Luis Garicano afirma que Zara y el Real Madrid son las marcas españolas más populares en London School of Economics, donde él es profesor. Sucede en todo el mundo. El sistema pionero de distribución de Zara para fabricar y reponer en días el género más vendido en cada una sus tiendas, está en los pupitres de las escuelas de negocios de Europa, América y Asia. Uno de los casos que lo estudia, escrito por los profesores de las universidades de Georgetown, Sevilla y Warwick en 2003, ocupa el puesto 15º de lostop de ventas en The Case Centre, plataforma británica de distribución de estos análisis. Zara es la única enseña española en eseranking y repite, en el puesto 23º, por el caso que compara su innovadora distribución con la de Marks & Spencer.

El caso de Zara de José Luis Nueno (profesor de IESE) y Pankaj Ghemawat (profesor de Harvard), dos gurús mundiales de la distribución, es uno de los más vendidos en IESE Publishing. Docentes de IE han escrito otro análisis sobre Zara y tres sobre su matriz Inditex, que destaca por adaptar sus enseñas a los mercados mundiales. La lista es interminable, aunque en los cuarteles centrales de la firma gallega desconocen la atención prestada por las escuelas de negocios a sus logros empresariales.

El Real Madrid se ha hecho popular “como una máquina de marketing. Ha quitado la cruz cristiana de su escudo, por ejemplo, para entrar en los países musulmanes. Sus jugadores superan su condición de deportistas, son iconos de la moda, con lo que refuerzan la imagen del club”, cuenta Edgar Barroso, profesor en Shiller International University. El Real Madrid fue el primer club de fútbol del mundo estudiado por Harvard Business School. El caso encargado por la escuela de negocios a John Quelch, catedrático de Marketing de Harvard, y José Luis Nueno ha dado la vuelta al mundo.

Zara y el Real Madrid son la punta del iceberg de centenares de empresas españolas que son estudiadas fuera de nuestras fronteras. Mauro Guillén, director deLaunder Institute (The Wharton School) añade Mango, Santander, Telefónica y Barcelona FC al estrellato de las famosas. “Chupa Chups también, pero nadie lo asocia con España”, puntualiza.

Los casos describen la situación real de una empresa con problemas y sirven como base para un diálogo en el que los estudiantes de la escuela de negocios aportan alternativas de solución y diseñan un plan de acción. “Los casos mejor recibidos por los alumnos son los de empresas sexis como Zara, Mango o Starbucks, ya que se involucran con los productos conocidos que están en la calle, no por una empresa industrial”, expone Josep Franch, decano de ESADE.

Llevar a los protagonistas de los casos a clase añade interés. Ferran Adrià ha explicado en las aulas los motivos de su éxito. “Se establece un diálogo muy enriquecedor entre los alumnos y los directivos de las empresas”, asegura Franch. Conoce el paño, el decano es autor de una larga lista de análisis, premiados en el mundo, como el del FC Barcelona o la paralización de la entrada de Roca en Egipto con motivo de la primavera árabe. En ESADE han escrito más de 200 casos de empresas españolas, vendidos en The Case Centre y NACRA (Asociación Norteamericana de Investigación de Casos). El realizado sobre la transformación del restauranteelBulli en una fundación se acaba de publicar en Harvard.

Atraer la atención de los alumnos no es el único desafío. “Deben involucrarse en el caso y eso implica contar la forma en que las empresas han superado sus retos para llegar al éxito, con una información relevante. Ahí empiezan los problemas porque las empresas no siempre quieren traslucir cosas negativas. En ocasiones contamos casos sin el nombre de la compañía, especialmente cuando hay problemas de liderazgo corporativo”, explica Guido Stein, profesor de IESE, que ha escrito unos 40 casos y, en la mayoría, se ha visto obligado a mantener la confidencialidad de los nombres para no convertirlo en un cuento de hadas.

La repercusión de los casos empresariales es enorme. “En las escuelas de negocios estudian quienes luego serán los líderes de sus países. Obama y Bush estudiaron en Harvard, Clinton en Princeton”, asegura Stein. Dar a conocer las empresas pone en valor su entorno económico, “abre posibilidades de inversión y de expansión. Y ese conocimiento va en aumento, nos llegan muchos alumnos estadounidenses, por ejemplo, que han estudiado Mango, Zara o Mercadona en sus universidades”, añade Cynthia Fernández, directora de IE Publishing, que destaca los casos del rediseño de Iberia, el liderazgo de Francisco González en BBVA, la opa de Repsol sobre YPF o los de Inditex, como grandes éxitos internacionales.

