El libro, cuyas conclusiones se presentaron este, indica que los jóvenes viven en una crisis permanente y parecen “resignados a consumir ropa, restauración, ocio y turismo de bajo coste”. Por ello, considera Nueno, el principal problema de la economía española es la falta “de consumidores de recambio”. Tras analizar una base de datos de Fintonic e Intent HQ con 250.000 consumidores y 190 millones de actos de compra entre enero del 2022 y abril del 2023, constata que crecen los dos extremos de consumo y aumen­tan tanto las marcas y los bienes de lujo como las tiendas más baratas.

El contexto económico empuja a ello. La inflación el pasado año fue un 20% mayor para los ciudadanos que pertenecen al quintil más bajo de renta (inferior a 9.215,6 euros) que para los del quintil superior. Por ello, el primer y segundo quintil más bajos están recortando sus niveles de gasto, mientras los que pertenecen a los quintiles 3, 4 y 5 los están aumentando. De hecho, apunta el estudio, se estima que este año en Europa el gasto en artículos de lujo se incrementará un 12% (incluyendo el gasto procedente del retorno del turista chino y japonés).

El profesor de dirección comercial del IESE se observa también un enfriamiento del consumo hacia final de año. Después de un verano que todos los analistas apuntan como récord, el consumo en los últimos meses va a estar marcado “por la cautela y la racionalidad”. Y es que casi la mitad de la población se siente empobrecida y se declara preocupada por el impacto en su economía de la subida de los tipos de interés (69%) y por la persistencia de la inflación (55%), indica el libro.

Los consumidores, además, cuentan con una renta nacional disponible per cápita de 19.817 euros y gastan 22.598; por tanto, en términos agregados, gastan más de lo que ganan. Y es que, “a pesar de la tendencia positiva en la creación de empleo, los sueldos están creciendo más lentamente que la inflación y no absorbiendo totalmente esta última”, subraya.

En este sentido, el autor afirma que el consumidor pospandémico, para hacer frente al coste de la vida, recorta “en lo que quiere para seguir gastando en lo que puede”. Las categorías discrecionales que más han crecido son vestido, calzado y restaurantes, frente a caídas en delivery, educación y cultura o peluquería y salones de belleza.

Publicado en “La Vanguardia” por Maíte Gutierrez el 7 de julio de 2023.

A mil kilómetros al norte, en el número 30 de la avenida Hoche de París, los ejecutivos de LVMH -el conglomerado que incluye a casas como Louis Vuitton, Dior, Givenchy y Marc Jacobs y licorerías como Moët Chandon y Dom Pérignon- festejan sus últimos resultados, pero no son ajenos a que los gráficos de crecimiento ya no apuntan al cielo infinito, como sí pasó durante la crisis. Mientras las cuentas de resultados de otros campos olían a cadáver, el mercado laboral se precarizaba y las noticias hablaban de paro y aumentos de las desigualdades, el mundo del lujo personal -moda, accesorios, perfumería, cosmética, joyería y alcohol- crecía al 13% en el 2010 y al 10% en el 2012. Si en el 2006 el sector movía 100.000 millones de euros, ahora la cifra es de más de 220.000.

«MÁRGENES DE LUJO»

«La industria del lujo es el único campo en el que se pueden tener márgenes de lujo», solía jactarse Bernard Arnault, presidente de LVMH, cuando los números rojos que auguraba la recesión se vieron revertidos por la llegada en tromba de los millonarios y las clases medias altas asiáticas con un hambre feroz de marcas. ¿Qué otra manera había más efectiva de mostrar que se estaban convirtiendo en los nuevos dueños del mundo?

A día de hoy, uno de cada tres compradores de este tipo de artículos son chinos. Y el número global de millonarios sigue creciendo, especialmente en China y EEUU, en un nuevo modelo económico que parece hacer válida aquella profecía de los economistas Robert H. Frank y Philip J. Cook que, ya hace 20 años, apuntaron a que nos encaminábamos a «la sociedad en la que el ganador se lo lleva todo».

Con la economía china resfriada, sin embargo, el último informe de la asociación de marcas italianas Altagamma apunta a que el crecimiento del sector bascula entre el 2% y el 3%. No es para enjugarse las lágrimas, pero como dice David Millán Planelles, consultor, profesor de IE Business School y coordinador del Observatorio del Mercado Premium, se avistan signos de resaca. «Se está viendo que la expansión no será ilimitada. El sector, de cuna europea, siempre ha crecido conquistando terreno. Primero fue EEUU. Luego Japón. Y más tarde los países emergentes. Ahora que la economía china ya no crece a dos dígitos, no se adivina un territorio virgen que augure un impacto tan grande. Además, está el desafío de las nuevas generaciones, la llegada al lujo de los ‘millennials’ [nacidos entre 1980y 1990]. ¿Qué códigos tienen? ¿Qué es para ellos la exclusividad? Lo iremos viendo en los próximos años», dice el profesor ante esas evidencias que apuntan a que se trata de una generación que prioriza las experiencias a la propiedad -por ejemplo, no aspiran a tener coche- y que, para ir en su busca, las marcas deben ir adonde viven, que no es otro sitio que los dispositivos electrónicos.

