Luz Sánchez-Mellado recoge la opinión de José Luis Nueno en este artículo publicado en Consumo 04

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José Luis Nueno, profesor de marketing del IESE, es autor de un estudio sobre la estrategia comercial del Madrid que en 2004 se convirtió en uno de los casos más estudiados en Harvard. Su visión de la imagen actual del club es crítica: “Denunciar al Barça por hacer teatro es como denunciar que el público va al fútbol para chillar. ¿Qué jugador no interpreta un papel? No es una denuncia hecha para que la UEFA emita un fallo a favor sino para que los madridistas exalten sus sentimientos de unión y cierren filas con el equipo. Es una forma de hacer comunidad. El lema solos contra el mundo, tan extendido últimamente en el Madrid, es un ejemplo de buena comunidad. El Atlético es un ejemplo bestial. Tenían más seguidores en Segunda que en Primera. La adversidad fortalece. Normalmente, las empresas no diseñan estas estrategias conscientemente. Son intuitivas. Si el mercado funciona como un instituto, el Barça se está posicionando como el equipo de los niños buenos que estudian y el Madrid como el de los broncas que van con piercing. De un lado, el equilibrio zen, del otro, los hooligans entrando fuerte para satisfacer a Mourinho”.

“Mourinho”, prosigue Nueno, “es un valor añadido para Mourinho, no para la marca del Madrid. Hace de enfant terrible. Él quiere ser la estrella. Es carismático y tiende a postergar a los jugadores carismáticos. En este sentido, Guardiola tiene más valores tradicionalmente madridistas”.

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El paro y la desconfianza económica lastran el comercio – Las familias cambian sus hábitos hacia alimentos más baratos – El sector cree que aún no ha tocado fondo

Extracto Nueno:

“Cuando comenzó la crisis, todo el mundo recortó su gasto. En una segunda etapa, fueron las rentas bajas y los primeros desempleados. Ahora el ajuste de gasto llega a la clase media y la clase media alta, que es la locomotora del consumo”, explica José Luis Nueno, profesor de marketing de Iese. Son los funcionarios, que han visto cómo les recortaban el sueldo e incluso se habla de eliminar empleos públicos; los “seudofuncionarios, con trabajos muy estables, como en cajas de ahorros”, en plena reestructuración y “los comerciantes, a quienes les merma el negocio”. Las políticas de recorte del déficit, añade, se han comunicado mal. Ha sido un goteo de información negativa y constante, que ha afectado a la confianza y, de rebote, al gasto que entre diciembre de 2009 y junio de 2009 se había ido recuperando un poco.

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Valentino viaja en jet privado con sus siete perros, de la misma raza y bautizados con nombres que empiezan por M. Sea de noche o de día, Karl Lagerfeld no se quita las gafas de sol en público y, cumplidos los sesenta, decidió aparcar su abanico y adelgazar para embutirse en los trajes de Hedi Slimane, pensados para anatomías adolescentes. Martin Margiela no se dejó fotografiar ni una sola vez en sus más de 20 años de carrera; jamás se le vio el rostro o concedió una entrevista. Christian Dior era supersticioso hasta la manía y no daba un paso sin consultar a su vidente. Como él, Coco Chanel odiaba la soledad, y todas las noches cruzaba la calle para dormir en el hotel Ritz en lugar de en su apartamento. A los 45 años, Tom Ford ya le había encargado al arquitecto Tadao Ando la construcción de un mausoleo en su rancho de Santa Fe (Nuevo México) para su descanso eterno, junto a su pareja y sus mascótas. La originalidad que hace genial a un diseñador, a veces, lleva pareja una cierta extravagancia.

Lo creativo debe convivir ahora con las exigencias de un negocio multimillonario. En los últimos 20 años, las casas de costura y marroquinería familiares se han convertido en grandes multinacionales. Marcas que venden más de 2.000 millones de euros al año (como Gucci, Chanel, Louis Vuilton, Hermés…) cotizan en Bolsa, emplean a miles de personas en todo el mundo y se organizan en poderosos grupos. Los resultados del mayor de ellos, Louis Vuitton Moët Hennesy (LVMH), han aupado a su presidente hasta el séptimo puesto en la lista Forbes de los hombres más ricos del mundo en 2010. El primer europeo.

No es solo cuestión de dinero. Además de alimentar la cuenta de resultados, los diseñadores (directores creativos o artísticos,se les llama) deben nutrir una bestia aún más voraz, El interés de la opinión pública, que es tan creciente como acelerado. La firma británica Burberry aumentó casi un 30% sus beneficios en el tercer trimestre de 2010. En parte, porque el que fuera un símbolo de conservadurismo se ha apuntado con fervor a la carrera tecnológica. Cuenta con más de 4,6 millones de amigos en Facebook y su último desfile se proyectó en la pantalla de Piccadilly Circus, en Londres. Una muestra de cómo los desfiles -antes, una presentación para profesionales- se han abierto al mundo. A juzgar por la respuesta obtenida, estamos solo al principio. La forma en que el estilista de Lady Gaga, Nicola I-ormichetti, utiliza las redes sociales para resucitar un icono de los años ochenta, Mugler, anticipa un escenario nuevo.