El Instituto de Comercio Exterior ha llegado a encargar casos a escuelas de negocios para difundir las empresas españolas. “Yo les escribí la estrategia de internacionalización de Mango, que utilizo en clases impartidas en escuelas de negocios de Ecuador, Colombia, Perú y Brasil”, indica José María Cubillo, director del departamento de Dirección de Marketing de ESIC. No siempre se habla de empresas. “Michael Porter escribió para Harvard sobre la forma en que el País Vasco dio la vuelta a su industria en los años ochenta”, cuenta José Luis Curbelo, decano de la Universidad Camilo José Cela.

Artículo de Susana Blázquez publicado en El Pais el 5 de Octubre de 2015.

Ir al artículo: Las marcas españolas saltan a la pizarra internacional

El estudio mide al amor de los consumidores hacia las marcas en dos dimensiones diferentes. Por un lado se miden las marcas más mencionadas, es decir, aquellas que son elegidas por un mayor número de consumidores como marca amada. Este ranking lo componen Mercadona/Hacendado, FC Barcelona, Apple, Real Madrid CF, Sony, BMW, Carrefour, Audi, Zara y Nike.

Las más mencionadas como marcas amadas (Mercadona base=100)

La otra dimensión analizada es la intensidad del amor, según la cuál las marcas más intensamente amadas son FC Barcelona, Athletic de Bilbao, Real Madrid CF, Ferrari, Apple, Atlético de Madrid, Alcampo, Mango y Decathlon, BMW y Audi, que obtienen las tres la misma puntuación.

Marcas más intensamente amadas (Escala 1-10)

Estos resultados ponen de manifiesto que no hay correlación entre las marcas que más personas aman y aquellas que son amadas con mayor intensidad, excepto en el caso de los clubes deportivos—con el FC Barcelona a la cabeza—que son líderes tanto en menciones como en intensidad y ostentan el amor absoluto por parte de los consumidores españoles.

Según José Luis Nueno, Profesor del IESE y responsable de este estudio “nos encontramos ante un nuevo consumidor español que aborda sus compras de manera inteligente y pragmática; que es fiel a sus marcas amadas siempre que éstas respondan de manera eficiente a sus necesidades. Esto hace que en ocasiones nos encontremos con resultados sorprendentes, como fans en sectores que nunca habríamos pensado que pudiesen despertar tal ‘enamoramiento’ entre sus seguidores”.

Un perfil de consumidor eminentemente pragmático

Las características comunes a los encuestados para realizar el informe dibujarían hoy el perfil de un consumidor que se define, fundamentalmente, por su criterio práctico y funcional a la hora de comprar. En primer lugar, los españoles eligen aquellas marcas que les ofrecen la mejor relación calidad-precio, además de las que sienten más próximas, cercanas y accesibles y les son útiles, por ejemplo, frente a las marcas de lujo.

Por otro lado, también apuestan en mayor medida por marcas que han tenido relevancia y desarrollo y por aquellas innovadoras, que tienen un modelo de negocio novedoso dentro de su sector y que permite satisfacer sus necesidades actuales como clientes de manera más eficiente.

Funcionalidad frente a emociones

El estudio ha analizado los aspectos que los consumidores actuales consideran más relevantes a la hora de valorar y elegir sus marcas preferidas en los sectores de automoción, electrónica de consumo, supermercados, moda, deportes y banca. Para ello, se han examinado una serie de componentes emocionales y racionales como la satisfacción, la confianza, la identificación, el compromiso y la pasión, que son los que más influyen en la relación con una marca.

En cada sector, estos componentes tienen un peso específico diferente. Así, el sector bancario se perfila como el más funcional, donde la satisfacción y la confianza son los factores que más contribuyen a la selección de la marca favorita. Por el contrario, el sector más emocional es el de los clubes deportivos, donde priman la identificación, el compromiso y la pasión.

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José Luis Nueno, profesor de marketing del IESE, es autor de un estudio sobre la estrategia comercial del Madrid que en 2004 se convirtió en uno de los casos más estudiados en Harvard. Su visión de la imagen actual del club es crítica: “Denunciar al Barça por hacer teatro es como denunciar que el público va al fútbol para chillar. ¿Qué jugador no interpreta un papel? No es una denuncia hecha para que la UEFA emita un fallo a favor sino para que los madridistas exalten sus sentimientos de unión y cierren filas con el equipo. Es una forma de hacer comunidad. El lema solos contra el mundo, tan extendido últimamente en el Madrid, es un ejemplo de buena comunidad. El Atlético es un ejemplo bestial. Tenían más seguidores en Segunda que en Primera. La adversidad fortalece. Normalmente, las empresas no diseñan estas estrategias conscientemente. Son intuitivas. Si el mercado funciona como un instituto, el Barça se está posicionando como el equipo de los niños buenos que estudian y el Madrid como el de los broncas que van con piercing. De un lado, el equilibrio zen, del otro, los hooligans entrando fuerte para satisfacer a Mourinho”.