Mientras el lujo sigue explorando a sus nuevos consumidores, en los despachos de las compañías se diseñan ibuprofenos para la resaca. A menudo, indagar en sus estrategias es más difícil que adentrarse en las leyes de la física, pero Millán Planelles desvela algunas líneas: en el difícil tango entre preservar la exlusividad y llegar a nuevas clientelas, ahora toca contención. El resultado es que, en general, se abren menos tiendas (o se rebaja la expansión de los últimos años), se impulsan servicios vip y aumentan los precios. «El lujo, cuanto más caro, menos ha sentido la crisis», asegura Juan Pedro Abeniacar, consejero delegado de LVMH Perfumes y Cosméticos.

DEL COSTE AL PRECIO

Comparte estas 10 palabras José Luis Nueno, profesor de márketing del IESE, y las apuntala con un informe del Boston Consulting Group que augura que el grupo de consumidores que más crecerá será el del lujo duro. Es decir, el que se gasta al menos 10.000 euros al año en artículos exclusivos. Ahora se calcula que 30 millones de clientes hacen una caja de 260.000 millones de euros. En el 2020, habrán aumentado a 40 millones y su gasto, a 350.000 millones. O sea, crecerá el 26%, cuando el colectivo del lujo aspiracional -350 millones de menos poder adquisitivo y que a menudo están de paso por el lujo – lo hará al 7%.

Nueno también se presta a adentrarse en uno de los grandes misterios: cómo se fijan los precios en productos con un alto componente irracional. «Es muy difícil pensar que existe una relación directa entre el coste de fabricación y el precio final, ya que los márgenes se añaden en función de su exclusividad». Fácilmente, un producto que cuesta 10 euros podrá ponerse a la venta por 150. Y es muy posible que un bolso por el que se pide 2.500 haya costado lo mismo que el de una marca con menos pedigrí que valga 1.000. «Los márgenes de las firmas más selectas suelen ser del 70%, pero eso no quita que deban vender mucho para ser rentables. Se enfrentan a gastos fijos muy altos -las tiendas están en las avenidas más caras e invierten grandes sumas en el proceso creativo, en los proveedores artesanales y en comunicación y márketing- , y eso hace que tengan un punto muerto [nivel de ventas a partir del cual empiezan a lograr beneficios] muy elevado». ¿Quieren una anécdota? Se realizó un estudio con objetos de Chanel y otras marcas, quitando sus elementos distintivos. Al poner la etiqueta de la casa francesa sobre un artículo, la gente estaba dispuesta a pagar mucho más. En algunos casos, lo que fuera.

Desde la crisis, la consultora y profesora de moda Inmaculada Urrea observa que las marcas han disminuido el tamaño de sus logos, pero mimado sus rasgos distintivos. Y la palabra más repetida, ya sea en cónclaves del sector o en entrevistas a diseñadores, analistas o ejecutivos, es experiencia. Como si la distinción, el placer y el exceso que anida en el lujo fuera más allá de la posesión del artículo. Como si lo embriagador fuera todo el proceso que empieza cuando se siente el deseo, sigue en la tienda y continúa con las emociones -también de identidad: ¿qué dice esta marca de mí?- que conlleva su uso. De esta imaginería es muy consciente Luis Sans, dueño de Santa Eulalia, boutique del paseo de Gràcia con 173 años de historia. «Las marcas quieren estar junto a otras del mismo nivel y en comercios donde se entienda la exclusividad y la atención al cliente», asegura Sans, cuya clientela, mayoritariamente local, le ha llevado estos años a tener «cuidado» con los precios y a medir bien las unidades.

EXCLUSIVIDAD

Esa «experiencialización del lujo», en argot del gremio, también late en toda la industria emergente que fabrica experiencias exclusivas que van desde safaris premium, coches de más de 100.000 euros, festines de caviar beluga (a 2.300 euros los 250 gramos) o viajes espaciales. En ‘Se acabó la clase media’, el economista Tyler Cowen ya avanzaba que la globalización, las tecnologías digitales y la ideología nos están llevando a un mundo Downton Abbey donde el dinero lo tendrán los trabajadores talentosos y los dueños de los recursos naturales y de Silicon Valley, y donde el empleo que más crecerá será el de los servicios personales –criados, chóferes y jardineros– y el de la gente que «ofrecerá experiencias a los ricos».

No es de extrañar, por tanto, que la industria del lujo vaya ligada al turismo ‘grand class’: entre el 60 y el 80% de los compradores del paseo de Gràcia son extranjeros. Y no, no parece que les causen problemas de imagen las noticias que dan cuenta de la precarización de, por ejemplo, las camareras de planta de los hoteles premium o las condiciones laborales en las que se fabrican algunos productos les causen problemas de imagen.

Llegados a este punto, ¿qué hace que alguien se gaste 100.000 euros en un reloj? Las preguntas que arroja el mundo de las apariencias y los excesos ya pusieron a pensar a filósofos como Platón. Más que eso. Por lo visto, la tendencia al gasto superfluo es anterior a la riqueza y la arrastramos desde la edad de piedra, cuando los pequeños grupos nómadas de recolectores-cazadores despilfarraban sin mirar al mañana en ritos en los que se comunicaban con los espíritus. ¿Y cómo llega esta pulsión a hoy? La socióloga Patrícia Soley-Beltran, ganadora del Premio Anagrama de Ensayo por ‘¡Divinas! Modelos, poder y mentiras’, mantiene que el principal mensaje que emite el lujo es «la promesa de felicidad eterna, entendida como estar por encima de las necesidades materiales por tenerlas más que solventadas; el poder disfrutar siempre; ser deseado o deseada, y gozar de un producto único, a menudo envuelto de tradición, significado vital profundo y placer estético». Unos tics que, según la investigadora, se cimentan en una cara b de inseguridades: «La pobreza, la fragilidad de nuestra existencia, la vejez, la muerte, la falta de sentido y la envidia por lo que no tenemos».