En esta era de movimentos frenéticos, el tercer vector que ha transformado el sistema parece prehistórico. Se le pueden poner otros nombres, pero en realidad se llama Zara. “El principio de autoridad del diseñador está cuestionado”, asegura José Luis Nueno, profesor de marketing áe IESE Business School. “Antea imponía el gusto y las pautas temporales. Su colección se presentaba a seguidores que estaban dispuestos a pagar y esperar. I.es gustaba que fuera escaso y único. Eso ha cambiado, el mercado es educado por cadenas que venden centenares de millones de unidades. Donde antes había dos temporadas al año ahora hay 20 o 25 propuestas. Se genera la expectativa de que todo el mundo debe ofrecer más novedades. Ahora todo tiene que venderse. Hay menos tolerancia al delirio creativo”.

“Tolerancia cero”. Así expresó Sidney Toledano, presidente de Dior, su actitud hacía John Galliano a la mañana siguiente de un altercado en un bar de París, tras el que una pareja le acusó de proferir insultos antisemitas. Tres días después se difundió un vídeo en el que, borracho y solo en un bar, le espetaba barbaridades a un telefono móvil, Esa imagen .selló el despido fulminante de uno de los más brillantes diseñadores de las últimas décadas. Un testimonio desde los infiernos, Apenas dura 12 segundos. Menos de un minuto que da para mucho. ha generado variopintas teorías conspirativas y, sobre todo, ha obligado a la moda a enfrentarse a sus propios demonios. ¿Hasta qué punto es excesiva la presión que el sistema ejerce sobre los creadores que lo sustentan? O, por el contrario, ¿ha sido demasiado permisiva con los caprichos, con esa cuota de excentricidad, de sus diseñadores?
Casi todo el mundo tiene una opinión. Azzedine Alaïa ha levantado la voz en Women ‘s Wear Daily (WWD): “El ritmo es inhumano. Es demasiado. Demasiadas colecciones y presión”. Es cierto que la fragmentación de las temporadas y la voracidad de la digitaiización y la globalización han cambiado los ritmos. Ahora hay que estar disponible y ser brillante las 2*1 horas. Ocurre en muchos ámbitos profesionales. “Antes, los diseñadores tenían tiempo para pensar y crear”, recuerda Bárbara Labella. Modelo en los años óchenla, dirige la escuela de moda del lstituto Europeo di Design (IED) en Barcelona. “En los noventa, con la crisis de la guerra del Golfo, llegó la necesidad de multiplicar las colecciones. Esa presión del mercado los ha vuelto máquinas. No se puede hacer un producto con los tiempos de Zara y, a la vez, ser creativo. No me sorprende que se vuelvan locos”.

El japonés Yohji Yamamoto aporta otro punto de vista en la edición británica de Yogue: “No es una regla que puedas aplicar a lodos los diseñadores. Depende de dónde hayas nacido y cómo te hayan educado. Depende de las personas. El poder de la moda ha disminuido. Hacer dinero es lo que cuenta”. Karl Lagerfeld y Pierre Bergé -socio de Yves Saint Laurent- rechazan en un arrículo publicado en IWVDtras el escándalo Gallia-no convertir en víctima a la profesión. “Siento mucha más simpada por los que tienen que coger el metro a diario. Los diseñadores son artesanos extremadamente privilegiados por tener una ocupación poética. No son artistas”, argumenta Bergé. “Es como una actividad deportiva de alto nivel”, dice Lagerfeld. “Si un atleta es demasiado frágil para correr, que no lo haga. Esto es lo mismo. No te metas si tu temperamento es demasiado artístico. Creo en la disciplina”.

Bergé y Lagerfeld llevan más de medio siglo en el negocio. Fueron compañero y rival de Yves Saint Laurent, uno de los que más sufrió el reverso tenebroso de la euforia y el éxito. Alcohol, tranquilizantes y depresiones estuvieron junto a él buena parte de sus 71 años de vida. ¿Habría sobrevivido en este tiempo de prisas? “Valentino e Yves Saint Laurent son los únicos a los que he visto dibujar de forma magistral”, recordaba Giancarlo Giammetti en 2008. “Ahora se trabaja en equipos, con datos de mercado y números. Yo siempre intenté que todo eso le fuera ajeno a Valentino. Esa es la diferencia entre ayer y hoy”.