“Mourinho”, prosigue Nueno, “es un valor añadido para Mourinho, no para la marca del Madrid. Hace de enfant terrible. Él quiere ser la estrella. Es carismático y tiende a postergar a los jugadores carismáticos. En este sentido, Guardiola tiene más valores tradicionalmente madridistas”.

Acceder al artículo, descargar en PDF: Fe en Mou

Vooral één man mag de twijfelachtige eer om een kleine 300 miljoen euro te hebben uitgegeven opeisen: Florentino Perez, de flamboyante ex- en nu opnieuw- voorzitter van de Koninklijke uit Madrid. Perez’ strategie is niet nieuw, want ook in het begin van dit millenium al kocht hij ‘s werelds meest populaire spelers, vaak ongeacht hun talent. Zolang ze truitjes deden verkopen, televisiegeld binnenbrachten en reclamecontracten versierden waren hun spelkwaliteiten van minder belang. Vooral David Beckham, niet direct ‘s werelds meest getalenteerde voetballer, was de exponent van die strategie. Daags nadat hij in 2003 voor Real tekende werden wereldwijd tienduizenden Realshirts aan de man gebracht. Volgens José Luis Nueno van de Harvard Business School, staat Perez’ manier van werken dan ook model voor clubs in opkomende voetbalnaties als de VS, Japan en China.

Maar er is nog een factor die Spanje bevoordeelt. Uit een studie van adviesbureau Deloitte blijkt dat andere landen hun voetbaltoppers 35 tot 70% meer moeten betalen opdat die eenzelfde bedrag huiswaarts zouden kunnen nemen als de spelers die in de Primera Division uitkomen.

Toch er zijn nog verschillen: de Engelse Premier League is met een omzet van 2,4 miljard euro veruit de belangrijkste voetbalcompetitie in Europa. Spanje, Duitsland en Italië hinken zelfs een miljard euro achterop. Maar daar waar het televisiegeld in Engeland broederlijk wordt verdeeld tussen de grote en middelgrote clubs, steken in Spanje Real en Barça zowat de helft van het beschikbare geld in eigen zak.

In het tussenseizoen ontdeed de Catalaanse club zich van Eto’o ten voordele van de Zweed Zlatan Ibrahimovic. Voor de rest vulde het zijn kern aan met spelers uit de eigen jeugd. Die kosten zo goed als niets, uitgezonderd hun salaris. Madrid stak zich gewoontegetrouw diep in de schulden en ging enorme leningen aan bij Spaanse banken. Pas eind dit seizoen zullen we weten welke strategie economisch de beste is: mikken op talent uit eigen huis of chequeboekvoetballerij?

Article published in express.be, August 2009

Sie gaben wirklich alles. Doch als der Schiedsrichter am Ende beim Stand von 4:0 abpfiff, fehlte den Madrilenen ein entscheidendes Tor für den Einzug ins Finale. Es reichte wieder einmal nicht für eine Mannschaft, die viel Geld mit dem Mythos verdient, die beste der Welt zu sein, aber seit 2003 keinen Titel geholt hat. Mittelfristig steht sogar das Geschäftsmodell des Vereins auf dem Spiel.

Denn auch finanziell steht und fällt Real mit seiner Außenwirkung. “Das Ziel ist nicht, nur zu gewinnen. Wir wollen eine Show bieten”, sagt Florentino Pérez. Der Mann hat Real Madrid zu dem gemacht, was der Klub heute ist: ein Unterhaltungsunternehmen, das laut der Kölner Agentur Sport und Markt weltweit mehr als 260 Millionen Fans hat. Als der Chef des spanischen Baukonzerns ACS im Jahr 2000 Präsident bei Real wurde, übernahm er einen völlig verschuldeten Verein, der hilflos auf seine große Geschichte pochte: achtmal Gewinner des Europapokals der Landesmeister, 27mal spanischer Meister.

Mittlerweile sieht das ganz anders aus. In der laufenden Spielzeit verfügen die Madrilenen über ein Budget von fast 300 Millionen Euro. Damit ist der Club das umsatzstärkste Fußballteam überhaupt. Um dorthin zu gelangen, krempelte Pérez das Geschäftsmodell auf die Vermarktung medientauglicher Stars um und kaufte ein. Luís Figo, Zinedine Zidane, Ronaldo. 2003 schließlich gelang ihm der Coup: Die Sport- und Modeikone David Beckham kam für 34 Millionen Euro nach Madrid.