En el libro ‘El nuevo lujo’, el filósofo Yves Michaud apunta a que, además de belleza, el hedonismo actual encuentra en este sector una forma de «fabricar y controlar la felicidad», mientras que el malestar contemporáneo por la identidad halla en él productos y experiencias «con los que afirmarse». «Al tiempo –añade el filósofo–, el lujo conserva más que nunca su función de ostentación y producción de diferencias sociales. Aunque el placer es lo primero, nos debe distinguir y poner por encima de los demás». «Sí, la beautiful people, las élites tienen demasiado dinero. ¿Y qué? –dispara con sarcasmo– Son los pobres los que deben justificarse por ser tan inútiles que no pueden ser calculados (…) El lujo hoy no es el gasto maldito por la búsqueda del exceso, es el derroche para manifestar la dominancia». En efecto, puede resultar un observatorio privilegiado de las contradicciones y relaciones de poder del mundo contemporáneo.

Noticia publicada por Nuria Marrón, “El Periodico de Catalunya” 3 de abril 2016

La Encuesta de Presupuestos Familiares recoge una caída del consumo del 10,4% entre el 2010 y el 2013. En el caso de la alimentación, el descenso alcanza también el 10% desde el 2007. Una disminución que ha provocado en las empresas de distribución una caída de las ventas y beneficios durante estos años. «Mantener la inversión y el empleo estructural del sector no ha sido nada fácil», aseguran desde la Asociación Nacional de Grandes Empresas de Distribución (Anged). Pero confían en el repunte económico registrado ese año. Así, las ventas del comercio minorista acumulan un crecimiento del 0,4% hasta octubre. «Esperamos que se pueda mantener esta tónica hasta finales del año, gracias al dinamismo comercial de la campaña de Navidad, que concentra el 20% de la facturación anual del sector», explican desde Anged.

«El sector alimentario ha pasado de ser un negocio de grandes ambiciones globales a ser de ámbito nacional», asegura el profesor del IESE Business School José Luis Nueno. Ese experto recuerda que ya quedaron lejos los tiempos de expansión internacional. «Ahora se prima la proximidad y los precios», asegura. Precisamente por eso la cuota de venta de los hipermercados se está desplomando frente a los supermercados. De hecho, grupos como DIA han vendido sus negocios en Turquía o Francia para centrarse en España. Nueno subraya que el optimismo del sector previo a la crisis se debió al incremento de la población gracias a la llegada de inmigrantes. «Eran más bocas a las que alimentar», explica. Es decir, más ventas. Sin embargo, Nueno destaca que la crisis trajo el efecto contrario. Emigración, menos consumo y con ello el freno al «ritmo alocado de aperturas» de nuevos establecimientos de las cadenas y el fin de las «aventuras exteriores», además de la concentración de la oferta en el área de influencia: el mercado nacional.

Mercadona, líder

El sector de la alimentación tiene un líder claro: Mercadona. El grupo dirigido por Juan Roig cuenta con 1.511 supermercados de barrio. Además, tiene una plantilla de 74.000 trabajadores y sigue su política de expansión. Y es que con la apertura de tres establecimientos en Vitoria desembarca en el País Vasco, una de las pocas regiones donde todavía no tenía presencia. Sin embargo, este gigante no ha sido inmune a la crisis. En el 2013 apenas logró un crecimiento de los beneficios del 1% y un aumento de ventas de un 4%. En cualquier caso, mantiene su hegemonía en el mercado español. Según la clasificación que elabora la consultora Kantar Worldpanel, el grupo presidido por Juan Roig cerró el 2013 con una cuota de mercado en España del 22,3% del gasto en productos de gran consumo. El segundo puesto es para DIA, con un 7,8%, seguido de Carrefour Hiper (7,7%) Eroski Super (3,3%), Lidl (3%) y Alcampo (2,9%).

Sin embargo, las últimas operaciones en el sector han modificado este reparto. En este sentido, DIA se presenta como uno de los actores más dinámicos de la distribución hasta el punto de recortar distancias con el todavía inalcanzable Mercadona. DIA acaba de comprar 160 establecimientos a Eroski por 146 millones de euros. La mayor parte de estos locales (108) se encuentran en la Comunidad de Madrid. El resto se reparte entre Castilla y León, Castilla-La Mancha, Andalucía y Extremadura. Es decir, con esta adquisición DIA refuerza su posición en la zona centro. Una estrategia que se suma a la compra de El Árbol, lo que supone expandirse por el norte del país, lugar donde se encuentran la mayoría de los 455 establecimientos comerciales de esta marca. Con estas operaciones, DIA aumenta su cuota de mercado hasta el 9,5%, -según la compañía- lo que le consolida en el segundo puesto del mercado. Por su parte, Eroski justifica la venta de esas tiendas por no alcanzar la rentabilidad exigida. Desde la cooperativa vizcaína reconocen que la estrategia es reforzarse en sus puntos fuertes y replegarse en los lugares con menos presencia.

