De acuerdo con el anuncio en su sitio en la red, el 2 de septiembre Zara lanza su tienda on line, que será operativa inicialmente en España, Reino Unido, Italia, Portugal, Francia y Alemania. El comunicado es un pantallazo de 3 segundos que permite a duras penas leer la mitad del mensaje. Desde que a mediados de julio, en su presentación en la junta de accionistas de Inditex su vicepresidente anunció escuetamente ese propósito y plazo, el pantallazo resume lo que la empresa textil más grande del mundo ha hecho explícito sobre ese proyecto.
Lo poco de más que se conoce es el resultado de la magnitud del proyecto y el rumor que suscita. Se sabe quién lo lidera, un directivo de la casa, promovido al cargo por su buena reputación como implementador y reconocido por sus colegas en las funciones que tendrán que prestarle apoyo.
Muchos detallistas de moda se han adelantado a Zara en poner sus productos a la venta en internet. Grandes marcas y otras modestas; muchas enseñas españolas. No es pionera ni en el grupo Inditex, donde Zara Home realiza parte de su cifra de negocio en la red, en 17 países, desde el 2007. En general las ventas de los tenderos de moda que montan tiendas on line en nuestro país son modestas, y su rentabilidad decepcionante.
La decisión ha sido controvertida: entusiasma a algunos mandos y no consigue sacar de su escepticismo a otros. La filosofía del grupo ha sido mantener la autonomía comercial de las cadenas, por lo que lo lógico es que las ventas y costes del nuevo canal consoliden independientemente con cada cadena según se vayan sumando al comercio electrónico. El despliegue de un nuevo modelo de distribución cuya rentabilidad y riesgos se ignoran sobre el modelo comercial más respetado, rentable y previsible del sector es causa lógica de recelo por parte de sus gestores, máxime donde la presión comercial con la que bregan es extrema. Conseguir la confianza y el compromiso de los responsables de las marcas y sus equipos es clave en el éxito del lanzamiento.
Como suele ser habitual en los días previos al lanzamiento de una tienda on line, se da acceso a los trabajadores de la empresa para que hagan transacciones y pruebas con el fin de detectar problemas técnicos y verificar su navegabilidad, intuitividad, simplicidad y la calidad de la experiencia de compra. Muchos de ellos no deben dar crédito a que Zara esté a punto de lanzar aquello a lo que, con argumentos razonables, se ha resistido hasta convertirse en un entrante tardío.
La diferencia más acentuada entre un tendero y un fabricante es que el primero busca su éxito empresarial a base de desperdigar sus activos, más cuanto mayor es su expansión geográfica.
Por su parte, los fabricantes obtienen su máxima eficiencia cuando los concentran.
Zara renunció a ser fabricante desde sus orígenes, pero durante años su genética comercial se ha manifestado, por supuesto, diseminando activos comerciales por el mundo, e incluso en sus relaciones con sus subcontratistas industriales, más numerosos y desperdigados geográficamente que sus tiendas (4.000 talleres en casi 20 países en el 2002) y aún hoy cuenta con 2.000.
El comercio electrónico, en su aspiración de concentrar activos persiguiendo economías de escala y conocimiento, se parece más a los fabricantes que a los tenderos, en aquellas y en sus servidumbres. Una de estas es la renuncia a la gradualidad de los detallistas. Las tiendas se abren al ritmo al que sus gestores acumulan conocimientos y capital. Primero en proximidad geográfica o cultural y sucesivamente, más lejanos y exóticos. El tendero evoluciona y adapta sus tiendas porque puede fragmentar el coste y el riesgo a equivocarse: las prueba en una o unas pocas tiendas, y las extiende al resto si la superan. Zara tiene tiendas prototipo en la central, donde se explota la prueba al límite, y una cultura gradual que en muchas cosas le permite no acertar a la primera, de forma asumible.
El comercio electrónico permite alguna gradualidad, pero muchas de las inversiones son tan elevadas como compactas e indivisibles. Una decisión equivocada puede ser fatal. Superada esta fase de inversión, la posibilidad de prueba y error que proporciona una tienda en la red es casi instantánea, su coste se aproxima a cero, y la veracidad de su resultado es total, al someter, por ejemplo, una prenda prototipo al plebiscito de la compra de todos los visitantes de la tienda de la red, un beneficio que se extiende a la calidad de las decisiones de las tiendas de la calle.
Los directivos de Inditex tienen que haber descartado la posibilidad de fracasar , ya que se trata de la cadena más grande del grupo, la más vigilada por analistas (Citigroup anunció el miércoles que las ventas de Zara van a aumentar 4% con este canal), por sus rivales y consumidores. La boñiga del buey pasa menos desapercibida que la cagada de golondrina. Que Zara, con ventas de 7.900 millones de euros el año pasado no venda 300 en la red en su ejercicio de debut ¿cómo puede decepcionar a los analistas?
Lo más interesante de este hito, sin duda, es la forma en la que lo que antes eran justificaciones para una cosa hoy lo son para lo contrario. Por ejemplo, Zara no vendía en la red porque en España el comercio electrónico no existía. Hoy, Zara depende de las ventas españolas en un 30%, y cada vez más de mercados en los que el comercio electrónico es una realidad.
También se aducía que la experiencia en la tienda de Zara era tan importante como el producto, y cualquier acción que amenazara la frecuencia de la visita era desaconsejable. Hoy la montaña se tiene que acercar al consumidor, y aprovechar las tiendas para estímulo de la compra de impulso en la red. Usted llega cansado a su casa, y se sienta frente a la tienda de Zara on line: se compra usted lo que sea, casi seguro, más de lo que necesita. Se salta la cola en la caja y en el probador. Lo recibe en 48 horas, y como tiene usted 328 tiendas en España en las que puede devolver lo que no le guste, la frecuencia combinada de su visita presencial y virtual aumentará, a la vez que su compra de impulso.
Por ello se lanza en los mercados con más tiendas de la enseña: aquí (328), Francia (114), Italia (78); o Portugal, Alemania y Reino Unido (65 cada uno). Si Zara acierta en la solución logística a esta fuente añadida de complejidad, el éxito puede superar los pronósticos más optimistas
Estos países se encuentran entre los primeros en los que puso tienda la cadena, y donde la clientela es de mayor edad. La venta de moda en la red es muy popular entre mujeres de 24 a 35, un grupo que todos los tenderos de ladrillo quieren impresionar. Una buena presencia en la red rejuvenece el mix de patronos, y prolonga su viabilidad futura. Conseguir este objetivo es el mejor aval a la frescura de un concepto que tiene 35 años, pero los celebra en privado.
Otro sólido argumento en contra era que el principal reclamo en la red es el precio, y Zara ya tiene un posicionamiento creíble de valor que se percibe con mayor contraste frente a los rivales de la calle que los de internet. Sin embargo la recesión nos ha hecho tan tacaños, racionales y dados a comparar que ha llamado la atención de proveedores y aumentando la oferta virtual, y poco a poco, está consolidándola como alternativa. ¿No es mejor dominar este canal antes que lo haga un rival de la calle, un pure play de la red o el propio subcontratista chino?
Finalmente, Zara debe su éxito a fabricar los estilos que otros ponen en escaparates, revistas o pasarelas. Tras varios años mostrando los suyos en smartphones y ordenadores sin ponerlos a la venta, ha llegado la hora de hacerlo y dejar de parecerse a lo que se ha tenido tanto éxito en sustituir.
Artículo de José Luis Nueno publicado en Dinero – La Vanguardia, el día 22 de Agosto de 2010 Foto: Marc AriasDescargar PDF: Bueyes, montañas y profetas