“Wir wollten weder an die Börse gehen noch einen privaten Investor holen”, sagt Marketingdirektor José Angel Sánchez Periáñez. “Real Madrid sollte der Club seiner 85 000 Mitglieder bleiben, die jedes Wochenende ins Stadion kommen. Und trotzdem wollten wir sportlich zu den besten gehören.” Die einzige Chance sei deshalb, jedes Jahr die mindestens 100 Millionen Euro zu verdienen, die andere große Clubs für Ablösesummen ausgeben – und mitzubieten. Dafür kann der Medienrummel nach dem Credo der Madrilenen kaum groß genug sein.

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Der finanzielle Erfolg der teuren Transfers machte Pérez zunächst gegen Kritik immun. Nicht nur, daß Real Madrid bereits am Tag der Verpflichtung des Briten 8000 Beckham-Shirts für je 62 bis 78 Euro verkaufte. Der taiwanisch-deutsche Handy-Bauer BenQ-Siemens zahlt ab Herbst pro Saison etwa 20 Millionen Euro, damit das “Los Galácticos” genannte Team mit dem Logo des Unternehmens auf den Trikots aufläuft. Und wann und wo immer seine Mitglieder außerhalb des Spielfelds Werbung machen, fließen 50 Prozent der Einnahmen an den Klub. So hat es Pérez seinen Spielern abverhandelt.

1954 paßten 125 000 Zuschauer ins Santiago-Bernabéu-Stadion im Stadtzentrum, die im Alleingang für alle Einnahmen des Vereins sorgten. Heute machen die Tickets gerade noch 26 Prozent des Umsatzes aus, die Vermietung der VIP-Zone inbegriffen. Das Marketing bringt 45 Prozent. Rund 135 Millionen Euro sollen es in der laufenden Saison werden.

Je schlechter Madrid spielt, desto wackliger werden allerdings solche Prognosen. Denn nach dem tragischen Aus im Wettbewerb um den Copa del Rey birgt nur noch die Champions League die Chance auf einen Titel in dieser Saison. In der spanischen Liga Primera División läuft Real Madrid einmal mehr dem Favoriten Barcelona hinterher. Mit sieben Punkten Vorsprung kann der Hauptstadtklub die Katalanen nur noch mit äußerst viel Glück einholen.

Finanziell hat sich der sportliche Mißerfolg der Madrilenen bisher nicht negativ ausgewirkt. Doch das ist selbst nach Ansicht von Real-Marketingchef Sánchez Periáñez nur eine Frage der Zeit. “Wenn wir verlieren, hat das Folgen für das Geschäft, nicht kurz-, aber sicher mittelfristig.” Geschäftsführer Carlos de Albornoz gibt dem Klub höchstens sechs Jahre, die er in seiner jetzigen Form noch durchhalten könne.

Die außerhalb Spaniens lebenden Fans, mit denen Real Madrid das meiste Geld verdiene, zehrten länger vom Mythos des Vereins als die lokalen Anhänger, sagt José Luis Nueno, Professor an der spanischen Business-School IESE. Aber auch die würden sich enttäuscht abwenden, wenn sie bemerkten, daß Real im eigenen Land an Ansehen verliere. “Gefährlich für die Klubführung sind die spanischen Fans”, sagt Nueno. “Die verzeihen keine Fehler.”

Sein Wahn, aus Werbegründen fast ausschließlich Stürmerstars einzukaufen, die die horrenden Ablösesummen über Werbung möglichst bald wieder einbringen, habe Pérez ein wichtiges Detail vergessen lassen, sagen Kritiker. “Ein Heer von Spitzenfußballern macht noch keine Spitzenmannschaft”, sagt David Allen, Sportmarketing-Experte an der IESE.

Und Pérez’ Marketingoffensive ist noch nicht zu Ende. Auf einer 120 Hektar großen Fläche unweit des Madrider Flughafens entsteht die Sportstadt Real Madrid mit Trainingsflächen, Stadion für die B-Mannschaft, Kongreßzentrum, Vergnügungspark, Einkaufsmeile, Konzertsälen und Hotels. “Dort wird die Marke zu Hause sein”, schwärmt Marketing-Chef Sánchez Periáñez. “Besucher können dort ein ganzes Wochenende verbringen und sich unterhalten lassen.” Real Madrid als Disneyland. Beckham und Ronaldo als Mickey Mouse und Donald Duck des dritten Jahrtausends. Kaum etwas verdeutlicht den Wandel des 1902 gegründeten Traditionsvereins so sehr wie diese Idee des Baumeisters Florentino Pérez.