Artículo de David Valera publicado en larioja.com el 11 de noviembre de 2014

Ir al artículo: http://www.larioja.com/economia/201411/11/sector-distribucion-mueve-ficha-20141111003648-v.html

A partir del otoño de 2013, se produjo un retorno del consumidor que gravita alrededor de tres ideas: reponer, renovar y relevancia. La reposición será la protagonista en términos absolutos y relativos de las modestas ganancias del consumo en los próximos meses, concentrando la mayoría de las noticias positivas. La renovación, mucho más relevante para bienes duraderos que de otro tipo, va a ser también clave en la vuelta al consumo. La renovación del stock doméstico más “cansado”, o del directamente inutilizable, va a ser una de las primeras necesidades a las que el consumidor que regresa va a dedicar su presupuesto prioritario. Y finalmente, la “compra de premio” también regresa, pero muy dependiente de la relevancia de ese bien. El concepto de relevancia abre una avenida a todos aquellos fabricantes que quieren recuperar al consumidor. Se trata de ofrecerle bienes que cubran de verdad una necesidad o aspiración de una forma mejor, más eficaz, que mejore su vida y justifique un desembolso que va a servir para cumplir una función y va a ser el tangible que confirma al ciudadano en su nuevo modelo de vida.

Para superar las limitaciones existentes y aproximarse más al consumidor que regresa vía reposición, renovación y relevancia, van a ser claves ocho modelos de negocio adaptados a las actitudes y comportamientos que ha adquirido en sus años de ausencia.

Auto

El formato Auto es una tipología del click and collect. En Auto, el detallista prepara los pedidos que recibe on line a cambio de un pago o sin coste de tramitación mientras los compradores lo reciben en un punto de recogida predeterminado que tiene que disponer de espacio para aparcar. El consumidor prepaga on line o, en casos, en una caja habilitada en el punto de recogida. Peapod.com (Ahold), Casino, ITM, Système U, Leclerc, Carrefour, Auchan, Asda, Tesco, Walmart, o en menor medida, Rewe y Metro, cuentan con más de 10.000 puntos de Auto en Francia, Reino Unido, Estados Unidos y Alemania.

Este modelo es indispensable para cualquier modelo de negocio on line de gran consumo, y cada detallista debe adaptarlo a sus capacidades, mercado y estrategia on line. Responde a personas con dinero y sin tiempo, a hogares con cabezas de familia ocupados, y por tanto, a las necesidades de eficacia y lealtad hacia el detallista; a la tendencia a comprar on line del consumidor; a su resistencia a renunciar a hacerlo en categorías importantes; a conveniencia, tiempo y también control de la compra de impulso. Constituye un buen compromiso frente a la Administración Municipal al centralizar la entrega y reducir la congestión que puede suponer el envío domiciliario, fragmentado y a veces poco compatible con picos y valles de tráfico. Los principales retos a los que se enfrenta el formato en la actualidad son la competitividad en precios, el nivel de servicio, la ampliación del surtido, la automatización del proceso y el aprovechamiento de las sinergias con las tiendas físicas.

Móvil

La próxima revolución en el consumo es la que transformará los medios de pago con la incorporación de los teléfonos inteligentes al comercio, a la comunicación, al cuponeo, la geolocalización, la comparación de precios, la relación con la Administración, con otros ciudadanos, la salud…

En sede de consumo, el showrooming (concluir en la tienda la preferencia sobre qué producto comprar y completar la transacción ahí, o en otro punto de venta, on line u off line, pero donde derive en mayor utilidad para el consumidor) o elwebrooming (perfeccionar la decisión sobre qué y, sobre todo, dónde comprar on line y finalizar la transacción en el mejor punto de venta físico), son ya las formas predominantes que adopta el proceso de compra desde categorías de alta implicación, como la compra de un coche o de una casa, hasta en aquellas más banales como ropa y calzado, vacaciones o veterinarios. En países como España, con penetraciones altísimas de teléfonos inteligentes y tabletas, escasa penetración dee-commerce soportado en ordenadores (sin Legacy, o costes de cambio, por tanto) y con bancos y operadores de móviles de talla mundial, móvil va a ser una componente esencial para que el consumidor perfeccione en casa su decisión y la complete ahí o en la mejor tienda presencial, o para que estas se vean obligadas a disciplinarse ante un comprador que dispone de la pantalla de radar competitiva completa, lo que incluye a todos los rivales, presenciales, virtuales o híbridos.

Financiar

El principal motor del consumo es el empleo. Y el del consumo excesivo, el crédito. Es improbable que el crédito al consumo regrese al ritmo en el que se hizo obsequioso y asequible en la fase del boom anterior a 2007, pero ha regresado ya para el consumidor sin deudas, y lo hará paulatinamente para los que recuperan empleos al ritmo que domicilian la nómina. La banca española es solvente, siempre y cuando pueda seguir “sacando cadáveres del armario” a un ritmo razonable, más pragmático que las normas que impone Basilea, y que ni siquiera los mejores bancos del mundo (los de aquí) pueden cumplir. Por tanto, si los consumidores no pueden acceder a crédito, los detallistas que lo ofrezcan, o los fabricantes que lo coordinen con ellos o lo provean directamente, pueden hacerse con clientes solventes pero previsores que prefieren agotar su capacidad de endeudamiento sin tocar sus ahorros. Los sistemas de scoring actuales son primitivos en relación con las posibilidades de validar solvencia y, sobre todo, conectarla con patrones de comportamiento que revelan actitudes y valores detrás de los que se abren posibilidades de crecimiento sostenible y responsable para los proveedores, los consumidores y las entidades a cargo de financiarlos.