Lo que te mantenía pegado al asiento del documental Valentino: el último emperador era su relación con Giammetti, del que no se ha separado desde 1962. Primero fue su pareja; hasta hoy, su socio. Una historia de amor en la que arte y negocio, pasión y empresa comparten cama. La marca de Yves Saint Laurent nació en el hospital de Val-de-Grace. Caído en desgracia como sucesor de Christian Dior, no consiguió evitar ser reclu-tado para el servicio militar en 1960. Fue incapaz de sujetar un fusil. Recibió un tratamiento de choque para su crisis nerviosa y en pocas semanas pesaba 40 kilos. Allí fue donde su amante, Fierre Bergé, le comunicó que había sido reemplazado en Dior y le prometió que construirían su propia malson. “No quería enriquecerme, sino que Yves reencontrara su urabajo y volviera a ser el de antes. Era amor”, contaba Bergé en 2008.

Saint Laurent son los únicos a los que he visto dibujar de forma magistral”, recordaba Giancarlo Giammetti en 2008. “Ahora se trabaja en equipos, con datos de mercado y números. Yo siempre intenté que todo eso le fuera ajeno a Valentino. Esa es la diferencia entre ayer y hoy”.

Lo que te mantenía pegado al asiento del documental Valentino: el último emperador era su relación con Giammetti, del que no se ha separado desde 1962. Primero fue su pareja; hasta hoy, su socio. Una historia de amor en la que arte y negocio, pasión y empresa comparten cama. La marca de Yves Saint Laurent nació en el hospital de Val-de-Grace. Caído en desgracia como sucesor de Christian Dior, no consiguió evitar ser reclu-tado para el servicio militar en 1960. Fue incapaz de sujetar un fusil. Recibió un tratamiento de choque para su crisis nerviosa y en pocas semanas pesaba 40 kilos. Allí fue donde su amante, Fierre Bergé, le comunicó que había sido reemplazado en Dior y le prometió que construirían su propia malson. “No quería enriquecerme, sino que Yves reencontrara su urabajo y volviera a ser el de antes. Era amor”, contaba Bergé en 2008.

Creativo Y gestor que son a la vez pareja. Un modelo que se repite en la historia de la moda. De Giorgio Armani y Sergio Galeotti a Miuccia Prada y Patrizio Bertelli, pasando por Rei Kawakubo y Adrián Joffe, en Comme des Garcons. También se da sin romance de por medio. “Siempre he propuesto un financiero al lado del diseñador. Si no, es un desastre”, señala Fernando Aguirre, presidente de Ágatha Ruiz de la Prada y profesor del ISlíM Fashion Business School. lil paradigma del binomio estrictamente profesional es el de Tom Ford y Domenico de Solé, artífices del renacimiento de Gucci y de su conversión en el tercer grupo de lujo del mundo. “Buena parte del éxito de las grandes casas reside en el encaje de las primma donnas con un buen directivo”, explica Nueno. “Se puede establecer un símil con el fútbol. Son galácticos a los que hay que sacar rendimiento. A los divos hay que dejarles que se expresen. No funcionan con un corsé. Necesitan un entrenador, un psicólogo, que les sople en la oreja sin frenarles”. ‘Gestionar a los creativos es muy difícil. Cuando fui presidente en Paco Rabanne no le decía qué hacer a él, pero sí le enseñaba lo que se vendía y lo que no”, apunta Michcl Chevalier, que hoy es profesor en el ISEM.

Esta relación, además de compleja, es asimétrica. Según Chevalier, los que están en la primera división-los 10 o 15 directores creativos más famosos del mundo- cobran cada uno alrededor de dos millones de euros anuales. Más si se trata de Karl Lagerfeld, Marc Jacobs o, hasta hace unas semanas, John Cialliano. El directivo a su lado puede percibir unos 350.000 euros. De nuevo, aparece el símil futbolístico. No cobran lo mismo estrellas y entrenadores. El activo más valioso es el más volátil. “Todos los diseñadores son difíciles”, argumenta Chevalier. “No pueden ser funcionarios. Tienen un interés narcisista y solo les importa lo que se diga de ellos. Que sean más o menos conflictivos no se tiene en cuenta para contratarlos. Lo que importa es que sean geniales”.
En un mundo que sirve champán a las diez de la mañana, los excesos forman parte del menú. Pero ¿dónde está el límite? Claude Montana, una de las grandes estrellas de los años ochenta, cayó en desgracia envuelto en rumores sobre su vida nocturna. Cuando las drogas o el alcohol entran en la ecuación, el temperamento se puede volver inmanejable. “Buscaré ayuda”, afirmaba John Galliano en el comunicado emitido al día siguiente de su despido. Se supone que el diseñador ha estado en una clínica de rehabilitación desde entonces. Yves Saint Laurent, Calvin Klein, Marc Jacobs, Donatella Versace o Stefano Pilati -curiosamente, hoy director creativo de Yves Saint Laurent- cruzaron antes esa puerta para tratar sus adicciones. ¿Es mayor la incidencia de este problema en este ámbito que en otros? Jacobs o Klein se niegan a responsabilizar a su profesión de sus abusos. Roben Duffy -la mitad empresarial de Jacobs desde los ochenta- opina que el carácter mediático de los afectados provoca que se magnifique el alcance de la cuestión. “No todos los actores son drogadictos, ni tampoco la mayoría de los diseñadores de moda”, afirma.