Pérez und seine Leute hätten die Seele des Vereins an den Teufel Marketing verkauft, schimpfen dagegen die Fans. Mit all dem Geld habe man nur Arroganz und Größenwahn eingekauft. Solche Kritik macht Sánchez Periáñez wütend. “Demagogie von Leuten, die keinerlei Verantwortung tragen”, regt er sich auf. “Wenn es der Verkauf der Seele ist, die besten Spieler unter Vertrag zu nehmen, sollen wir dann schlechte holen? Das würde uns erst recht ruinieren.”

José Luis Nueno opinion citation in Karin Finkenzeller’s article published in WeltOnline, February 2006

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El fútbol es el deporte más popular del planeta. Más de 240 millones de personas lo juegan semanalmente. Alrededor de 75% de los latinoamericanos y más de la mitad de los europeos declaran que lo siguen por televisión. Sólo en Japón y en los EEUU no es el deporte más seguido en ese medio, pero en este último país es el deporte más jugado entre mujeres jóvenes, y la explosión demográfica latina promete cambiar el estatus minoritario del deporte rey. La cobertura de los mundiales de la FIFA de 2002 alcanzó 213 países durante 41,000 horas de retransmisión y una audiencia acumulada de 28.800 millones de personas a lo largo de 25 días. Conviene considerar esas cifras dado que Superbowl, el evento más importante del fútbol americano atrajo una audiencia de 130 millones en los EEUU y de 450 en el resto del mundo.

El mundo del fútbol se comporta cada vez más como el de cualquier otro contenido. Cada año un grupo menor y más selecto de deportistas y clubes se apropian de una cuota mayor del pastel de los ingresos del negocio. Pasa lo mismo que con las películas taquilleras, los best sellers editoriales, o con los hits musicales.

Que unos pocos equipos míticos se lleven todo se debe a importantes cambios en su entorno. El fútbol es el contenido más preciado por las empresas de televisión, que a partir de finales de los años 1990 se enfrentan a la revolución digital. La digitalización permite la transmisión simultánea de todos los encuentros que tienen lugar en un momento dado, y transforma un contenido perecedero, gratuito y de interés fundamentalmente local, en otro con una vida algo más larga, por el que hay que pagar para ver y con alcance global. Además, digitalización y globalización convierten al fútbol en un vehículo esencial para el desarrollo de las marcas. Primero a través del patrocinio por parte de marcas (deportivas o no) que buscan asociar la suya con los valores que representan las de  los equipos; y también a través de la comercialización de la “marca” del club en productos de todo tipo endosados por su logo.

Para ser relevante en los grandes mercados emergentes donde los ciudadanos aun no han desarrollado lealtades inquebrantables por clubes (por ejemplo en China, Japón y EEUU), los equipos necesitan estrellas globales. Y este tipo de deportistas es escaso y caro. Por tanto si se aspira a captar ese mercado global, necesitan generar recursos a través de fuentes diferentes a la taquilla (por ejemplo, derechos de retransmisión, patrocinios y merchandising) para emplearlos en fichar estrellas que harán además evolucionar el “cachet” del equipo al transportarlo de un mercado local o a lo sumo, regional, a otro más amplio en el que los retornos aumentan.

Como ese talento es muy escaso, atraer el máximo número de galácticos tiene ventajas: el club que los fiche no sólo puede aspirar a una mayor participación en el negocio, sino que además deja a los restantes equipos sin la posibilidad de imitarle por falta de sus principales ingredientes; los jugadores estrella. El talento atrae más talento, y cuantos más galácticos juegan en un mismo equipo menor es su poder de negociación frente al club. Además,  las grandes marcas que quieren promocionarse globalmente buscan a esos equipos de talla global con muchas estrellas reconocibles internacionalmente, y convergen en ellos para patrocinarlas. Tampoco estos patrocinadores globales abundan y por ello otros equipos, incluso de talla mítica aunque no tan mediáticos, tienen problemas en captarlas.

El Real Madrid de Florentino Pérez ha sido un club excepcional porque ha tenido un modelo diferente en un negocio que se ha caracterizado por cierto amateurismo en la gestión. El modelo tradicional de gestión, que es aquel que aun siguen la mayoría de los clubes, se apoya en los ingresos de taquilla y la explotación de activos: venta de instalaciones y traspasos con jugadores. El modelo del presidente del Real Madrid se basó en la reconversión financiera a través de la gestión inmobiliaria, la atracción de talento de clase mundial, el reconocimiento de que la marca se pone en valor local y globalmente, y la centralidad en su explotación del marketing: el patrocinio y el merchandising.