Las grandes bases de datos y algoritmos detrás del Big Data no sirven de nada sinbigger managers than data a cargo de conectar salidas estadísticas y contables con indicadores menos mecánicos, pero tan diligentes como los que hacen falta para capitalizar esa oportunidad de financiar para crecer (evitando financiar para desaparecer).

Valor

Sin ningún género de duda, el mayor beneficiario de la recesión ha sido aquel que ha mantenido el empleo, no ha sido recortado, no estaba endeudado y se ha dedicado a acumular ahorros y defenderlos de los pánicos bancarios y presuntos corralitos, que afortunadamente no se han materializado (pero no olvidemos, todos hemos temido en 2011 o 2012). Sin embargo, incluso ese ciudadano no regresa indiferente en 2014. Ha constatado que si espera, si busca, puede comprar la mayoría de los productos no esenciales fuertemente descontados. Todo aquello que puede esperar a comprar ocho, doce semanas más tarde, lo puede adquirir con descuentos del 40% o más. Sin temor a que se agote durante la espera, a veces sin perder su valor de temporalidad, el que deriva de ser el primero o de pertenecer a los pioneros. Ser líder de opinión hoy no consiste en prescribir lo que hay que tener, sino dónde es más asequible, más barato.

El valor por dinero seguirá siendo imprescindible para todos. Para quienes no pueden comprar a precios sin descontar y para quienes pueden pero no quieren bajo el dictado de lo que es ser prescriptor en aquello que tarde o temprano será masivo.

Social

Si 2007 se recuerda por alguna cosa que no sea por la recesión, será por ser el año del encumbramiento de las redes sociales (Facebook se convierte en la red social más utilizada del mundo, Twitter y Tuenti se consolidan tras su nacimiento el año anterior). Pocos fenómenos tan trascendentales se han mostrado tan refractarios al consumo, tan explícitos en declarar su fundamentalismo social y (aunque sus fuentes de ingresos son exponente de otra cosa) su relativa ausencia de proactividad en impulsar directamente la monetización de su descubrimiento.

El verdadero potencial de lo social, se trate de Facebook o de cualquier otra red de las aparecidas entre 2003 y 2013, es el que se monetiza a través del consumo. Y si este va a estar basado en compras repetitivas (reponer, renovar) o de aquello que es material (relevante), cualquier vehículo de agregación (o de creación de opinión seguida de agregación) es indispensable. El consumo por parte de comunidades, sean de diabéticos, de moteros, de aficionados a la fotografía o de coleccionistas de cromos vintage es, ante todo, social. Aquello que fue un acto personal e íntimo no ha podido, casi nunca, resistir la seducción o la presión de los pares, por exótico que sea aquello que comparten, lo que les mantiene unidos.

Lo social es ya motor del consumo tolerado por los dueños de las redes, y lo será aún más cuando estas organicen ese territorio que han creado, para monetizarlo a fondo. Lo social es un ingrediente nuevo hoy e imprescindible pronto.

A medida

En sede del nuevo lujo, asistimos hoy a la pérdida de valor de bienes de contenido posicional, masificados, industrializados. Como respuesta a la necesidad de recuperar la exclusividad y el valor de lo único para sus antiguos destinatarios, aparece el valor de descubrimiento de lo artesano, nuevo o antiguo, sin industrializar. La ejecución de algo a medida es el máximo exponente de la respuesta a esta necesidad. La tecnología (impresoras 3D, por ejemplo) y las microcadenas de producción (líneas que solo pueden producir pocas unidades, metros o kilogramos de un bien) no solo son el vestigio de procesos artesanales, sino la garantía de exclusividad. Lo mismo sucede con servicios, por ejemplo, en el comercio minorista o en la hostelería, donde menos, para el consumidor de 2014, es más: la seguridad de que algo especial (y solo si lo es) también está reservado, es único, trazable y exclusivo.

Rápido

Cuanto más caprichoso sea el gusto del consumidor que regrese, cuanto más tenaz el recurso a la oferta frecuente y que compita por su atención, más relevante será el recurso al tiempo. El que transcurre entre la innovación relevante y su puesta a disposición del consumidor inmuniza a quien presenta una oferta frente al virus de la indiferencia.

La inmediatez entre el deseo de poseer y su materialización se ha convertido, cuando va acompañada del valor por dinero o conveniencia en la adquisición, en un beneficio del máximo rango.

Próximo

Finalmente, el consumidor normalizado ha recibido solo las primeras sacudidas de la globalización, y va a ser más sensible que nunca a lo cercano, lo local, lo que revierte en su comunidad. Consumir lo que cree riqueza y oportunidad aquí se convertirá en una reacción defensiva que debe ser aprovechada por las marcas cercanas, y tenida en cuenta por las foráneas, tanto cuando creen empleos como, por ejemplo, cuando paguen impuestos.

Artículo del Profesor José Luis Nueno para Cataluña Económica, 8 de septiembre de 2014

Usted, como consumidor, tiene más poder del que se imagina. Puede parecerle que sus hábitos a la hora de comprar un cartón de leche, cuyo precio no llega a un euro, pasan desapercibidos en el mundo de la distribución. Sin embargo, en ese complejo ecosistema formado por los hipermercados, los supermercados y los ultramarinos el éxito o el fracaso se construyen céntimo a céntimo. Los españoles siguen llenando la nevera, pero tras cinco años de crisis, lo hacen de una manera distinta. Las empresas han peleado por adaptarse a los cambios de hábitos de sus clientes, ahora hipersensibles al precio y con una mayor resistencia a la compra compulsiva. El comercio de la alimentación ha librado una auténtica guerra en la que las tiendas tradicionales y los hipermercados se arrugan ante el vencedor: el supermercado.