La industria del lujo se ha recuperado en 2010, un año récord. “Ahora, todo es más obvio, pero Balenciaga en su época también debía vender”, añade Chevalier. “Yves Saint Laurent presentaba 80 modelos por colección”. Hoy, como ayer, se venden fantasías. Pero estas cifras no se alcanzan sin trabajo. De artesanos y diseñadores. A menudo, bajo la extravagancia y la provocación se esconde un perfeccionismo casi histérico. Coco Channel podía dedicar horas a que una sisa quedara lo suficientemente alta y cerrada. Anna Wintour, directora de la edición estadounidense de Vague, considera al controlador Tom Ford “el Flaubertde la moda”. “Tiendo a suscitar comentarios maliciosos: la gente piensa que lo tengo muy fácil”, reflexionaba Ford en 2008. “Pero trabajo muy, muy duro para que todo parezca sencillo. Ser diseñador es patológico. Está en el carácter”.

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José Luis Nueno es experto en mercadotecnia del IESE (lnstituto de Estudios Superiores de Empresa): “Lo que hace Mateschitz es curarse en salud. Si pierde el Mundial, pero lo hace por no traicionar los valores que transmite su marca. Red Bull habrá gana do. En esta coyuntura, ganará, siempre”.

Solo tiene dos años, pero se ha colado en los armarios femeninos de medio mundo. Uterqüe. la nueva firma de Inditex. conquista a golpe de zapatos y bolsos de piel y precios populares. La diéresis democratiza el lujo. Por María Ovelar. Fotografía de Javier Moran.

Calidad. Esa palabra se repite como un mantra en las oficinas de Uterqüe. La firma femenina de ‘lujo asequible” que Inditex lanzo en 2008 ha convenido el término en filosofía. En Anelxo (A Coruña), su cuartel central, no hay carreras por los pasillos ni oficinas abarrotadas. Tampoco se respira tensión. La nueva marca de Amancio Ortega, ese visionario que supo ver dónde estaba el negocio de la moda hace 35 años, es el niño mimado de la familia. Bershka, Zara, Stradivarius, Massimo Dutti, Oysho -marcas del grupo- compiten con gigantes de la moda económica. Zara es líder mundial del sector por facturación, gracias a lo que Inditex superó a la estadounidense Gap en 2007. Y la sueca H&M, principal competidor a escala global, quedó rezagada este año. Uterqüe, especializada en calzado, bolsos y acceso­rios, no se siente tan presionada. Quiere escribir su historia despacio y con buena letra. Donde Zara es volumen, Uterqüe, exclusividad; donde Zara es millones de tiendas, Uterqüe, decenas.

Las oficinas centrales de Inditex siguen su andadura en Arteixo rodeadas de prados verdes y a medía hora del centro de A Coruña. Inauguradas en el año 2000 para el grupo, crecen a medida que el gigante se expande. Uterqüe -la última en instalarse- comparte edificio con Zara Home (fundada en 2003 y especializada en el hogar). En la primera planta, los empleados diseñan y discuten en un espacio diáfano y sin tabiques, más parecido al de la redacción de un periódico que al de las oficinas de una firma de moda. “Se trata de generar una charla democrá­tica”, argumenta David de la Iglesia, responsa­ble de recursos humanos. Andrea Albos, una de las diseñadoras, añade: “Es una conversación coral, participan todos: patronistas, compras, marketing, diseñadores, la modelo que se prueba los prototipos…”. Albos, de 28 años, es

“UTERQÜE SE DIRIGE AL EJE DE EDAD Y RENTA QUE EL GRUPO NO CUBRÍA, MUJERES DE 35 A 65 AÑOS DE CLASE MEDIA-ALTA”, AFIRMA JOSÉ LUIS NUENO

una de los 30 empleados que trabajan en la sede de Uterqüe. La mayoría ronda ia treintena. Entre todos suman ocho nacionalidades. Según De la Iglesia, de recursos humanos, son la metáfora de lo que sucede en las tiendas.

Unas estanterías atiborradas de bolsos y otras prendas cercan el espacio. “Los traemos de mercadillos de segunda mano. Algunos están cochambrosos, pero los volúmenes, formas y detalles nos inspiran. El vintage está en nuestro punto de mira”, afirma Albos. Y afiade: “Damos mil vueltas a cada detalle”. Su discurso tira por tierra los dardos envenenados que la competencia lanzó en su momento. Aquel “Inditex no diseña,  copia”. Manuel Ruyman, de 29 años y también diseñador, apunta: ‘Viajamos,    acudimos a las pasarelas    y  consultamos webs de streetstyle y revistas. Nunca cogeríamos un diseño de Vuitton para copiarlo”. No escatiman en viajes. “Cuando volamos a Nueva York, Hong Kongo París, fotografiamos a transeúntes y escaparates”, dice Ruyman. Y si los diseñadores viajan, compras da la vuelta al mundo. ‘Buscamos los mejores proveedores y fábricas. Vamos a Asia unas cuatro veces al año”, asegura María Medems, de compras.