En este nuevo negocio del fútbol hay dos tipos de “clientes”. Los primeros, los más ortodoxos, son los “socios” y seguidores del equipo. Acuden al campo si pueden, entienden de fútbol, son un público predominantemente masculino, que quiere que el equipo gane, y que, muy importante, incluye a todos aquellos seguidores que, en un equipo como Real Madrid eligen al presidente periódicamente. Este segmento de clientes es leal de por vida al club, y sigue a su “marca”.

El segundo segmento es el que integran los “fans” o seguidores de “estilo de vida”. Siendo mucho más numerosos e internacionales, ni les es posible acudir al estadio, ni siguen puntualmente la evolución del equipo. Es una clientela algo más equilibrada en género, y que sin duda también quiere que el equipo gane, pero es más leal a los jugadores-estrella, y mucho más caprichosa y volátil. No eligen presidentes, pero son la única opción de crecimiento que tienen los equipos míticos en los que juegan las estrellas globales, y el grupo de consumidores a los que las marcas que patrocinan y las empresas que fabrican los productos emblemáticos del club ansían servir.

Real Madrid ha quintuplicado sus ingresos por marketing en 4 años. La marca parece no haber perdido capacidad de generar recursos a pesar de que el equipo no ha ganado un título en tres años, lo que parece insinuar que sus ingredientes, los galácticos, le han endosado intangibles aumentando el valor del mito.

Pero la gestión exitosa de un club mítico bajo este modelo global es compleja. El primer grupo de seguidores quiere goles, y el segundo, estrellas. En condiciones normales, las estrellas deberían proporcionar goles, y los “socios” espectáculo en el estadio para consumo de los “seguidores de estilo de vida”. Pero como se ve hace meses y se confirmó sábado pasado eso ya no funciona así. Ante el Barça, el público dio un espectáculo al poner de relieve esos valores que hacen de algunos, muy pocos clubes, algo mítico; el patrimonio sobre el que se construyen las marcas globales.

Mientras, las estrellas dieron una imagen cansada. Los galácticos tienen un valor mediático que supera su valor residual. Es decir, valen más como estrellas que como jugadores que pueden hacer que el club gane dinero traspasándolos una vez más. Desde hace un tiempo el fútbol de los galácticos exhibe un valor de espectáculo parejo al residual. Cuando tenga que jubilarles, el Madrid se devaluará, ya que la mayoría de los seguidores de estilo de vida lo son de la estrella y el club se apropia sólo de parte de su valor de ingrediente. La devaluación del equipo puede precipitarse si el mal juego desata presiones de los “socios” que obligan a sustituir estrellas, o si no se pueden reemplazar por otras, o si los directivos han de cambiar su modelo anticipadamente.

El modelo de Florentino Pérez se enfrenta ahora a tres retos. El primero es el de contentar a los socios que son los que pueden acabar con el modelo, si, de persistir la sequía de triunfos presionan políticamente. El segundo es el de reponer su stock de estrellas mediáticas, que está perdiendo su valor de espectáculo. Esto hoy no es fácil, dado que a la escasez secular de estrellas se une el “blindaje” de las que juegan en otros equipos. El modelo de Real Madrid ha despertado el mimetismo de otros clubes, y nadie se va a dejar robar su galáctico. Además, la competencia por este tipo de talento ha aumentado con la llegada de los plutócratas del fútbol, quienes talonario en ristre construyen equipos en los que juega el talento internacional. También debe conseguir al“entrenador de divos”. Aquel capaz de dejar que el talento encuentre su forma de expresión mientras se coordina con el resto del equipo. Lo que el dúo “personal trainer”/psiquiatra-del Bosque/Valdano hizo tan bien, y donde verdaderamente se demuestra la implementación de un modelo de gestión innovador. Finalmente, sus directivos deben contentar y retener a los patrocinadores y evitar a que su preocupación por la efectividad del modelo contribuya a la erosión del  valor de la marca Real Madrid.

Artículo de José Luis Nueno publicado en Dinero – La Vanguardia, el día 27 de Noviembre de 2005

Foto: Corbis

Descargar PDF: ¿Cuánto menos vale hoy el Madrid?

El caso, con unas 200.000 copias vendidas en todo el mundo, fue el segundo acercamiento del profesor español al gigante textil. Con la in­formación recopilada desde 1990, Nueno y Miguel Llano, compañero en el departamento de producción, tecnología y operaciones del IESE, elaboraron en 1998 las conclusio­nes de Inditex, el primer caso escri­to sobre la compañía fundada por Amancio Ortega.

Fue una primera experiencia, con mucho trabajo “de observación y escritorio. Se lo envié a José Ma­ría Castellano para que lo leyera, se inició una gran relación y amistad y se acordó de mí cuando existió la posibilidad de abrir las puertas de la empresa y filmar por primera vez”, recuerda Nueno.

