitcarrier, una empresa tecnológica que

mide la  circulación peatonal en los ejes comerciales de nuestra ciudad detectó en 2012-2013.

En este contexto se sigue produciendo en Cataluña un cambio en los formatos de comercio y mientras unos ganan cuota de mercado, otros apenas sobreviven y muchos desaparecen. En 

Cataluña en los últimos 4 años, el número de actividades comerciales minoristas se ha reducido en 34.728¹, lo que significa que a principios de 2012 se volvió a los niveles anteriores al año 2000 en cuanto al número de licencias. Esta magnitud es mayor que el número de tiendas, ya que algunos tienen 2 o más licencias, pero por ahí anda la cosa.

¿Qué ha sucedido con todos estos locales vacíos? Si caminamos por las calles “B” o “C” de Barcelona encontramos carteles de “se alquila”, “se vende” o “se traspasa” por doquier. Muchos de estos locales son aprovechados por inmigrantes asiáticos, magrebíes o latinoamericanos para desarrollar un tipo de pequeño comercio de proximidad.

Tres son las claves de la emergencia de este tipo de comercio: precios competitivos, horario extendido y márgenes altos. Un modelo de tienda que parecía condenado para unos, es “el caldero de oro al final del arco iris” para otros  que demuestran que puede funcionar a base de meterle horas y estar abiertos cuando los afortunados que conservan sus empleos están en sus casas preparando la cena o el gin tonic y constatan su “rotura de stock” de sal, aceite o tónica.

El impacto del turismo en los ejes prime

Cuando hablamos de retail y turismo es inevitable hablar de ejes prime. El turismo, mayoritariamente el extranjero, es uno de los principales motivos por el que los ejes prime de ciudades como Barcelona han mantenido sus rentas y tienen  una demanda muy alta de enseñas de lujo. También de algunas marcas de moda asequible, sensiblemente más baratas aquí. Mientras el consumo privado caía, el sector del turismo en Cataluña crecía en el periodo 2008-2011 – el número de visitantes aumentó 3,2%, y su gasto 22,8%^[5]-.

En Barcelona, las mayores densidades de turistas se corresponden con la proximidad a monumentos, a los ejes prime y comerciales más importantes de la ciudad.

Los ejes prime (los “A”) de Barcelona ofrecen muchas posibilidades para ubicar en ellos tiendas estandarte. Tienen locales amplios, con entradas más grandes y mejor accesibilidad, siendo el mejor ejemplo los de Paseo de Gracia. Por otra parte, sus precios se han multiplicado por 3,6 en 5 años, y están fuera del alcance de los detallistas independientes.

Algunos de los ejes comerciales secundarios actuales (como es el eje que va de Plaza Cataluña hacia la Sagrada Familia en Barcelona -Ausiàs March, Casp y Consell de Cent- o el que arranca de la confluencia de Diagonal con Paseo de Gracia y transcurre hasta la Sagrada Familia por Córcega) cuentan con muchos locales de tamaño superior a los 1.000m², muchos de ellos vacantes o arrendados para actividades industriales, que son ruta actual de los turistas hacia los monumentos.

Una acción concertada del Ayuntamiento con los detallistas, hosteleros y restauradores, podría resultar en una regeneración (gentrificación comercial) de ejes y proporcionar oportunidades a los independientes.

El impacto de la regulación

España es uno de los países de la Unión Europea con una regulación de horarios menos restrictiva, solo superado por Irlanda, Eslovaquia, Francia, Portugal y en la misma situación que Alemania.

El comercio integrado en núcleos urbanos de las grandes ciudades turísticas necesita permanecer abierto en festivos, sobre todo para poder servir al turismo, cuyas visitas se producen los 4 últimos días de la semana. No hacerlo supone condenar a los detallistas cualitativos (los que ofrecen productos diferenciados y apreciados por los turistas) a renunciar a un 5 o 10% más de ventas entre los meses de abril y octubre. Renunciar a un 2-4% anualizado.

La transformación del retail tradicional: el e-commerce

El comercio electrónico, es el único canal que crece en el oscuro panorama del consumo. Un detallista presencial (offline o físico) que adopta el canal online es un motor de éxito, tanto para fabricantes como para distribuidores. Tener una marca conocida por contar con presencia, por ejemplo, en tiendas en la calle, es valorado por el comprador. Si, además, el producto es exclusivo y descontado – como sucede con algunas marcas de lujo que utilizan ventas flash –el riesgo de canibalización es mucho menor.

Los comerciantes presenciales tienen en la globalización y el comercio electrónico las dos oportunidades más decisivas para sobrevivir, y con el compromiso  suficiente, pueden aspirar no solo 

a sobrevivir, sino a crecer y consolidarse. Ningún canal es desechable para llegar al consumidor en 2013. Los días de la “exuberancia irracional” en el consumo no regresarán. Los comerciantes de Barcelona, todo y lo mal que están viviendo estos últimos 5 años, tienen muchas más palancas y recursos a su alcance que sus homólogos en el resto del Estado y en otros países de la UE. Es muy importante que su Ayuntamiento no sea un obstáculo para convertir a esta ciudad extraordinaria para vivir en una que sea un lugar próspero y moderno para comerciar. Un lugar seguro, limpio, abierto y servicial donde el visitante haga sus compras y así parchear el agujereado mandil del tendero local.