La máxima es cuidar cada detalle con la dedicación con la que una madre se ocupa de un hijo. “Uterqüe es el capricho de Amando Ortega. Las colecciones se nutren de muchas referencias, pero poco profundas. Por producto, hay unas 600 unidades, aunque las hay también de 300. En bisutería, de algunos modelos hay 80″, dice Carolina Diéguez, responsable de comunicación. Añade: “Todo se mima: los tejidos se compran en ferias europeas y no por muestrario [ta piel es de Italia); los bolsos y zapatos se elaboran artesanalmente en Elda y Petrer (Alicante]; el denim, en Turquia, y los collares (varios, de madreperla), en India”. Uterqüe no se anda con tonterías, hace las cosas por todo lo alto. “Si una piel no cumple con los requisitos, se devuelve aunque signifique un retraso de tres semanas”, explica el diseñador Ruyman.

El equipo dibuja un porvenir exclusivo. La firma es la más cara del grupo, pero su precio cunde. “En moda es el mejor valor por dinero que da Inditex. Los materiales son más nobles que los de Zara: cachemir, seda, piel..”, opina José Luis Nueno, profesor de marketing del IESE. Uterqüe se concibe antes de la crisis económica. “El accesorio es una parte esencial del boom de consumo que vive España en 2006. Es el único artículo de impulso que puede comprar una mujer que ha perdido la talla. No importa  cuánto mida o pese, siempre podrá comprar un bolso, un anillo o un zapato”, explica. “Es el crecimiento natural de Inditex para el eje de edad que no cubría. Se dirige a dientas que empezaron a vestir de Zara hace 35 años”. El nicho son mujeres de 35 a 65 años, señoras con un poder adquisitivo medio-alto que buscan la calidad de un Loewe -símbolo del lujo español- en versión asequible. “En el momento en el que Amando Ortega se plantea Uterqüe, Loewe está en declive. Dos firmas hicieron astillas del árbol caído. Tous y Carolina Herrera venden más bolsos que Loewe, y sus productos cuestan 190 euros, Uterqüe encaja entre los bolsos de 20 euros y los de 600. Es una fórmula inteligente”.

Uterqüe vende zapatos a 89 euros de media, bolsos a 149 y vestidos de piel a 169. El equipo rechaza el adjetivo coro. “El precio que marca la etiqueta es el que es porque ofrecemos calidad”, defiende Lila Lavasani, de compras y de 33 años. Femando Rama, director de tiendas, tira de anécdota. Al poco de nacer la firma, una clienta se acercó, bolso en mano, y le inquirió: “Esto no es piel, ¿verdad? No es que crea que su firma sea mala, pero el precio no corresponde a lo que tengo entre las ma nos”. Rama sentencia: “El producto se ha ganado a la clienta. En dos años hemos cambiado su mentalidad. Ya no cuestiona la calidad”, Belén Arroyo, responsable de comunicación de Tempe (central de bolsos y zapatos de Inditex en Elche, Alicante), asegura: “Perdemos dinero con algunos modelos. El precio es estratégico, se paga ta tendencia y se fija lo que la clienta puede pagar. Los beneficios proceden del volumen total de ventas”.

La marroquineria chic era un cebo que Amancio Ortega no podía dejar escapar. Bimba &  Lola, la firma creada en 2006 por María y Uxía Domínguez, tercera generación de los Domínguez, demostró que el lujo asequible era una fórmula infalible. Su lema “caprichos originales y versátiles” les funcionó. En 2007 alcanzaron unas ventas de 37 millones euros y cerraron 2008 con 50. Abrieron 70  tiendas en su primer año, una hazaña. Uterqüe se distancia de Bimba & Lola. Los negocios de la primera son pequeños. Los de Uterqüe, espaciosos y estratégicos. “Buscamos el mejor emplazamiento en cada ciudad: ha de ser un local vistoso situado en la calle principal de la zona comercial”, explica Rama, director de tiendas. la fórmula da prestigio: convencen sus escaparates, las dependientas y el producto. El boca a boca hace el resto. Uterqüe, como Inditex, no gasta en publicidad. La tienda es su caballo de Troya. Es lo que los analistas llaman “mancha de aceite”. Conquistan el mundo mediante locales insignia con notoriedad comercial y prestigio y se abren tiendas paulatinamente. Uterqüe cuenta con 70 tiendas en 15 países del mundo.