El segundo de estos casos, el ela­borado con Pankaj, fue en su día uno de los primeros en formato in­teractivo que produjo Harvard, in­cluyendo gráficos interactivos y ví­deos de entrevistas. Cuatro meses de trabajo que dieron como resulta­do un informe que hoy continúa vi­gente en todo el mundo. “El interés por Inditex sigue aumentando por­que la compañía sigue experimen­tando un crecimiento atractivo”, asegura Nueno, que no sólo ha ex­plicado el caso en las aulas, sino también a numerosos grupos de inversores interesados en la multinacional gallega: “Hace poco lo pre­senté ante un grupo de CEOs de empresas textiles británicas que luego iban a visitar Arteixo con los directivos de Inditex”, explica Nueno. Este experto en márketing cree que el caso sigue teniendo vigencia porque las cuestiones que plantea­ba sobre el futuro de Inditex siguen debatiéndose en los mercados. La compañía se asentaba en cuatro pi­lares: el diseño, la producción, la lo­gística y las tiendas. En el caso se planteaban cuestiones sobre si po­drían mantenerse en el tiempo, te­niendo en cuenta los costes de la producción local, las imitaciones, las barreras de entrada, etcétera. La segunda cuestión analizaba el fenómeno de la irrupción de las exportaciones chinas en el sector. “¿Qué es mejor, producir en España de forma muy rápida y con un stock muy bajo de artículos perecederos por cuestiones de moda o producir en China, que lleva más tiempo y con el riesgo de equivocarse con el stock? Inditex sigue produciendo una gran parte de forma local, pero es de suponer que tenderá a equilibrarlo con productos traídos de allí”, explica Nueno.

Otra tendencia analizada ya entonces era el papel del resto de cadenas al margen de Zara. Hoy sus resultados suponen un cuarenta por ciento de los del Grupo, aproximadamente. Otro de las debates es cómo será la sucesión del dúo Ortega-Castellano.

Por último, Nueno destaca lo ligera que es la organización en su cúpula: “Entre el presidente y el comercial que toma las decisiones de compra hay sólo dos niveles directivos”, destaca. Inditex ha logrado ser atractiva como lugar de trabajo para el público joven. ‘Algo tremendamente complicado de conseguir en los sectores en los que se trabaja de cara al público. Tener mucha gente joven en plantilla es algo que se observa en todos los modelos de negocio de éxito”, señala.

Entrevista a José María Castellano

Pregunta: ¿Cuál es la estrategia de futuro de Inditex?
Respuesta: Hace cuatro años que salimos a Bolsa y la compañía se trazó unos objetivos que están prácticamente cumplidos: crecer a una tasa del veinte por ciento durante cinco años, tanto en ventas como en resultados y beneficio. Tenemos un plan estratégico para cada año, pero confeccionamos un plan a más largo plazo por el momento del que se trataba. Ahora cien ejecutivos de la empresa hemos elaborado un nuevo plan estratégico para una compañía más grande, más compleja. Hoy tenemos ocho formatos y estamos en 56 países, 50.000 empleos directos (47.000 al cierre del ejercicio de 2004).Trabajan para nosotros 850.000 personas en algún lugar del mundo durante algún tiempo (producción en 43 países. Como consecuencia de este crecimiento y complejidad es necesario un nuevo modelo en la organización. Como consecuencia de todo ello, aplicando dosis de realismo hemos decidido que siga siendo una compañía europea (el ochenta por ciento del negocio), que crezca en Asia abriendo tiendas. Cabe la posibilidad de volver a duplicar el volumen de la empresa en los próximos cinco años (en los cinco anteriores pasamos de 2.700 millones de euros a 5.600 millones).

P.: ¿Cómo afectarán estos planes a la plantilla del Grupo?
R.: Tendremos que contratar siete mil nuevos empleados por año por los planes de crecimiento. Ahora más de la mitad del personal está en España, aunque más de la mitad del negocio está fuera. En 2009 va a ser al revés: más del 55 por ciento estarán fuera de España. Es un reto trasladar nuestra cultura a todo el mundo. Para ello, la promoción interna es clave. Sin contar con la gente de la casa no podríamos conseguirlo.
P.: ¿Cómo deben ser los empleados que seleccionan y promocionan?
R.: Que tengan compromiso con la empresa, les guste la moda y nuestro modelo de negocio y sintonicen con nuestra cultura y filosofía.
P.: ¿Cómo es esa cultura y filosofía?
R.: Compromiso, asumir responsabilidades, participación, trabajo en equipo, en muchos casos también la movilidad, necesaria por el gran crecimiento de la compañía.
P.: ¿Qué papel juegan los recursos humanos en el éxito de Inditex?
R :En cualquier compañía los recursos humanos son un factor clave. Las empresas son lo que son sus persona. Los ejecutivos deben ser capaces de sacar lo mejor de sus empleados. Inditex tiene un modelo de negocio atípico, por lo que es muy importante la formación. Con un crecimiento tan rápido, la promoción interna es clave: el ochenta por ciento de los responsables lo son por esta vía. Las personas deben crecer con la compañía.