A las seis de la tarde de un sábado de noviembre, el supermercado de una conocida cadena situado en el centro de Madrid rebosa de clientela. Llama la atención la caja de la izquierda: la fila de clientes que esperan para pagar su compra es tres veces más larga que el resto. Es la caja destinada a los clientes que llevan sus productos en cestas, en lugar de en carritos. Paula Alonso, administrativa de 34 años, espera paciente. “Siempre cojo cesta al entrar, porque para lo que me llevo, no me hace falta más”, explica. La compradora resume sus costumbres a grandes rasgos: acude a pie al supermercado, que está cerca de su casa, va casi todas las semanas y no suele gastarse más de 30 euros. “Vivo sola y no me gusta tirar comida. Voy comprando lo que voy a usar esos días”, explica. Paula no es una rareza en el mundo del consumo. Los sábados en familia cogiendo el coche para llenar el carro a rebosar con una compra destinada a pasar todo el mes han ido dejando cada vez más espacio a las cestas que solucionan en una sola visita la papeleta para una semana. Y en esta foto, el supermercado de barrio encaja mejor que el hipermercado de las afueras, lleno además de tentaciones, desde calcetines a televisores de plasma. Tampoco a las tiendas tradicionales les sienta bien ni la recesión ni la proliferación de supermercados en cada esquina.

Los españoles consumieron de media 664 kilos de comida en septiembre, según la estadística que elaboró el Ministerio de Agricultura. El 58% de los alimentos fueron ese mes adquiridos en un supermercado normal o de descuento; el 18%, en una tienda tradicional, y el 14%, en un hipermercado. El resto, a través de otros canales, como los mercados. En 2008, cuando la crisis acaba de hacer su aparición en escena, la procedencia de los productos era distinta: de los supermercados llegaban el 46% de los alimentos, doce puntos menos que en la actualidad. El hiper tenía casi tres puntos más de aficionados. Y la tienda tradicional, nueve más.

Butragueño desgrana otros cambios que se han producido en los últimos años. Ha aumentado el número de visitas a los comercios, pero no para realizar mayor volumen de compra. Al final de mes se gasta en alimentación casi lo mismo que antes, pero en tandas más pequeñas. Además, aumenta la planificación y la austeridad. “Siete de cada diez españoles dicen acudir con lista de la compra hecha en casa”, señala Butragueño. La intención es evitar caer en tentaciones. Pero no siempre lo consiguen: ocho de cada diez reconocen que acaban por llevarse a casa algo que no tenían pensado. Sin embargo, la preocupación por no picar es cada vez mayor, y este es otro de los motivos que los expertos consideran que han influido en el auge de los supermercados frente a los hipermercados. “Hay resistencia a la compra por impulso”, dice el experto. Y en los 418 hipermercados que hay en España, con pasillos dedicados al menaje del hogar o el textil, es más fácil acabar metiendo en el carro cosas alternativas a la alimentación básica.

Esa mayor oferta de productos, que ahora se les ha vuelto en contra, era la mayor baza del hipermercado en otros tiempos. En la venta de alimentación, el margen de beneficio es muy reducido: se mueve en torno al 1%. El éxito reside en vender mucha cantidad para ganar dinero. Los márgenes de productos de electrónica o de juguetes son mayores, así que los alimentos eran un gancho para llenar las tiendas, pero el negocio engordaba después gracias a otras necesidades.

Las tendencias de consumo se han trasladado a las cuentas de las diferentes empresas de distribución. Pese a que ha habido cierta tendencia a la concentración, el universo de los operadores en España es muy amplio: cooperativas como Eroski o Consum, empresas familiares como Mercadona, multinacionales como Carrefour o compañías cotizadas como Dia. Además, hay una fuerte presencia de cadenas regionales: por ejemplo, Ahorramás es bastante popular entre los madrileños, mientras que El Árbol tiene una fuerte implantación en León.

“No todos los hipermercados están respondiendo mal. Los que peor evolución presentan son los que están en las afueras. Si se ubican dentro de los centros urbanos funcionan casi como un supermercado grande. El problema es que los clientes que acuden a los hipermercados que están lejos van a hacer una compra grande, mensual. Y con los productos frescos eso no funciona, porque se compran para consumir de inmediato. Así que pierden parte del negocio”, apunta José Luis Nueno, profesor de la escuela de negocios IESE. Si a este formato le quitas, además, los adeptos al bazar o el textil, “se acaban las excusas para ir al hipermercado”, concluye Nueno. Los consumidores, recuerda, son infieles y comodones: “Según las encuentras, el principal motivo por el que un cliente cambia de supermercado es siempre el mismo: abren otro más cerca de su casa”, apunta.

El consumo es un hábito tremendamente sensible. La subida del IVA aplicada en septiembre del año pasado, sumada a la supresión de la paga a los funcionarios en Navidad, hicieron sumirse al comercio en un momento crítico. Según el Instituto Nacional de Estadística (INE), el índice de comercio al por menor a precios constantes se desplomó en diciembre de 2012 un 10,8% con respecto al año anterior. En alimentos, tradicionalmente el área que mejor aguanta el tirón de la crisis, se redujo el 5,9%. Las ventas del comercio minorista han encadenado tres años de caídas. Por primera vez, en septiembre de este año han repuntado ligeramente. Las empresas de distribución afilan sus estrategias para tratar de ganar la partida navideña, que también es cada vez más austera.