Otra piedra angular es la integración. En Inditex, y por ende en Uterqüe, lo hacen todo: diseño, fabricación, distribución. Entre el diseño de un artículo y su desembarco en tienda median semanas. En el caso de sus competidores, meses. La plataforma logística de Inditex en la localidad madrileña de Meco es el corazón que hace latir esa maquinaria. Tiendas como la de la calle de Serrano (Madrid I reciben mercancía tres veces por semana; las del resto de la Península, dos, y las más alejadas, una. “La comunicación entre la directora de tienda y el departamento de compras es esencial. Compras sabe qué se ha vendido, de qué color y talla. Así pueden reponer con algo parecido”, explica el director de tiendas. La apertura del primer local de Uterqüe en Pamplona el pasado julio tuvo una acogida espectacular. Cada lunes, comunicación recibe un e-mail con las ventas del fin de semana. Pamplona fue la cuarta en España. La sobriedad caracteriza a Uterqüe. Sus colores corporativos son el gris y el rosa pastel. Sus tiendas son de madera, y la iluminación, tenue. Como el empresario Amando Ortega, Uterqüe conquista por su anonimato, por su protagonismo silencioso, por su expansión calmada. La cadena facturó en 2009. su primer ejercicio completo, 44 millones de euros. No es una cadena de crecimiento rápido, pero con Inditex detrás se puede dar el lujo de la paciencia. “Queremos ofrecer calidad, pero no competir con Chanel. No nos interesa el logo. En nuestros artículos casi no se ve la marca”, dice Rama, director de tiendas. Controlan la imagen en todo momento: “Vigilamos dónde, cómo y cuándo sale un reportaje sobre Uterqüe”, confirma Diéguez. responsable de comunicación. En sus costuras reina también la perfección. Como el resto de los eslabones de Inditex. tas fábricas de Uterqüe en Elda y Petrer (donde se fabrican bolsos y zapatos) funcionan con precisión de relojero. Las empresas son amplias, la luz entra a raudales y los horarios son razonables. Elois dirige una de ellas. “Llevamos tres años con Uterqüe. Todo nos va mejor que antes. No se necesitan avales y pagan por encargo. Son exigentes y piden rapidez. Llevan las de ganar porque el que llega primero, llega dos veces”, sentencia Elois. Algo que Inditex practica desde el día uno. Hace ya 15 años.

María Overlar recoge la opinión de José Luis Nueno en este artículo publicado en El País Semanal (Extra), el día 08 de Octubre de 2010

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Resulta raro encontrar a un experto que se atreva a aseverar que el dinero en metálico no solo se utilizará cada vez menos en los próximos años, sino que desaparecerá del todo. Para José Luis Nueno, profesor de la prestigiosa escuela de negocios IESE y uno de los participantes de la Future Agenda 2009 (informe en el que expertos de todo el mundo presentan soluciones a los retos del futuro), la extinción del papel moneda “es un hecho”. El profesor augura que cuando el dinero en su totalidad pase de estar formado por átomos a estar formado por bits, esto implicará menos libertad de movimientos para el individuo y más para la colectividad. “Hoy una persona no tiene que acreditarse para soltar un fajo de billetes”, aclara Nueno, “pero para el pago electrónico hay que introducir una clave”. Según el profesor, así se evitaría la circulación de dinero negro, puesto que las transacciones serán mucho más transparentes. Enrique Dans, profesor de Sistemas de Información en el IE Business School, incide en este apartado y asegura que el dinero en la Red es “mucho más seguro” que el dinero físico. Lo ilustra con el siguiente ejemplo: “Si a mí me roban por la calle la cartera, esos billetes no están asegurados. Si me roban la tarjeta y la utilizan, sí”. Dans extiende esta noción de seguridad al comercio electrónico. “Cualquier movimiento queda reflejado en la Red. Si alguien utiliza mi tarjeta en Internet, puedo trazar esos movimientos”.

¿Y por qué en España se mantiene aún ese miedo a efectuar compras en la web? “Es cultural”, opina Dans, “sabemos cómo se utiliza el dinero físico, y lo hacemos con un sentido común; nadie va por la calle enseñando un fajo de billetes”, y remata: “Ese sentido común todavía no existe del todo en el uso de dinero en la Red”.

El grado de transparencia que aportan los pagos electrónicos juega en contra de la privacidad del ciudadano, puesto que absolutamente todos sus movimientos (en el caso de que careciera de dinero físico) quedan registrados. Enrique Dans considera que es absolutamente vital que un tercero garantice nuestra privacidad. En este punto, el profesor Nueno ve un auge de las empresas de tecnología en detrimento de los bancos. Y enumera: “Sistemas de reconocimiento de voz, de retina, anchos de banda con mayor capacidad para transmitir datos, sistemas de firma electrónica, sistemas que garanticen la privacidad, autenticidad y efectividad en los pagos, al fin y al cabo”. “Es un mercado grandísimo para muchas empresas de tecnología y telecomunicaciones, que empequeñecerá para las entidades financieras. Los inmigrantes, por ejemplo, ya no tendrán que pagar elevadas tasas y tipos de interés para enviar remesas de dinero a sus países, les bastará con darle a un botón en su móvil, por ejemplo”, añade. El profesor Nueno opina que “los bancos dejarán de ser una parte indispensable para mover el dinero, y el movimiento de dinero tendrá un coste muy cercano a cero”. Nueno sentencia: “La desaparición del papel moneda beneficiará más a los pobres que a los ricos”.