P.:¿Cómo se evaluó la posibilidad de realizar un caso? ¿Ha supuesto una importante apertura en el Grupo? R.: La empresa siempre tiene las puertas abiertas aunque no estemos mucho tiempo con los medios, porque si no, les dedicaríamos más tiempo que a la gestión. Previamente se había debatido y decidimos colaborar porque era positivo. Les dimos información sobre la compañía y sumo de lo de negocio y se grabó una entrevista con siete ejecutivos de la compañía un domingo por la mañana, visita a la empresa para verlo en vivo, y una entrevista mía con Nueno y Pankaj Ghemawat para actualizar todos los datos.

P.: ¿Qué le parecieron los resultados? ¿Ha extraído ideas útiles?
R.: Se han vendido cerca de 200.000 ejemplares. Si se vende es porque le gusta e interesa al consumidor. Estar en contacto con este tipo de profesores siempre es interesante y aprendemos todos porque conocen muy bien el sector y el márketing.

P.:¿Ha acudido a la discusión del caso en alguna escuela de negocios?
R.: En Harvard hay dos casos Inditex: el que hicieron con el IESE y otro sobre las nuevas tecnologías. Una de las paradas en el roadshow (ronda de presentación a inversores) es Boston, ciudad cercana a esta universidad. Pero no hemos tenido la posibilidad de ir a explicarlo a sus aulas. Sí lo hicimos en la Universidad de Columbia cuando pasábamos por Nueva York. Es una experiencia tremendamente positiva y he aprendido varias cosas. Ya estamos acostumbrados a que opinen de la gestión, por lo que no supone ningún problema. Fue muy positivo porque eran alumnos de muy diversos sectores, alemanes, italianos, estadounidenses, griegos. Tuvimos la visión de compañía en estos países, sobre la estrategia en EEUU, el crecimiento en Grecia. Son visiones interesantes. El talante de la compañía siempre es prestar atención a los clientes. Y estos alumnos también son clientes. A veces en los despachos te aíslas y es importante estar en contacto con la vida cotidiana; estar en contacto con las escuelas de negocios es una forma de hacerlo, con gente joven y crítica.

El Caso Zara elaborado por el profesor de Harvard Pankaj Ghemawat y el del IESE José Luis Nueno es uno de los más vendidos de la universidad estadounidense, que es la primera productora mundial de casos. Se calcula que se han distribuido unos doscientos mil ejemplares de este trabajo, que se presentó en un doble formato. En papel, con una extensión de cuarenta y un folios, y en soporte multimedia. Se trata de uno de los primeros casos de la escuela estadounidense con esta presentación, en la que se incluyen gráficos interactivos de los balances y de la aplicación a la compañía de la fórmula Dupont de retorno sobre el capital invertido. Y, como uno de los documentos estrella, una entrevista en DVD con siete miembros del consejo de dirección de la multinacional de aquel momento. José María Castellano, consejero delegado, recuerda que la grabación se realizó un domingo por la mañana. Nueno explica que “es una muestra más de cómo se hacen las cosas en la compañía. ¿Cuándo se les puede reunir a todos? ¿Sólo durante el fin de semana? Así se hizo. Además, de esta forma fue distendido y nos dedicaron más tiempo.

El coautor del caso Inditex publicó el año pasado un nuevo caso junto a dos profesores de Harvard, esta vez sobre la evolución del Real Madrid de Florentino Pérez.Nueno es profesor de márketing a tiempo completo en el IESE, doctor en dirección de empresas por Harvard, MBA por IESE y licenciado en Derecho por la Universidad de Barcelona. Ha dado clases en Insead, Harvard,Stanford,Ipade (México) e Incae (Costa Rica) y es profesor visitante de la Universidad de Michigan.

 

Artículo escrito por Quique Rodríguez, publicado en Expansión&EMPLEO, el 05 de Mayo de 2005

Descargar PDF: Un superventas en las escuelas

Caso escrito por Quelch, John A.; Knoop C. I.; Nueno Iniesta, José Luis; publicado en IESE Publishing, el 25 de Enero de 2005

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