Respecto a la primera política, José Luis Nueno subrayó la necesidad de incrementar la eficiencia de los procesos y las ventas, e impulsar la rentabilidad que puede generar cada cliente. “En el ajustado panorama de cuotas y márgenes, queda tan sólo disputarse el presupuesto del consumidor en un intento de convertirlo en habitual e intensivo”, señaló José Luis Nueno. Las tarjetas de fidelización propias o génericas, y los tradicionales cupones, son una herramienta básica.

La diversificación de la enseña o la modificación de los surtidos, la segunda línea de acción que propone el informe, podría alcanzarse modificando el peso de determinadas secciones y surtidos, incorporando nuevas secciones o apostando por formatos alternativos (discount, supermercados) y complementarios (restauración o category killers).

Los directivos consultados vislumbran expectativas en los negocios relacionados con gasolineras, parafarmacia y telefonía móvil. Adicionalmente, despuntan productos culturales, la microinformática y la jardinería.

¿Vuelta al generalismo?

Hace 10 años, las cadenas de hipermercados sufrían “el inconveniente de ser generalistas”. Buena parte del crecimiento de bazar, bricolaje y textil se debió a la indefinición y falta de orientación del comercio.

La aparición de cadenas enfocadas, como category killers, obligó a los “hiper” a limitar el crecimiento a las secciones con productos de alta rotación que exigiesen bajo coste de personal y en las que, adicionalmente, se pudiese competir en precio, más que en servicio o valor añadido. Hoy, el mercado vuelve a cambiar. Las dificultades de rentabilizar el segmento alimentario obligan a retomar la posibilidad de entrar en nuevos sectores o secciones.

Actualmente es posible pensar en acuerdos con proveedores, joint ventures o desarrollos conjuntos de minitiendas, y aprovechar el flujo de visitantes de un hipermercado ofreciendo servicios complementarios con una alta dosis de profesionalidad.