El IESE se ha pasado un año restaurando un edificio singular cerca de Central Park, en lo mejor de Manhattan, donde ubicará su sede de Nueva York. Le ha costado unos 14 millones. Cabe pensar que la escuela de negocios española no se hubiera atrevido a tal gasto de no ser por las magníficas posiciones alcanzadas en los principales rankings internacionales de MBA publicados por Financial Times, The Economist, Business Week o The Wall Street Journal.
Como por arte de magia, el IESE se ha encumbrado a lo más alto. El año pasado consiguió lo que no hace mucho parecía imposible: situarse como la mejor business school del mundo, según el ranking de The Economist, posición que consolidó este año al situarse en el segundo puesto en la de Financial Times. España, que hace siete u ocho años aparecía ya en estas listas, pero en posiciones inferiores, ocupa actualmente los primeros puestos. En la lista de Financial Times hay dos españolas (IESE e IE Business School) entre las 15 primeras. Solo comparten el podio con una británica y otra francesa. Entre las españolas están también ESADE, ESCP Europe y EADA.

Artículo escrito por Fernando Barciela publicado en El País Negocios (Suplemento Extra), el día 30 de Mayo de 2010

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La opción vital de la soledad que proliferó en tiempos de bonanza vive horas bajas – El paro y las dificultades le han quitado todo encanto

Pero la crisis no perdona, y ejercer hoy de single en España es más difícil. Los solos —o impares, como se suele traducir en España—, no sufren la crisis más que los demás. Pero la sufren. Hay 155.700 hogares formados por una sola persona que está en el paro, un 74% más que hace un año. El número de quienes buscan compañeros de piso, a la vista de algunos portales de Internet, casi se ha duplicado. El crecimiento de hogares unipersonales después del incremento trepidante, echa el freno. Y las separaciones, esa fábrica de singles que trabajó a pleno rendimiento con el divorcio exprés, ha bajado ahora el ritmo, por el fin de ese efecto y también por la crisis económica. Eso sí, su consumo es el que mejor aguantó el tipo el año pasado.

“Es que el del single ha sido un fenómeno económico en España. Hemos vivido 10 años de casi pleno empleo en el que la gente ha podido emprender proyectos individuales y los han llevado a su máxima expresión social. Después de haber estado estigmatizado, ha habido cierta glorificación del soltero, la imagen de que tenía el mundo a sus pies”, reflexiona el profesor de marketing de IESE José Luis Nueno, experto analista de consumo.

Patricia F. reniega de la etiqueta que las consultoras de consumo han decidido colgarle. Aun­que por sus condiciones de vida es una single de libro. Soltera, con 40 años y 12 de experiencia en el sector, la empresa de informática en la que trabajaba dio un tijeretazo a su plantilla el pasado enero y decidió prescindir de ella, que cobraba 3.000 euros brutos al mes y podía vivir sola en su piso alquilado en Barcelona. “Porque con el paro, no tengo ni para la mitad de mis gastos. Lo he recortado todo: salía a cenar fuera como mínimo dos veces por semana, y ahora sólo salgo si se organiza la fiesta en casa de amigos. No soy de comprar mucha ropa, pero si algo me gustaba, no tenía que pensarlo. En momentos así trabajas para ti, vives como te apetece, pero ahora no”, resume esta licenciada en Filosofía y Sociología, dentro de su nueva economía de guerra.

De vivir sola, también ha pasado a buscar un compañero de piso para ayudarse a pagar los 600 euros de alquiler. “Pero eso tampoco es tan fácil ya como antes, porque ahora hay mucha gente alquilando habitaciones que le sobran para pagar la hipoteca, y los precios bajan”, asegura.