Ante esta situación, cabe cuestionarse la viabilidad de los diferentes formatos comerciales según su estado actual y sus posibilidades futuras, resultando una clasificación de los tipos de comercios minoristas como la que sigue:

Extintos: Son aquellos formatos de proximidad discrecional tradicional, ya sean comercios minoristas independientes o pequeñas cadenas locales. En el caso del textil, las tiendas multimarca  son los formatos más afectados y cada año ceden cuota de mercado a las grandes cadenas especializadas.

Vulnerables/atrapados: A este tipo pertenece el comercio de proximidad tradicional no discrecional en zonas urbanas de demografía adversa. Por ejemplo, si analizamos la capital de España, sus barrios reflejan tanto el proceso de envejecimiento como el opuesto, el de gentrificación. Ambos procesos se han dado según barrios y mientras algunos como el Centro de Madrid o Chamberí atravesaron un proceso de gentrificación viendo reducir su población mayor y aumentar aquella con edades comprendidas entre los 25 y 50 años, la mayoría de barrios ha sufrido el primero, siendo los casos más significativos los de la Latina, Ciudad Lineal, Moratalaz, el Retiro y Fuencarral-El Pardo.

Perjudicados: Esta categoría corresponde a los comercios discrecionales en centros comerciales “B” de destino o proximidad, como los hipermercados o las grandes  superficies especializadas, los denominados category killers. Para los primeros, su futuro exige un cambio ante la sustitución de grandes compras en hipermercados por compras más controladas en centros de cercanos con  precios muy competitivos. Los segundos no han sabido aprovechar las posibilidades que la multicanalidad les ofrecía y otros formatos disruptivos les han comido su parte del “pastel”, o bien han sido entrantes tardíos.

Resilientes: Los formatos de primera necesidad especializados y los generalistas transformados. A este grupo pertenecen dos tipos de negocios totalmente distinto: las grandes cadenas de supermercados de proximidad de formato discount y el pequeño comercio regentado por extranjeros – que está aprovechando la destrucción del comercio tradicional y la consecuente disminución de los alquileres para poder establecerse -, pero con dos puntos en común: la proximidad y el horario de apertura.

Ganadores: A los formatos ganadores los clasificaremos según la zona o tipo de calle comercial a la que pertenecen. Los ubicados en zonas “A”, grandes retailers de moda y marcas de lujo, en zonas “B”, formatos omnicanalizados – segundos canales de retailers ganadores también situados en zonas “A”, tiendas click & collect o centros de picking de producto para formatos disruptivos online (en desarrollo) -, en zonas “C” ascendentes, zonas que han sufrido o sufren procesos de gentrificación con un aumento de su población joven o extranjera, y en zonas “C”, tiendas valor, relevantes y efímeras.

Disruptivos: Los formatos híbridos multicanal. La aparición de este tipo de formatos, con liderazgos inmediatos, encuentra su motor en la desregulación, la tecnología y la eliminación de canales e intermediación. Los modelos que hasta ahora han tenido más éxito y que más han crecido en el canal online combinan tres elementos: marca, descuento y son modelos de venta push. Ejemplos de formatos disruptivos son Value Retail, Zara, Apple, Amazon y Privalia.

En su libro El nacimiento del nuevo modelo multicanal, Nueno concluía que las tendencias en la distribución «nacen en un mercado, se extienden a unos pocos y siguen una rápida difusión en el resto entre dos y diez años después». Nueno erige la llamada multicanalidad en la gran esperanza blanca del comercio. De un lado porque la expansión basada en tiendas físicas resulta prohibitiva en términos de inversión. Del otro porque los nuevos formatos hacen posible llegar al consumidor ahí donde esté.

Y en esta miscelánea brillan con luz propia los formatos tecnológicos, que crecen al calor de smartphones, tabletas o redes sociales, donde la discusión se centra ahora en cómo monetizar la ingente cantidad de información que almacenan de sus millones de usuarios. No se trata sólo de eCommerce, es también mCommerce, donde las transacciones se producen desde el teléfono móvil, o social commerce, donde las redes sociales coadyuvan en la compra.

Poniendo el foco en Europa Occidental, podría decirse que existe un comercio a dos velocidades. Lo certificaba un reciente informe de Morgan Stanley sobre eCommerce y patrones de consumo. Ahí discurre Reino Unido, el país con el gasto per cápita en comercio on line más alto del mundo, según el banco estadounidense (le sigue a notable distancia Dinamarca según datos de 2011). Allí la compra de alimentación por internet es un hábito de masas, que ha consolidado el modelo click&collect: el establecimiento para recoger la compra que se hizo via on line. En la otra orilla, el resto de países, un grupo muy heterogéneo donde el sur, lastrado por la crisis, seguirá todavía unos años conformándose con decir que el comercio electrónico es sólo un arma cargada de futuro.  

Artículo de A. Bravo Cuiñas publicado en El Mundo (mercados) el 5 de mayo de 2013