“El auge de los supermercados no se ha producido en un año. Es algo que se ha fraguado poco a poco, pero es cierto que en los últimos años se ha acelerado”, explica Ignacio García Magarzo, director general de Asedas, una de las patronales del sector, que representan a algunas cadenas como Mercadona, El grupo IFA o Consum. Asegura que el supermercado ha ganado la partida en el momento en el que ha tenido suficiente músculo financiero. “Empezó a ganar terreno cuando tuvo suficiente tamaño como para competir en precios con las grandes superficies”, considera. En un sector tradicionalmente atomizado, el tamaño importa. Las empresas se han hecho grandes bien con crecimiento orgánico, mediante fusiones o asociándose en centrales de compra. Eso les permite negociar precios más ajustados con los proveedores, ahorrar en gastos de gestión y manejar volúmenes suficientes como para ganar margen para hacer ofertas, algo antes reservado solo a los hipermercados potentes. “Cuando han logrado competir en precios, han podido hacer valer su mejor arma: la proximidad”, defiende.

En el lado contrario se sitúa la patronal Anged, que representa a grandes superficies como El Corte Inglés o Carrefour. Aseguran que el terreno que se han comido los supermercados responde en buena medida a favoritismos legislativos. “El marco legal perjudica a la gran superficie”, asegura Javier Millán-Astray, director general de esta asociación. Recuerda que desde 1996 se ha restringido la expansión y los horarios a los grandes operadores. Y la situación se ha agravado especialmente por la confrontación entre el Gobierno central y diferentes Gobiernos autonómicos, en cuyas manos recae la aplicación de leyes sobre comercio, y que ha llevado a tener 17 normativas distintas y a la aplicación de tasas especiales para los operadores con más metros cuadrados.

En algunas comunidades, como Cataluña, prácticamente no se han concedido licencias para nuevas grandes superficies desde finales de los noventa. “En cambio, el supermercado ha navegado con el viento a favor”, defiende Millán-Astray. Recuerda que la Comisión Nacional de la Competencia ha advertido en numerosas ocasiones de la existencia de “barreras regulatorias”. En un informe de 2012 el organismo criticaba que hay aspectos de la normativa comercial que “inciden sobre el comportamiento de los operadores establecidos limitando la presión competitiva y restringiendo el crecimiento”.

Sobre los problemas de competencia insiste mucho el economista José Antonio García, socio de la consultora Brattle Group. Asegura que las popularmente conocidas como marcas blancas (que el sector llama “marcas del distribuidor”) son clave del éxito de los supermercados. Pero insiste en que su gran cuota de mercado está teniendo consecuencias perniciosas. Según sus análisis, cuando el supermercado se integra verticalmente con fabricantes, tiende a favorecer la venta de sus propios productos a costa de discriminar los de otros fabricantes. Señala que incluso se llegan a hinchar los precios de marcas externas para favorecer la sensación de que la marca propia es más barata. “Puede afectar a la competencia efectiva entre marcas y distribuidores y al incentivo a la innovación”, avisa.

Haya o no un sesgo legislativo, la cuestión es que los operadores de hipermercados han acabado apostando por abrir cada vez formatos más pequeños. Carrefour, por ejemplo, ha confiado buena parte de su expansión al supermercado en franquicia. El Corte Inglés está potenciando el modelo de Supercor. Del mismo modo, todos tienen ya en sus estanterías productos de marca blanca. El consumidor quiere proximidad y precios bajos. Y el cliente siempre tiene la razón. “Las grandes superficies han sabido adaptarse”, cree Millán-Astray.

Tras la pelea por los precios y las marcas blancas, la guerra llega a los frescos. “Mercadona ha hecho mucho ruido explicando su nueva estrategia de reforzar la venta de fruta o pescado. Pero en realidad es algo que están haciendo casi todos los operadores”, explica Butragueño. Los españoles, abunda, todavía acuden al comercio tradicional para comprar la fruta y la carne o el pescado. “Son elementos clave, porque el 64% de los españoles compran entre dos y tres veces por semana fruta y verdura. Este es el país de Europa donde más se valora el consumo de productos frescos”, razona. Si las cadenas logran atraer al cliente hacia estos productos, se asegurarán esas dos visitas a la semana. Y con ese gancho, probablemente comprarán otros artículos. “Los productos frescos, además, permiten una competencia que va más allá del precio. Para competir con la venta de latas de Coca-Cola, la única diferencia es el precio”, señala el experto de Nielsen. En la venta de pescado, por ejemplo, entran más elementos en juego, como la dedicación al limpiarlo o el origen.

El pequeño comercio se enfrenta así de nuevo al abismo: sobrevivir a la proliferación de supermercados en el barrio que quieren quitarle su negocio tradicional. “Si quiere sobrevivir, deberá aprovechar los huecos. Siempre los hay. Puede competir en horarios, abriendo cuando no abre el supermercado, o puede especializarse con productos o servicios a los que los supermercados no llegan. Siempre hay huecos”, recomienda Nueno, de IESE.