Idealista.com, uno de los portales de Internet con más usuarios para la búsqueda de viviendas, lo corrobora a golpe de cifra: su oferta de pisos compartidos en Madrid la semana pasada era de 2.245 anuncios, frente a las 1.799 de hace sólo seis meses. Lo mismo ocurre en la capital catalana: de los 367 pisos compartidos del mes de septiembre, a los 675 de la semana pasada. Y los precios, tal y como sospechaba Patricia, bajan levemente: de 370 euros de

La oferta de pisos compartidos se ha disparado en seis meses
Algunos vuelven con sus padres. La familia sale al rescate

media a 360 en su ciudad, Barcelona, y de 360 a 350 en Madrid. Son los puntos de España con mayor oferta de pisos compartidos, aunque en el total del país también crece la oferta y se moderan los precios: de 330 a 320 euros como promedio, según Idealista.com Meetic, una plataforma de Internet que pone en contacto a solteros y se ha convertido en un suculento negocio de 133 millones de euros el año pasado, pasó miedo en enero. Las suscripciones, después de subidas trepidantes, bajan por primera vez. “Temimos que esto fuera una tendencia y bajamos el precio de 30 a 20 euros, pero nos equivocamos. El precio no es un problema”, apunta José María Ruano. En febrero las suscripciones  remontaron. Y Meetic dejó de nuevo el precio en 30 euros mensuales.

Carmen Gómez, directora del Panel de Consumo de la consultora Nielsen España, quita hierro esta coyuntura y pone la visión en el largo plazo. “Es cierto que los singles no son los reyes del mambo, y que ahora ya se habla menos de ellos, pero a largo plazo son un público muy importante. Entre 1991 y 2005 pasaron del 13% al 21% de los hogares y gastan mucho más per cápita”. Claro que, el acelerón del citado periodo ha echado el freno y desde 2005 ha crecido un solo punto, hasta el 22%. “Un solo punto, pero no está mal, todo un punto”, insiste Gómez.

Además de económico, el de los singles ha sido un fenómeno demográfico, alentado por el ba­by boom (nacidos durante la explosión demográfica de entre 1960 y 1975). De ahí la explosión de nuevos productos (minienvases para personas que viven solas) o negocios (agencias de via jes especializadas) a las que ha dado lugar.

El de los solos es también el único sector cuyo consumo creció el año pasado, según los datos de TNS Worldpanel. Sus compras en alimentación, bebidas o droguería subieron un 2,3%, cuando el resto del grupo formados por parejas con hijos o personas solas con descendencia bajaron.

Pero cuando un hogar formado por una sola persona entra en crisis, la estructura se tambalea. Una opción, en ocasiones, es regresar al hogar paterno. Y no es un trago fácil. A Rosa Alonso le acaba de ocurrir, a los pocos meses de estrenar su soltería. Dentro del microcosmos del single, ella, con 23 años, pertenece al sector más joven. Vivía en un piso de alquiler con su pareja, compañero de trabajo de una de esas firmas intermediarias de hipotecas que brotaron como setas con el boom del mercado del ladrillo, hasta que rompió hace unos meses. El pasado febrero, la compañía, caída en desgracia, cerró y dejó a ambos sin trabajo. Acaba de volver a casa de sus padres. “Y no me siento muy single ahora, claro”.

“Esto es algo que ocurre en las recesiones, suelen servir para la cohesión familiar. Porque al final, en momentos así, sale la familia al rescate, ésa es la red en países como España. Las otras redes, las sociales, son más para chatear”, apunta Nueno.

Y es que en otros países la cultura del individuo, del joven que se busca la vida, está más afianzada. En 2007, el mayor peso de los hogares unipersonales, sobre el 40%, se encontraba en Suecia, Noruega y Dinamarca, seguidos de Alemania y Francia. Fuera de Europa, Japón es el país con mayor proporción de hogares single, el 29%, según la agencia Euromonitor.

Amanda Mars recoge la opinión de José Luis Nueno en este artículo publicado en el suplemento Vida&Artes de El País, el día 27 de Marzo de 2009

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Directivo de alto nivel, este año ha sido nombrado vicepresidente ejecutivo de Nestlé, la primera multinacional alimentaria del mundo

Es uno de los directivos españoles que han desempeñado un puesto más elevado en la historia, como máximo ejecutivo de las Zonas Europa y América de la empresa de alimentos más grande del Mundo: Nestlé, SA. Este barcelonés de 56  años ha desarrollado una carrera clásica en las empresas de productos de consumo.

Pocas personas saben más que él sobre alimentación, sobre café y sobre nutrición. Escuchar a Luis Cantarell hablar de estrategia del sector evoca el punto de vista de quienes han llevado, a lo largo de muchos años, su ejecución del día a día, pero sobre todo el del directivo que contribuye a formularla.

“Cuando ceno en casa de amigos en España”, me cuenta, “tarde o temprano todos comentan su admiración por el éxito de Nespresso, cómo les gusta el producto y qué acierto ha tenido Nestlé con una idea así. De hecho, y sin desmerecer a Nespresso, que es una marca de 1.700 millones de francos suizos, ¿conoce usted Stouffer’s? ¿Habla usted de Barilla en las cenas con amigos? Ambas son marcas de más de 7.000 millones de francos suizos, silenciosas, menos ruidosas, notorias, pero forman parte de una familia con más de 20 Nes-marcas, multimilmillonarias”.

Quizá eso es lo que pasa también con Luis Cantarell. Es mucho más efectivo que conocido.

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