¿Tiene el hipermercado los días contados? Todos los expertos coinciden en que no. Ha perdido espacio. Pero sigue teniendo su público y mueve cientos de millones. Fernando Pasamón, socio de Consultoría Estratégica para el área de Consumo y Distribución de Deloitte, recuerda que “este canal se está reinventando con nuevas soluciones para el consumidor y, aunque sin todavía encontrar el camino correcto en España, cuenta con potencial y empresas que apuestan por ello”. La crisis, considera, le ha dado una sacudida. “Pero creo que se trata de una evolución natural. Enfocarlo a que todo se reduce a la crisis, es reducir el problema a uno de los factores que intervienen en el cambio. Los consumidores cambian, sus hábitos de consumo lo hacen con ellos y los canales que usan para consumir se adaptan a los nuevos tiempos”, apunta. Venta por Internet, guarderías en el hipermercado, servicios de recogida de mercancías sin bajar del coche… Las empresas experimentan para encontrar de nuevo la llave del éxito.

Artículo publicado en El Pais por Cristina Delgado el 10 de noviembre de 2013

Ir al artículo: http://economia.elpais.com/economia/2013/11/08/actualidad/1383942987_753432.html

La historia de la distribución es la de una sucesión de fases en que unos conceptos, formatos y detallistas nacen y prosperan mientras otros resisten o sucumben ante su superioridad. Cada uno de estos periodos, de estas olas, es el resultado de los cambios en el consumidor y el entorno competitivo. Es relativamente fácil proporcionar un relato histórico de cada una de ellas. Ésta que vivimos es otra transformación. Su impacto es particularmente intenso en nuestro país, ya que a las condiciones que se dan en los mercados de nuestro entorno se suman otras que lo hacen un caso especial.

A lo largo de tres lustros, de la mano del consumo, nuestra economía experimentó un crecimiento sin paralelo entre sus socios europeos, entrando en esta recesión con más tiendas, con más oferta y con los consumidores más reciente y más abundantemente equipados y endeudados de Europa.

A la necesidad de buscar el modo de servir a ese consumidor saciado y endeudado se une a la constatación de que muchas reglas, muchos axiomas del retail no funcionan como lo hacían. Los consumidores han cambiado su comportamiento y existen serias dudas de que vuelvan a sentir el apetito por comprar y endeudarse que hace tan sólo pocos años parecía insaciable. La brecha entre valor y precio se ha hecho más pronunciada que nunca y el último ya no explica al primero con la claridad y la solvencia con que lo hacía antaño. Ya que casi nada es igual, ¿vale la manera en que se le atendía en 2007? ¿se puede ser “fundamentalista”  hoy en el retail?
La finalidad de este encuentro no es constatar esta realidad, ni explicar cómo se ha llegado a esta situación sino ofrecer una perspectiva rica en claves estratégicas y modelos de negocio para acometer la ola en la que los detallistas se encuentran inmersos hoy; la que determinará su viabilidad en los próximos dos años.

Hemos convocado a los máximos responsables de una veintena de detallistas para que compartan sus perspectivas, lo que han probado y les funciona, y lo que no o aún no, y para debatir, al más alto nivel, el modo en que abordan la ola de transformación que tienen ante si. También participarán altos representantes de administrar el consumo y el comercio en nuestro país, y entender en qué modo pueden afectar a la distribución los escenarios regulatorios posibles. Y escucharemos a las instituciones financieras que lo analizan e invierten en él. ¿Sigue habiendo negocio en este sector?

Los retos de este año, el próximo y el siguiente nos afectarán, y mucho, a todos. El 29 de febrero y el 1 de marzo es una oportunidad para aislarse de la lucha cotidiana y ganar perspectiva sobre el futuro inmediato.

Un total de 24.745 empresas forman Aecoc, 360 más que en marzo de 2009. En el primer trimestre del año en curso ha registrado 425 altas. Aecoc celebró ayer su asamblea anual en la que presentó un estudio sobre las claves del gran consumo “en el tercer año de recesión”, realizado por el profesor de IESE, José Luis Nueno. Del informe se desprende una tendencia a la “europeización del consumo”, con un aumento del consumo en los hogares propiciado por la actual coyuntura. De esta forma, la alimentación fuera del hogar disminuyó un 9,5% en valor y un 8,2% en volumen durante 2009.Uno de los ejemplos utilizados en el estudio refleja que el 6,6% del gasto en cerveza que antes se concentraba en bares y restaurantes se ha transferido al entorno doméstico, que en el caso del café es del 3,7%. Juan José Guibelalde indicó que, ante estos cambios, las empresas deben acomodarse con una “creciente diferenciación de producto y en una potenciación de la innovación”. El presidente de Aecoc añadió que “hay que invertir más en publicidad”.

Artículo escrito por Toni Garganté y publicado en Cinco Días, el 28 de Abril de 2010

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Ver entrevista: ¿Cómo se enfrentan las marcas a un consumidor que ha cambiado radicalmente sus hábitos de consumo?

Comunidad Publicitaria 22/02/2010

Según José Luis Nueno, “los consumidores, en cuanto ven una necesidad resuelta, banalizan el producto que la satisface. A partir de ahí, sólo va a buscar que el precio sea más bajo posible para poder dedicar los recursos liberados a otra cosa. Eso está ocurriendo hasta con el volar, que por efecto de las esconomías de escala europea ha quedado banalizado en España”.

José Manuel Garayoa recoge la opinión de José Luis Nueno en este artículo publicado en La Vanguardia, el día 25-26 de Diciembre de 2004

Descargar artículo en PDF: El consumo de la emoción – La Vanguardia